2010年11月中旬，中海石油化学股份有限公司（简称中海化学）成立10周年纪念活动在其所属的海南基地举行。嘉宾满堂，热情洋溢！在海南省，这是一件大新闻。
在一般社会公众眼里，这家企业还远远不如她的控股股东中国海洋石油总公司（简称中国海油）更有名气，她的历史不是很长，也比较低调，而且化肥行业本身似乎也是一个缺少公众关注度的领域！
在化肥行业，我接触过很多企业，其中包括不少超大型的化肥企业。然而，在第一次接触中海化学的时候，我却有些不同的感受，而且这种感受主要来自于细节印象：
第一个印象是司机。我到位于海南省东方市的海南基地进行实地调查时，在机场见到了接我的司机小伙子。司机当地口音很浓、很亲切。通过路上聊天，我知道，他是东方市本地人，一直在海南基地工作。他很质朴，我们还聊了很多公司的有趣事情，言语中，他对公司充满了自豪、感恩、依恋之情。司机一路上很在意我的休息，车速保持很好，尽量不让我感到很疲劳。我想，拥有这样司机的公司应该是一家有前景的公司。很多企业可能对此不太在意，其实，司机往往是外界接触的第一位企业员工，他们可能是公司发放给外人的第一张名片。
第二个印象是骨干员工。在访谈和培训过程中，我接触了几百位中海化学的干部和骨干员工。我与我的团队先后对北京总部、海南基地、内蒙古基地、湖北基地的高层、中层及基层干部和部分骨干员工进行了全面的访谈，并进行过相关培训，感受到了这些干部员工的奉献精神及热情参与的积极态度，体会到了他们的职业素养及认真的劲头，不少人非常愿意给我们讲述他们创业的艰辛和快乐、讲述公司近年的变化，流露出很强的感情寄托，与我们接触的很多管理者和员工都让我感受到他（她）们的执着。一个经过了重组整合的公司能够拥有这样的中基层团队实属不易，值得骄傲！因为我曾经看到过一些经过重组整合的公司团队的彷徨、无奈！
第三个印象就是公司的高层领导团队。在写作过程中，我们先后对创业时代的领导者，现任中国海油副总经理吴振芳、董事长吴孟飞、CEO兼总裁杨业新，以及高层管理团队中的方勇、陈恺、周凡、全昌胜、梁明初、缪乾等进行了深入访谈，给我们留下了极为深刻的印象：敬业、执着、认真、细心、有激情、为人谦和，对于企业管理有着系统的了解，对于关键问题有着自己的判断，对于过程的细节极为较真。
正是这样的一系列的印象让我看到了新时期国有企业的希望，也让我们突然想到一个近年开始热起来的称谓——新国企！
新国企，这个名词大约出现在2003年前后，是经济学界对于进入21世纪以后一批影响力越来越大、经济效益持续增长、经营管理富有特色的大型央企的一种评价性名词，代表者包括中国移动通信集团公司、中国海洋石油总公司、中粮集团有限公司、中国远洋运输（集团）总公司等，其主要的特征被经济学家们概括为：拥有清晰、长远的经营发展战略；独具特色的企业文化；股份多元化、现代化的公司治理结构；具有鲜明特点的企业领导人。
确实，近10年来，我们国家涌现出一大批有实力、有影响力的新型央企。与这样规模和影响的央企相比，中海化学显然是小字辈。不过我们发现，中海化学不仅具有上述经济学家归纳的新国企特点，还具有一些鲜明特色的新内涵，这些新内涵更能让人们看到新型国有企业的活力：
一是非垄断性。不像有些超大型央企，中海化学身处市场竞争激烈的非垄断型化肥行业，她不是依靠行业政策或者政府扶持成长起来的，而是通过战略设计、核心技术、管理能力和积极参与竞争获得了相对优势。
二是整合成长。中海化学不仅通过项目立项，依靠自身建设和生产，实现逐步的发展，更着力于通过整合有基础的传统国有企业逐渐形成自身整体的核心竞争力。
三是文化共建。在各类的并购重组案中，文化整合都是一大难点。典型的做法有两种：其一是短时期内将并购企业的文化强行植入被并购企业，此举容易导致并购企业人员的逆反心理，国内很多并购案没有好的结果，这是主要因素之一；其二是保留完整的原有企业文化，结果常常造成与并购企业两张皮的局面。中海化学的做法则是以中国海油文化为底色，在尊重被并购企业文化的基础上力促两者相互融合，共建新的企业文化。
四是管理创新。并购整合过程中最容易被忽视的就是管理，而中海化学能够将诸多传统国企整合为一家具有活力的新型企业，其管理创新的关键作用最为值得关注。借助于中国海油成熟的管理理念，中海化学根据被并购企业的实际情况，进行了从生产到销售、从研发到人事、从内控到决策的全方位系统管理创新，迅速激发了原有企业的潜在活力，使其能够与公司其他企业形成一体化的完整体系。
五是科学治理。清晰而完整的治理结构是中海化学的得意之笔。其股东大会、董事会良性而高效的运转获得股市的一致认可，公司决策机制和管控体系也令投资者倍加称道。中海化学是一家在香港上市的公司，只有拥有符合现代企业制度的治理结构，才能让中国海油、投资者及相关利益者信任中海化学的领导团队。正是高度规范的治理结构使得这家诞生只有10年的企业看起来活力十足。
六是领导团队。领导班子能否有效发挥自身合力，直接影响着企业的发展。以往国有企业的效率常常因为“二心”（党组织的“核心位置”和行政领导的“中心位置”）不一致而大打折扣，由于班子成员的不合甚至矛盾而搞垮企业的现象也屡见不鲜。整合了诸多不同类型企业的中海化学内部情况自然也非常复杂，各单元与总部之间的关系也很微妙。由此，班子成员的统一、睿智、高效显得格外重要，一把手的领导艺术尤为关键。总裁兼CEO杨业新的从“心”开始的领导艺术，以及充分发挥班子成员优势的“授权”管理使得高层管理团队成为公司高效运营的发动机。
当然，有人会说，既然化肥行业是一个充分竞争的行业，那就让民营企业千帆竞渡嘛，为什么中海化学这样的央企还要挤进这个本来已经利润很薄的地盘上来呢？
确实，很多国有企业的人也持类似看法，尤其是一些具有垄断优势的企业，不少人还真看不上化肥那一点点利润。那么，中海化学为什么还一定要这么积极性十足地参与到这场薄利竞逐中来呢？
对此，他们的回答是：化肥，是粮食的粮食！掌握粮食的粮食，就是为提升农业竞争力、推进农业现代化创造不可替代的价值！
当我们看到世界范围内对农业资源、农资资源控制权（国际巨头对于钾肥的控制、外资对于国内农产品的控制和对于化肥领域的渗透）的争夺日益白热化的时候，当我们看到我国GDP位居世界第二但农业现代化进程还依然严重滞后的时候，当我们看到日本大地震和利比亚战争引发能源与资源危机的时候，当我们感受到中海化学人对于农民的那份感情和对中国农业转型的那种紧迫感和责任感的时候，我们突然明白了中海化学人对于基础资源——农业资源的青睐心结所在，感受到了他们从上到下一直强调的那份独特、甚至有些孤寂的使命感——通过自身的努力使化肥行业成为一个具有高技术含量并能够帮助农业进步的关键要素，从而推动中国农业走向现代化！
那么，我们就来看看中海化学究竟是怎么做的吧！
周永亮
2011年4月
