“执行力”是否到位既反映了企业的整体素质，也反映出领导的角色定位。领导不仅仅要制定策略和下达命令，更重要的是必须具备执行力。企业的各级领导都应该身先士卒地执行任务，并在执行过程中发现和弥补策略计划的不足，这是企业管理成败的关键所在。因此，企业领导要坚持“两手抓”，一手抓策略，一手抓执行，两手都要硬！策略和执行对于企业的成功来说，缺一不可，二者是辩证统一的关系。策略是企业未来发展的指南，由策略再去导出各式各样的执行方案。在制定策略的时候必须考虑执行力问题，好的策略应该是与企业的执行能力相匹配的。
许多人认为领导就是制定策略，而执行属于细节问题，不值得领导费神。这些领导认为自己的角色定位在于描绘企业远景，定好策略，至于执行嘛，那是下属的事情，作为领导，自己只需要授权就行。这个观念是绝对错误的。相反地，执行应该是领导最重要的工作。实际上，真正优秀的领导制定策略之后，会身体力行地参与执行，只有在执行过程中才能够准确及时地发现执行是否能够实现策略，原来的策略有哪些应该调整，这样才不至于因环境的变化而导致策略的失败。如果领导角色定位错把忽视执行当成必要的授权，等到发觉策略不能执行，这时候再修改调整策略，可能已经晚了。
前人常说，领导者不必事必躬亲，诸葛亮事必躬亲，导致积劳成疾，不幸早逝。但是，企业领导想想：有谁比自己更了解企业的人员、营运以及企业所面临的内外环境？执行是在总的指导原则下去实现一些具体的目标，有没有偏离总的指导原则，只有领导者的心里最清楚，所以领导者不参与执行是不行的。当年诸葛亮死后，他的后继者缺乏他这种执行能力，结果蜀汉政权很快就灭亡了。
提倡企业的执行能力，并不是要让企业领导事必躬亲，但企业领导应该在加强自身执行能力的同时，重视培养下属的执行力。作为企业领导，一方面自己要身先士卒，勤勤恳恳、兢兢业业地工作，同时还要要求下属及所有员工，向自己的工作标准靠拢。
当然，领导不可能经常亲自去强调员工必须要像自己一样对待工作，但可以通过企业文化来影响所有的员工。领导要亲自带头执行企业的计划命令等，努力营造一种良好的企业执行文化，让每一个员工都积极去执行企业的任务，积极思考如何更快更有效地执行。良好的企业执行文化，还要求员工在用心做事的同时，讲究速度、质量、细节和纪律。这也需要领导者首先做出表率，就像狼王在考察“前线”时，自己首先要遵守纪律，屏住呼吸，不能让敌人发现狼已经潜伏到了它们的身边，否则只会带一个坏头，只会让事情变得糟糕起来。现代企业的领导人，应该学学狼王的身先士卒，带好自己的队伍。
企业要重视培训员工的技能
狼的生命是短暂的，狼群的数量是有限的。在狼群里，任何一只狼死亡都会削弱狼群的战斗力。因此，狼王为了防止青黄不接，特别注重培养“人才”，培养幼狼的生活能力。在狼群里，老狼和大狼总是不断地教导或者提醒幼狼，让幼狼们从小就能够团结在一起，接受狼群的社会秩序与传统。成年狼有空就和一些幼狼嬉戏，向它们传授经验，让幼狼学到未来可能承担的领导能力，了解到整个狼群的未来发展趋势等等。
狼是天生好奇的动物，它不会将任何事物视作理所当然，它们喜欢亲身去体验和研究陌生的事情。一根驯鹿的骨头，一只鹿角、一块野牛皮、一颗小松果，或者露营者遗留的登山背包，以及里面所包含的各种物品，都可能让狼感到惊异与神奇，都有可能成为狼的玩具。狼喜欢神秘、新奇的发现和意外惊喜，通过观察，它们会从中学到许多知识，而且会经常使用这种方式去学习，即使是在忙碌的狩猎期间，狼也会表现出对环境高度的好奇心。
狼在培育幼狼方面，具有高超的智慧。狼会在幼狼有独立能力时坚决离开它，以锻炼它们的独立生存能力。和人类一样，狼也明白，送给人一条鱼，只能让他一天不挨饿；教他钓鱼的方法，可以让他一辈子不挨饿。它们从小就培养幼狼的独立捕食能力，有时候它们会叼来一些受伤的小动物，让幼狼自己去捕杀，以培养幼狼的进攻能力。
狼这种培育幼狼的方法对我们现代企业培训员工颇有启示意义。许多企业都面临着一个尴尬的局面：一方面人才市场上人才过剩，一方面企业又难以找到合适的人才。为什么呢？一个很重要的原因就是，现代社会人心比较浮躁，企业总想一步到位招到熟练的员工，想尽法子到处挖人。既然企业有这样的心态，员工为什么不可以有这样的心态呢？所以，频繁跳槽成了他们的家常便饭，随时都会造成企业岗位缺人，公司运营受到影响。解决这种局面的最好办法是什么呢？采取同样的手段“空降”？这样并不划算：一是提高了人力资源的成本；二是“空降”者不熟悉企业文化，在短期内不会创造价值，而且“空降”者是否可靠，是否有被别人再次挖走的可能？这是难以把握的。因此，与其“空降”，还不如自己平时多培养人才！
