沃尔玛为了在商品销售成本上充分体现规模效益，往往采取仓储式经营来提高效率。
例如，山姆会员店内要尽量利用所有的货架空间，储存和陈列商品。价格也不是标在每件商品上，而是统一标在货架上，这样简单醒目，便于统计。
上述三个方面在保证商品价格方面都起着很重要的作用，其中，采购环节最为关键。沃尔玛在对待供货商问题上态度坚决，对他们毫不相让。
早在山姆开始开设富兰克林小店时，山姆就设法绕过加盟连锁店时的承诺——必须有80%货物从总店采购，并支付佣金。他总是设法自己开着车到田纳西寻找各种便宜的货源，千方百计地直接从制造商处进货。在折扣百货业初期，零售业的供货来源全由中间商提供，为此零售店要损失15%作为中间商的佣金这样导致一些折扣百货店商品的价格比传统百货公司的还贵。而山姆认为，只有那些真正有助于提高本公司采购效率，或降低采购成本的中间商，才能得到合理的佣金，否则，最好是绕过中间商，直接向制造商采购。
山姆说到做到，20世纪80年代沃尔玛扩张期，山姆力求从交易中排除制造商的销售代理，直接向制造商订货，同时将采购价降低2%～6%，如果制造商不同意，沃尔玛就中止与其做生意。这样做的目的是为了减少进价，不必付给中间商佣金。由于沃尔玛令人羡慕的销售能力，各制造商都纷纷派销售主管赴本顿威尔商谈具体条件。山姆回忆说，在沃尔玛的销售额达到10亿美元之前，许多供货商只将其视作阿肯色州偏僻地区的小店，对于他的直接进货的要求往往不理不睬。而到80年代初，沃尔玛的销售规模已超过10亿美元，且年均增长30%以上，这时的供货商已不能忽视它了。
当然，也有一些供货商囚怕引起连锁反应不同意减价。1986年，约1000家制造商组成制造商代表组织，开始在全国新闻界展开一场谴责沃尔玛的宣传运动，如在《华尔街》杂志刊登一全页广告，谴责沃尔玛越过制造商销售代理直接进货的政策。
沃尔玛与制造商之间冲突不断，还有一个原因是在于沃尔玛采购人员的强硬态度。公司规定采购人员不得接受免费餐或供货方代表的任何礼物，以避免任何可能损害公司利益的事情发生，沃尔玛还要求供货商派代表来本顿威尔的总部谈生意，而不是自己派员去供货商处。这样招致许多制造商的不满，有人甚至称沃尔玛为“美国最粗暴的客户。”
这种对抗当然对沃尔玛不利，于是，山姆也想要改变这种状况。到80年代末，技术进步提供了更多可督促制造商降低成本、削减价格的手段，因此也不再需要早期的那种强硬对抗，沃尔玛开始全面改善与供货商的关系，主要是通过计算机联网和电子数据交换系统与供货商分享信息，从而建立起伙伴关系。其中鲜明的例子就是皇后公司与沃尔玛的合作。两公司的计算机进行联网，让供货商随时了解其商品在沃尔玛各分店的销售和库存变动情况，据此调整公司的生产和发货，从而将效率提至最高，成本降至最低。所以，实际上许多主要供货商在沃尔玛的本顿威尔总部都有长驻代表，从那里就直接协调了公司生产、发货与沃尔玛订货的关系，也就不再需要中间商了。
沃尔玛与供货商努力建立伙伴关系的另一做法是为一些沃尔玛的大型供货商安排适当空间展示他们的产品，有时甚至让他们自行布置展区，以在店内造成一种更吸引人、更专业化的购物环境，与百货公司和专业店争夺顾客。
沃尔玛与关键供货商建立伙伴关系的努力收到了良好的效果，不仅协调了公司的发展，也为商品的高质量、低价格带来了保证。
