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第1章 创新是科学,还是艺术?

21岁的时候,他从中南工业大学冶金物理化学系毕业进入北京有色金属研究院。

26岁的时候,他成为北京有色金属研究总院高级工程师、副教授。

27岁的时候,北京有色金属研究院在深圳成立比格电池有限公司,由于和他的研究领域密切相关,他被任命为公司总经理。

29岁的时候,一个偶然机会,他放弃舒服日子,去做了苦行僧———开创一个在当时可以看到市场空间却无任何核心资源的企业———比亚迪。

36岁的时候,在国内外企业围剿下,历经七载春秋,他神奇般地将公司的镍镉电池的产销量做到全球第一、镍氢电池排名第二、锂电池排名第三,成为享誉全球的“电池大王”。

37岁的时候,他又斥巨资高歌猛进汽车行业,面对已经红海一片的汽车市场,誓言成为“汽车大王”。

41岁的时候,比亚迪在深圳展示了其多年研发的铁电池成果———以铁电池为动力之一的F6DM轿车正式亮相。其核心技术铁电池一度成为商业神话。

43岁的时候,F3以29万多辆的销量成为当年中国车市单一车型销量冠军,其发展速度被誉为“火箭速度”。同年,胡润研究院公布:他以财富人民币350亿元成为当年的中国首富? ?

他就是王传福。

从王传福的传奇故事中,我们不难发现:王传福的发展是直线型,即使有曲线,其总体方向也都是向上延伸。由此,大家都不禁会问:是什么因素成就了这位商界奇才?很多人认为是智慧、能力和汗水,而王传福却认为:最关键是敢于创新。

创新是支撑比亚迪走向一个又一个成功的航标塔,穿越一重又一重巨浪的关键力量。那什么才是创新呢?如何做到创新呢?多年来,大家一直争论不休,不见定论,唯有参照诸多成功者的前行足迹。

有人认为,创新是科学,一切遵循科学标准;也有人说,创新是艺术,创新无定式。其实,这都没有对和错,只要看创新带来的结果,消费者掌声的多寡足以说明一切。就像“无论黑猫白猫,只要能抓到耗子就是好猫”一样,以结果证成效。因此,我们需要从成功案例中去总结经验,从标杆企业中找方法和规律。我们从王传福的商业神话中可以看到,在他引导下的创新既是科学,更是艺术。或许正因此,他的很多创新是颠覆性的,甚至让人无法理解。最终,饱受非议的他就是通过这种混合创新模式,创造了一个又一个商业传奇。

一、科学性创新

科学性创新就是以科学理论或者方法作为创新指导方向。王传福所推崇的家文化,就是通过心理学家马斯洛提出的五层次需求理论,构建了满足不同员工需求的制度文化,把形形色色的“小家”组建成了一个温馨的、一体化的“大家”,最终形成了“家庭—学校—军队”三角形、稳固的文化架构。这是典型的科学化管理模式。此外,铁电池的成功研发、电动车震惊世界等创新传奇,无不是创新科学的结晶,更是科学管理的成功体现。另外,比亚迪在品质管控、工艺流程方面的创新也都是依据科学标准进行创新引导。由此可见,创新有了科学作为基础,可以使其更坚固。

二、艺术性创新

艺术性创新就是依据人性特点、市场环境进行的反常规、反传统,甚至是颠覆性的创新。实际上,创新不仅是科学,还是艺术。也只有具有艺术化创新的把握,才能创造更多的商业传奇。苹果、谷歌、IBM皆是如此。而在比亚迪也能看到这样的创新案例。目前,比亚迪的员工数量完全可以用“人山人海”来形容,作为“一家之长”的王传福却把管理引向艺术化路径———简单管理,28个事业部只向王传福一个人汇报,把大家都批判的集权管理做成了成功楷模。按照常规管理模式,金字塔形管理是大型企业中常见的管理模式,但王传福却通过这种“非复印”管理模式,避免了大企业的臃肿病、拖拉病,让企业虽为庞大的巨人,在行动上却能做到迅如脱兔,这是典型的艺术化管理变革所带来的益处。