公司对员工技能的培养，既能够提高员工的工作效率，又能够让他们感觉到自己有发展空间，最重要的一点是：可以防备万一。一旦有熟练员工或者管理层跳槽，公司能很快找到一个有同样能力和素质的人补上这个职位，不至于影响到企业的生产和日常管理。
许多人都喜欢把启发和培训员工看成是人力资源部门的事，其实，在现代企业中，企业的管理者都应该丰动启发员工学习、合理安排员工的业务培训。管理层要针对员工的业务水平和业务特点，积极配合公司的培训部门对员工进行培训，或者为他们提供一些学习机会。许多知识都是从实践中得来的，企业员工在接受培训的同时，还要在工作中不间断地学习，进一步提高自己的业务水平。当然，要营造这样的氛围，需要管理人员来完成。
在当今社会，管理者不仅要善于沟通，还要善于根据员工的特点不断培训、提高他们的业务水平。管理者必须负责选拔合格而且有发展潜力的员工，并对他们进行有效的系统培训。
随着生产力的迅猛发展，技术和设备更新速度的加快，管理者终日忙于计划、组织、指挥和控制的日子已一去不复返，他们必须学会运用适当的人际关系技巧来激励员工，必须培养积极的工作关系；必须及时学习，把先进的技术和理念传授给员工。管理的目的就是为了更有效地提高公司的业绩，而要提高公司的业绩，必须首先提高员工的工作业绩。管理者除了创造合适的工作环境，为员工的个人发展提供机会外，还要学会担当足球教练的角色，帮助员工提高业务水平，及时让员工接受新技术培训，对有贡献的员工给予奖励。
在某些高效企业里，管理者更像是一个教练，他们对员工不仅管得住，而且还在为员工提供工作便利的同时，观察员工在工作上存在的不足，并有针对性地对其进行辅导和技能培训。管理者对员工进行培训时，要具备倾听能力以及表达真实的赞赏和感谢的能力。管理人员要在员工“首次”做某事之前，对他们进行特殊的鼓励，介绍完成这项工作的大致程序和方法；此后，还要帮他们进行工作总结，在总结中找出不足，有针对性地进行培训，帮他们走向成熟。
在企业里，管理者对员工的培训更多的是进行业绩辅导。这就要求管理者要和员工建立良好的人际关系，要和员工有面对面的令人鼓舞的交流。管理者要善于不停地转换角色，积极参与员工的工作，在提高业绩方面对员工进行指导和建议。
对于那些新进企业的员工，管理人员必须对其进行业务培训，充当他们的教师。这时，管理者对业务能力的传授以及对本职工作的责任，将影响着新员工的成长。业绩是通过人取得的，管理耆必须对员工的发展负责，必须想办法尽快提高他们的业务水平。作为管理人员，要把自己所了解的业务知识尽快地毫无保留地传授给他们，不要把公司的培训交给外来人，这是极不负责任的表现，也很难达到培训目的。现在提倡“养生式”管理的公司一般都付给员工高于市场平均的工资，希望吸引更优秀的人才，最有效地降低成本，一人顶两人。这样的经营思路就更需要管理者重视员工技能的培训工作。
员工要很好地发展自己，必须有一个良好的职业生涯规划。职业生涯规划就是确定我们的工作将带来什么。西方有一句谚语说：“如果你不知道你要到哪儿去，那通常你哪儿也去不了。”你必须先知道自己想要什么，才懂得去追求什么。许多人没有认识到这一点，他们消极地面对自己的职业、未来，根本没有对自己进行职业规划，这不仅是对自己不负责的一种表现，更是对自己的职业、自己的家庭，以及整个社会的一种轻视。每一个人的成长阶段都是相似的，员工进入企业就必须有一个职业发展的规划。只有这样，才知道自己想做什么，该做什么，管理人员只有了解了员工的职业规划，才能对员工进行有针对性的培训，才能使企业做出相应的计划安排。
管理者要培训员工提高业绩，就必须敢于直面员工在业务方面存在的问题。这就要求管理者本身应该是一个出色的业务员，并有说服令员工由差劲的业绩提升到满意业绩的鼓动能力。在培训他们时，管理者要直接指出员工业绩的欠佳，并用非批评的口吻告诉他们要改进业绩。管理人员要激励他们不忘初衷，努力培养业务能力，与同事齐心协力，共同提高，共同把业务做好。
管理者在帮助员工制定职业规划以后，应该指导员工解开企业组织中的种种难解之“谜”，培训员工应付种种危机和处世的能力。此外，培训员工时，要注意培养员工的自尊心。员工的业绩是要受到自尊心、自信心很大影响的，那些有自信心、自尊心的员工，通常能够在业务上做出比较好的成绩来。作为管理者，在培训员工业务水平时，要增强他们的自尊心。培养自尊是业绩辅导的结果，它来自于员工提高自己业绩水平和解难技巧的自我意识之中。培养自尊对管理者和员工同样有益，因为它有助于产生协同关系。
