21岁的时候，他从中南工业大学冶金物理化学系毕业进入北京有色金属研究院。
26岁的时候，他成为北京有色金属研究总院高级工程师、副教授。
27岁的时候，北京有色金属研究院在深圳成立比格电池有限公司，由于和他的研究领域密切相关，他被任命为公司总经理。
29岁的时候，一个偶然机会，他放弃舒服日子，去做了苦行僧———开创一个在当时可以看到市场空间却无任何核心资源的企业———比亚迪。
36岁的时候，在国内外企业围剿下，历经七载春秋，他神奇般地将公司的镍镉电池的产销量做到全球第一、镍氢电池排名第二、锂电池排名第三，成为享誉全球的“电池大王”。
37岁的时候，他又斥巨资高歌猛进汽车行业，面对已经红海一片的汽车市场，誓言成为“汽车大王”。
41岁的时候，比亚迪在深圳展示了其多年研发的铁电池成果———以铁电池为动力之一的F6DM轿车正式亮相。其核心技术铁电池一度成为商业神话。
43岁的时候，F3以29万多辆的销量成为当年中国车市单一车型销量冠军，其发展速度被誉为“火箭速度”。同年，胡润研究院公布：他以财富人民币350亿元成为当年的中国首富？ ？
他就是王传福。
从王传福的传奇故事中，我们不难发现：王传福的发展是直线型，即使有曲线，其总体方向也都是向上延伸。由此，大家都不禁会问：是什么因素成就了这位商界奇才？很多人认为是智慧、能力和汗水，而王传福却认为：最关键是敢于创新。
创新是支撑比亚迪走向一个又一个成功的航标塔，穿越一重又一重巨浪的关键力量。那什么才是创新呢？如何做到创新呢？多年来，大家一直争论不休，不见定论，唯有参照诸多成功者的前行足迹。
有人认为，创新是科学，一切遵循科学标准；也有人说，创新是艺术，创新无定式。其实，这都没有对和错，只要看创新带来的结果，消费者掌声的多寡足以说明一切。就像“无论黑猫白猫，只要能抓到耗子就是好猫”一样，以结果证成效。因此，我们需要从成功案例中去总结经验，从标杆企业中找方法和规律。我们从王传福的商业神话中可以看到，在他引导下的创新既是科学，更是艺术。或许正因此，他的很多创新是颠覆性的，甚至让人无法理解。最终，饱受非议的他就是通过这种混合创新模式，创造了一个又一个商业传奇。
一、科学性创新
科学性创新就是以科学理论或者方法作为创新指导方向。王传福所推崇的家文化，就是通过心理学家马斯洛提出的五层次需求理论，构建了满足不同员工需求的制度文化，把形形色色的“小家”组建成了一个温馨的、一体化的“大家”，最终形成了“家庭—学校—军队”三角形、稳固的文化架构。这是典型的科学化管理模式。此外，铁电池的成功研发、电动车震惊世界等创新传奇，无不是创新科学的结晶，更是科学管理的成功体现。另外，比亚迪在品质管控、工艺流程方面的创新也都是依据科学标准进行创新引导。由此可见，创新有了科学作为基础，可以使其更坚固。
二、艺术性创新
艺术性创新就是依据人性特点、市场环境进行的反常规、反传统，甚至是颠覆性的创新。实际上，创新不仅是科学，还是艺术。也只有具有艺术化创新的把握，才能创造更多的商业传奇。苹果、谷歌、IBM皆是如此。而在比亚迪也能看到这样的创新案例。目前，比亚迪的员工数量完全可以用“人山人海”来形容，作为“一家之长”的王传福却把管理引向艺术化路径———简单管理，28个事业部只向王传福一个人汇报，把大家都批判的集权管理做成了成功楷模。按照常规管理模式，金字塔形管理是大型企业中常见的管理模式，但王传福却通过这种“非复印”管理模式，避免了大企业的臃肿病、拖拉病，让企业虽为庞大的巨人，在行动上却能做到迅如脱兔，这是典型的艺术化管理变革所带来的益处。
此外，为了给新员工锻炼和实践的机会，王传福也采取了艺术管理模式。刚毕业的大学生，一上来就接触整车项目，且每年花几千万元购买全球最新名车，让这些学生们练习拆卸。其中，不乏宝马、奔驰、保时捷等。面对如此昂贵的车型，有年轻研发人员不敢轻易“下手”，王传福竟然用钥匙把车划破，然后让这些学生“拆破损车”，在这种艺术化管理的氛围中，这些学生很快成长为工程师。按照王传福的话说：“如果你把人看作创造者，他就是设计师。”这种反传统的创新管理，在比亚迪随处可见。