此外,为了给新员工锻炼和实践的机会,王传福也采取了艺术管理模式。刚毕业的大学生,一上来就接触整车项目,且每年花几千万元购买全球最新名车,让这些学生们练习拆卸。其中,不乏宝马、奔驰、保时捷等。面对如此昂贵的车型,有年轻研发人员不敢轻易“下手”,王传福竟然用钥匙把车划破,然后让这些学生“拆破损车”,在这种艺术化管理的氛围中,这些学生很快成长为工程师。按照王传福的话说:“如果你把人看作创造者,他就是设计师。”这种反传统的创新管理,在比亚迪随处可见。

三、融合性创新

实际上,王传福的很多创新都游走在科学与艺术之间,是无法进行严格区分的。比如制造模式,通过“机器 工人=机械手”的半自动化模式生产高性价比汽车。在其中,机器部分毫无疑问是科学,而与工人组合后的半自动化模式却有艺术化色彩,但王传福通过科学管理,其生产品质一如标准化、自动化的管控,且通过工艺创新节省了成本,使生产也变得更灵活多变。这就是一个典型的科学与艺术的融合。此外,还有非专利技术的集合、垂直整合产业链等,都是两者结合的经典案例。如上所言,无论科学还是艺术,都是以结果为准绳。坚持高性价比竞争力的比亚迪,创造了很多不寻常,而这其中自然离不开王传福的创新智慧。

实践出真知。我们从王传福的创新智慧中不难发现,创新确实是科学,也更是艺术。甚至可以说是“艺术为体,科学为用”。实际上,王传福的这些创新智慧在我们进行创新变革时,确实是一个很好的借鉴。在此,我需要提醒大家的是,所有模式都不是用来直接复制的,因为复制比亚迪模式是难以成功的,这不是简单地在电脑上复制“文件”。市场背景、团队构成、企业文化,甚至企业管理者,都不一样,谈何全面的成功复制?但是,王传福的智慧、思维却是可以复制的,思想可以武装到任何行业、任何地点、任何时间。思想无敌,智慧可用。我的终极愿望就是,通过本书,能让“思考者行动,行动者思考”。

在此,我还需要说明的是:因为时间和能力所限,书中疏漏和不当之处在所难免。由于经常出差,使撰写工作时断时续,更让我的整体思路变成了散点整合。此外,在本书撰写过程中,我也参考了很多媒体对比亚迪的采访报道以及中外专家的智慧思想,在此一并表示感谢。如果没有这些基础素材,很多思路将难以获取和延伸。最后,希望本书能给大家带去一些思考、一些借鉴。

龙啸

2011年5月15日

创新红绿灯下的“一慢二看三通过”

现在,“创新”已经是各个领域的口头禅、流行语,谈话中动辄就是创新,一度呈泛滥成灾之势。

但大家对创新的理解往往是五花八门,甚至是“瞎子摸象”。那么,创新到底是什么呢?在经济学中,创新概念源自世界著名经济学家熊彼特在1912年出版的枟经济发展理论枠。熊彼特在这部著作中明确提出:创新是指把一种新的生产要素和生产条件的“新结合”引入生产体系。它基本包括下面五种情况:一是引入一种新产品,也就是创造出消费者还不熟悉的产品或者发掘出一种产品的新特性;二是引入一种新的生产方法,也就是创建大家在实践中还未知悉的生产方法;三是开辟一个新的市场,也就是企业开创以前不曾进入的市场,即开拓出一种新的渠道或市场;四是获得原材料或半成品的一种新的供应来源,这是供应环节的创新;五是实现任何一种工业的新组织,比如形成一种垄断地位或者打破一种垄断地位都属于这个范畴。

