将客户服务上升至企业营销战略的高度，服务的内涵与外延将得到空前的提升和发展。企业从产品的研发，原辅材料的采购，产品的生产和品质管理以及各种营销活动都将围绕着客户服务这个主题而展开。例如海尔公司推行的“人单合一”的企业管理理念就是从新品的研发，到生产品质管理，再到营销平台，围绕着客户服务这一理念而展开的。终端客户与企业之间形成互动，企业在各个环节来满足客户的需求，保障客户的利益。
将客户服务列入企业的经营战略，应把握住三大要领：
一、建立明确而清晰的客户服务战略。工业品行业的客户服务的核心意旨是个性化贴身服务。也就是针对不同类型的客户特征制定出相对应的客户服务方案。这就需要企业根据自身产品的特征以及资源优势来建立明确而清晰化的客户服务战略。而不是将客户服务当作企业的宣传口号或常规的营销行为。
客户服务战略包括了三方面内容：一。建立以客户服务为核心的组织结构。企业内部的生产，技术，品管，采购到财务，营销等各个部门都围绕客户价值和利益和核心，建立起内部的管理和考核机制。二。创立以“服务”为导向的企业文化和价值观。既然我们倡导全员服务的概念，那就势必要求企业所有员工都必需建立起强烈的客户意识，在实际经营中的每一个环节都能为客户利益提供保证。
二、实现客户服务可视化的管理。客户服务可视化管理是指在企业内部对员工而言，各项管理制度必需被所有员工所理解和接受，并具备较强的可操作性和可量化的指标。对客户而言能直接体会到服务给其所带来的利益和价值，并未愿意为此付出合理的成本。
例如：上海贝尔通讯设备公司制定了“服务快车”的经营战略，制定了1.2.3.4.5的服务管理标准：
1.一个使者：服务快车是促进和保证贝尔实现企业使命的一个使者。
2.两种客户：客户、客户的客户都是我们的客户，有现实客户，也有潜在客户，现实客户中还有两种，我们的现实客户和别人的现实客户，都是我们的客户，遇到有需求的客户，我们提供搭便车的服务。
3.三个时段：作为一个拥有社会责任和宏伟使命的贝尔公司，我们的服务应该是为客户提供售前、售中、售后等三个阶段的全程服务，不能在客户面前表现出“铁路警察各管一段”的狭隘服务思想。对应到服务快车售后服务的性质，我们要树立提示性的咨询、现实性的维护维修、预防性的咨询等三时段的全程服务。
4.四“着”和谐：着想：提前为客户、客户的客户想到问题，全面地想到问题，把问题处理在爆发状态或扩大危害程度之前。着急：急客户、客户的客户之急所急，我们处理客户交换机故障的时间对于客户的时间、客户的时间而言，不是等比的关系，而是级数级的影响关系。着落：对于客户的每一件咨询请求、申告、投诉等要作到处处有着落，事事有人管，对于服务快车的职员，人人有事干，人人管好每件事。着装：统一订制的工服以及配备、配带的工具是服务快车工作人员着装的整体组成，公司配备的工具是使者性职员外貌的组成部分。
5.五“度”统一：
（1）服务速度：
a。接受客户投诉申告的第一速度，振铃不超过三响。
b。充分发挥现有人财的资源和力量，迅速联络对应远程支援工程师、维护工程师（也可充当异地远程支援工程师），回复客户，回复客户的速度，要求做到自接到电话的一小时内，回复客户。
c。工作人员或配件迅速传递和到达客户现场的速度，取故障件的工作由贝尔承担，快递业务由贝尔负责，因为有规模效应的问题，贝尔的快递业务肯定比客户的快递业务多，所以，坏件和替换件的快递由贝尔负责，但是服务费用由客户出，替换件也是可以考虑的，只要有现金押金就可以解决问题。
d。处置故障或问题的速度要达到规范要求，并要不断提升规范要求的时间，现场处理问题完成任务的速度要有保证，比客户对客户的承诺要快。
（2）服务精度：
每次的售后服务，要求树立不再有重复的精品意识，没有后患的零缺陷意识，服务规范的实施要精益求精。
（3）服务深度：
根据服务协议提供对应深度的标准服务或增值服务。
（4）服务广度：
适应性满足客户需求、创造性引导客户的发展要求，增强自有发展能力，拓展市场业务。
（5）服务高度：
服务的质量和效果要高于从前的自己，高于我们的竞争对手，高于客户的期望，高于我们现有的经验。而且服务的高度是建立在服务的速度、服务的精度、服务的深度、服务的广度等基础上的。
三、对企业的客户服务体系进行定期的评估企业建立起来的客户服务体系是否能真正实现其价值？这个评判权并不在企业手中，而掌握在服务的对象手中。任何一个服务体系都不是凭空创建的，而是围绕着客户的价值杠杆而建立起来的。同样企业的任何服务都不是真正意义上“无偿的”，客户在享受服务的同时是付出额外成本的。这就是在服务价值与服务成本之间进行评估。如果客户认为获得的服务利益小于付出的成本，在客户眼中企业提供的服务是没有价值的。
对企业而言，建立优质体系而完善的服务体系的最终目的在于：通过客户质量的提升来为企业创造出更多的企业价值。任何的服务自然都需要有成本付出的，企业的成本付出能否获得合理的回报，也是就评估企业客户体系的重要标准。如果企业在客户服务上花费的成本大于获得的实际利益，即使这种服务体系再完美也是难以维持的。
因此对企业客户服务体系的评估是围绕着客户价值和企业利润两个关键点而进行评估的。这两个关键点就像杠杆的两极需保证相互间的平衡。服务体系理当兼顾到这两个极点。