三、融合性创新
实际上，王传福的很多创新都游走在科学与艺术之间，是无法进行严格区分的。比如制造模式，通过“机器 工人=机械手”的半自动化模式生产高性价比汽车。在其中，机器部分毫无疑问是科学，而与工人组合后的半自动化模式却有艺术化色彩，但王传福通过科学管理，其生产品质一如标准化、自动化的管控，且通过工艺创新节省了成本，使生产也变得更灵活多变。这就是一个典型的科学与艺术的融合。此外，还有非专利技术的集合、垂直整合产业链等，都是两者结合的经典案例。如上所言，无论科学还是艺术，都是以结果为准绳。坚持高性价比竞争力的比亚迪，创造了很多不寻常，而这其中自然离不开王传福的创新智慧。
实践出真知。我们从王传福的创新智慧中不难发现，创新确实是科学，也更是艺术。甚至可以说是“艺术为体，科学为用”。实际上，王传福的这些创新智慧在我们进行创新变革时，确实是一个很好的借鉴。在此，我需要提醒大家的是，所有模式都不是用来直接复制的，因为复制比亚迪模式是难以成功的，这不是简单地在电脑上复制“文件”。市场背景、团队构成、企业文化，甚至企业管理者，都不一样，谈何全面的成功复制？但是，王传福的智慧、思维却是可以复制的，思想可以武装到任何行业、任何地点、任何时间。思想无敌，智慧可用。我的终极愿望就是，通过本书，能让“思考者行动，行动者思考”。
在此，我还需要说明的是：因为时间和能力所限，书中疏漏和不当之处在所难免。由于经常出差，使撰写工作时断时续，更让我的整体思路变成了散点整合。此外，在本书撰写过程中，我也参考了很多媒体对比亚迪的采访报道以及中外专家的智慧思想，在此一并表示感谢。如果没有这些基础素材，很多思路将难以获取和延伸。最后，希望本书能给大家带去一些思考、一些借鉴。
龙啸
2011年5月15日
创新红绿灯下的“一慢二看三通过”
现在，“创新”已经是各个领域的口头禅、流行语，谈话中动辄就是创新，一度呈泛滥成灾之势。
但大家对创新的理解往往是五花八门，甚至是“瞎子摸象”。那么，创新到底是什么呢？在经济学中，创新概念源自世界著名经济学家熊彼特在1912年出版的枟经济发展理论枠。熊彼特在这部著作中明确提出：创新是指把一种新的生产要素和生产条件的“新结合”引入生产体系。它基本包括下面五种情况：一是引入一种新产品，也就是创造出消费者还不熟悉的产品或者发掘出一种产品的新特性；二是引入一种新的生产方法，也就是创建大家在实践中还未知悉的生产方法；三是开辟一个新的市场，也就是企业开创以前不曾进入的市场，即开拓出一种新的渠道或市场；四是获得原材料或半成品的一种新的供应来源，这是供应环节的创新；五是实现任何一种工业的新组织，比如形成一种垄断地位或者打破一种垄断地位都属于这个范畴。
回归市场层面，这样的创新案例比比皆是。比如微软通过产品的不断更新换代的策略来垄断市场；比如比亚迪通过“工人 工具”的半自动化生产模式完成生产制造的创新；比如苹果在移动PC、MP3、电纸书、游戏机之间找到功能集成的新市场空隙？ ？这些都是对熊彼特的“创新”概念的实践验证。其实，从众多案例本身而言，创新就是打破惯性思维，借助某些技术或者跳出常规的智慧，把很多常态中的所谓“不可能”变成“可能”。也正是基于这一个显著特点，创新已经成为企业实现市场破局的神方良药。
市场短兵相接的白热化竞争，把很多企业压在冰底，面对头顶厚厚的冰层，很多企业难以翻身，寻求“神药”的想法也就在心中潜滋暗长了。众所周知，作为中国企业，特别是中小型企业，既要面对不对等竞争，还要面对动态竞争。一方面，要跟资本、管理、技术等全面领先的跨国公司市场争夺市场蛋糕。这种一场接一场的不对等战役，多处于“逆水行舟”的危险处境。在很多时候，如果稍有松懈，就会被海水无情地打翻，甚至跌进无情的冰层间；另一方面，也要跟国内同行展开近距离的巷战。庞大的市场疆域，也造就了日新月异、千变万化的动态式竞争，让很多企业不得不以变制变。