回归市场层面,这样的创新案例比比皆是。比如微软通过产品的不断更新换代的策略来垄断市场;比如比亚迪通过“工人 工具”的半自动化生产模式完成生产制造的创新;比如苹果在移动PC、MP3、电纸书、游戏机之间找到功能集成的新市场空隙? ?这些都是对熊彼特的“创新”概念的实践验证。其实,从众多案例本身而言,创新就是打破惯性思维,借助某些技术或者跳出常规的智慧,把很多常态中的所谓“不可能”变成“可能”。也正是基于这一个显著特点,创新已经成为企业实现市场破局的神方良药。

市场短兵相接的白热化竞争,把很多企业压在冰底,面对头顶厚厚的冰层,很多企业难以翻身,寻求“神药”的想法也就在心中潜滋暗长了。众所周知,作为中国企业,特别是中小型企业,既要面对不对等竞争,还要面对动态竞争。一方面,要跟资本、管理、技术等全面领先的跨国公司市场争夺市场蛋糕。这种一场接一场的不对等战役,多处于“逆水行舟”的危险处境。在很多时候,如果稍有松懈,就会被海水无情地打翻,甚至跌进无情的冰层间;另一方面,也要跟国内同行展开近距离的巷战。庞大的市场疆域,也造就了日新月异、千变万化的动态式竞争,让很多企业不得不以变制变。最要命的还不止这些,而是竞争者彼此之间往往非常熟悉,很容易复制或取代你现有的优势。由于相互之间更为了解,其竞争也就更显得艰辛。在这种竞争背景下,很多谋求快速发展的中小型企业一直身处“内忧外患”的竞争状态中。稍不留神,就很快会被对手甩在后面,“三年河东,三年河西”已经成为竞争常态。尤其是随着生产过剩时代的到来,市场很容易被搅成一块巨大的泥团,跟随者难以实现超越,领先者也无法甩掉跟随者。换一个方式来讲,就是你今天凭借某一点创新超越了我,明天我又借助另一个热点超过了你。在此时,如果没有持续的、独特的创新模式,企业不仅无法成长,还会面临被竞争对手蚕食、拖垮,甚至被鲸吞的危机。在市场的压迫下,创新必然成为很多企业的唯一选择。

近十多年来,国内企业的创新已经有了飞速发展与全新变革:渠道创新、营销创新、品牌创新、模式创新、产品创新等,都曾让人们耳目一新,甚至赞叹不已。但结果呢?很多创新就像流行音乐一样,匆匆地去,一如匆匆地来,留下的只是一丝丝慨叹。对此,甚至还有人半开玩笑地说:“不创新等死,创新是找死。”事实不就是如此吗?三株凭借渠道创新,风光四年后,几乎是一夜之间就倒下了;秦池凭借传播创新,曾号称“每天开进央视一辆桑塔纳,开出一辆豪华奥迪”,结果也是昙花一现;凭借概念创新的“爆果汽”,在2003年由健力宝公司的主导下横空出世,但短暂的时尚旋风后,却是销声匿迹;汇源凭借产品创新,找到了男女需求差异化的切入点,将“他 她-”推向市场,就在行业一片喝彩的时候,可谁又料到创新道路“百战多”,最终倒在了充满掌声的舞台上。类似的梦断创新路的案例有很多,很多创新产品(企业)往往是风光了几年后,就被消费者无情地抛弃了,这也难怪有了“不创新等死,创新是找死”的偏激论断。

那么,到底是什么原因造成了这些创新的猝死和短命?为什么这些创新不能帮助企业走出泥潭,引领企业未来?

实际上,创新是一种长跑战略,而不少企业却把它看作短跑战术。目前,很多企业管理者都肯定地认为,创新就是想方设法地吸引消费者,以此达到销量的领跑。这原本没有错,创新的目的就是创造更多的利润。但创新是一个战略体系,是伴随企业成长的“马拉松”,而不是帮助企业渡难关的阶段性战术,也不是仅仅做了“短跑”准备,就可以“乘风破浪”。企业要想护佑创新战略走长远,并能够产生长久的效益,企业必须有相匹配的管理、文化等综合能力。这样,才能让创新成为长跑战略。秦池光顾着做销量了,竟然连产品品质的基本原则都放弃了。这种创新如何走远?内行看行情,外行看热闹。别看很多企业动辄就产生创新战略,但基本上没有几个是能够把自己的创新战略坚持下来,并发扬光大的。对于很多企业来说,一旦所谓创新迎来了丰收,就会低头忙于应付订单,并没有考虑到长远的市场战略。对此,有专家一再强调“羚羊定律”的重要性:对羚羊来说,决定的因素不是谁打败了狮子,而是谁跑得更快!但是,羚羊终归是羚羊,你必须学会做狮子。在发展初期,为了生存可以做短期效益的事情,当渡过了生存难关,就必须考虑整体战略,即如何做成狮子。只有这样,你才能看得更远、发展更大和能力更强。当然,如果在初期就按照狮子的方向去做,只是偶尔做羚羊过渡一下,也未尝不是一种最佳选择。但是,企业必须学会这种智慧和能力,否则就难免会遭遇“昙花一现”的创新死结。

很多企业都犯了创新基本原则的“戒律”:创新是关注消费者的喜好与需求,而不是凭借自己的喜好。但实际上,很多企业就喜欢为炒作而创新,甚至不“哗众取宠”不罢休,在概念上做得花里胡哨,却忽略了消费者的真实需求。在这样的背景下,企业常常是“创新未捷身先死”。依照世界战略大师大前研一的观点,顾客是所有战略的基础。企业只有首先考虑到顾客的利益,才能做到最好、最长久的创新。可口可乐、宝洁等跨国企业之所以能够长盛不衰,其中一个秘诀就是始终把“是否能够符合消费者的要求”作为产品创新的最高标准。当很多企业忙于炒作概念的时候,这些企业却始终坚持做最优秀的产品。实际上,只有产品满足消费者真实需求的创新,才是能够保持活力的、有价值的营销,也才能有能力不断地推动更多有价值的创新。企业应当让创新既能符合消费者需求,又能引领消费者需求。

企业创新猝死和短命的因素有很多,在上面我只是简单地谈了两点。而最关键的是,如果我们深层地理解创新,就应该把创新当成一种持久战略,而不是战术或者救市稻草。即使不得已而为之,也要尽快转变这种观念,规避由此带来的后期风险。只有这样,创新才能如经典老歌,长盛不衰。当我们去看比亚迪创新的时候,就会发现,王传福已经把创新作为战略渗透到企业的一言一行。如果把王传福的创新智慧比做一辆汽车的话,那么环境是路况,战略是方向盘,人员是车的油门,产品是车的左轮,管理是车的右轮? ?最终,这些创新协调到一起后,形成了真正有效的、长久的创新跑车,快速地驰骋在市场高速路上。更重要的是,还能保持一种稳定、安全的速度,让企业能够远离创新陷阱。

创新确实是一个危险的战略游戏。做好了,可以规避红灯风险,创造绿色通道,最终,创造出传奇故事;做不好,就会出现闯红灯的结局,或者很多车纠结一起,结果都无法通行。那么,如何做成创新“故事”,并规避创新“事故”呢?从交通常识上看“红灯停,绿灯行”,从王传福的创新案例来看,那就是做好创新的“一慢二看三通”。“一慢”就是从战略上做到精细化、长久化的规划,并做到创新链条的整体协同。“二看”就是要看企业内部情况和市场发展情况,通过两者的衡量作出最适合的创新策略。知己知彼,百战不殆。这既是战争兵法,也是营销创新精髓。“三通过”就是产品、人员、营销都要匹配。产品是战场上的武器,其精良与否决定了成功率。队伍的精干程度,也决定了你能否创造市场奇迹。营销是一种智慧,何时发动营销战,如何发动,如何配合等,这些都需要企业家有谋有略,这样才能打赢长久的创新战。

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