最要命的还不止这些，而是竞争者彼此之间往往非常熟悉，很容易复制或取代你现有的优势。由于相互之间更为了解，其竞争也就更显得艰辛。在这种竞争背景下，很多谋求快速发展的中小型企业一直身处“内忧外患”的竞争状态中。稍不留神，就很快会被对手甩在后面，“三年河东，三年河西”已经成为竞争常态。尤其是随着生产过剩时代的到来，市场很容易被搅成一块巨大的泥团，跟随者难以实现超越，领先者也无法甩掉跟随者。换一个方式来讲，就是你今天凭借某一点创新超越了我，明天我又借助另一个热点超过了你。在此时，如果没有持续的、独特的创新模式，企业不仅无法成长，还会面临被竞争对手蚕食、拖垮，甚至被鲸吞的危机。在市场的压迫下，创新必然成为很多企业的唯一选择。
近十多年来，国内企业的创新已经有了飞速发展与全新变革：渠道创新、营销创新、品牌创新、模式创新、产品创新等，都曾让人们耳目一新，甚至赞叹不已。但结果呢？很多创新就像流行音乐一样，匆匆地去，一如匆匆地来，留下的只是一丝丝慨叹。对此，甚至还有人半开玩笑地说：“不创新等死，创新是找死。”事实不就是如此吗？三株凭借渠道创新，风光四年后，几乎是一夜之间就倒下了；秦池凭借传播创新，曾号称“每天开进央视一辆桑塔纳，开出一辆豪华奥迪”，结果也是昙花一现；凭借概念创新的“爆果汽”，在2003年由健力宝公司的主导下横空出世，但短暂的时尚旋风后，却是销声匿迹；汇源凭借产品创新，找到了男女需求差异化的切入点，将“他 她-”推向市场，就在行业一片喝彩的时候，可谁又料到创新道路“百战多”，最终倒在了充满掌声的舞台上。类似的梦断创新路的案例有很多，很多创新产品（企业）往往是风光了几年后，就被消费者无情地抛弃了，这也难怪有了“不创新等死，创新是找死”的偏激论断。
那么，到底是什么原因造成了这些创新的猝死和短命？为什么这些创新不能帮助企业走出泥潭，引领企业未来？
实际上，创新是一种长跑战略，而不少企业却把它看作短跑战术。目前，很多企业管理者都肯定地认为，创新就是想方设法地吸引消费者，以此达到销量的领跑。这原本没有错，创新的目的就是创造更多的利润。但创新是一个战略体系，是伴随企业成长的“马拉松”，而不是帮助企业渡难关的阶段性战术，也不是仅仅做了“短跑”准备，就可以“乘风破浪”。企业要想护佑创新战略走长远，并能够产生长久的效益，企业必须有相匹配的管理、文化等综合能力。这样，才能让创新成为长跑战略。秦池光顾着做销量了，竟然连产品品质的基本原则都放弃了。这种创新如何走远？内行看行情，外行看热闹。别看很多企业动辄就产生创新战略，但基本上没有几个是能够把自己的创新战略坚持下来，并发扬光大的。对于很多企业来说，一旦所谓创新迎来了丰收，就会低头忙于应付订单，并没有考虑到长远的市场战略。对此，有专家一再强调“羚羊定律”的重要性：对羚羊来说，决定的因素不是谁打败了狮子，而是谁跑得更快！但是，羚羊终归是羚羊，你必须学会做狮子。在发展初期，为了生存可以做短期效益的事情，当渡过了生存难关，就必须考虑整体战略，即如何做成狮子。只有这样，你才能看得更远、发展更大和能力更强。当然，如果在初期就按照狮子的方向去做，只是偶尔做羚羊过渡一下，也未尝不是一种最佳选择。但是，企业必须学会这种智慧和能力，否则就难免会遭遇“昙花一现”的创新死结。
很多企业都犯了创新基本原则的“戒律”：创新是关注消费者的喜好与需求，而不是凭借自己的喜好。但实际上，很多企业就喜欢为炒作而创新，甚至不“哗众取宠”不罢休，在概念上做得花里胡哨，却忽略了消费者的真实需求。在这样的背景下，企业常常是“创新未捷身先死”。依照世界战略大师大前研一的观点，顾客是所有战略的基础。企业只有首先考虑到顾客的利益，才能做到最好、最长久的创新。可口可乐、宝洁等跨国企业之所以能够长盛不衰，其中一个秘诀就是始终把“是否能够符合消费者的要求”作为产品创新的最高标准。当很多企业忙于炒作概念的时候，这些企业却始终坚持做最优秀的产品。实际上，只有产品满足消费者真实需求的创新，才是能够保持活力的、有价值的营销，也才能有能力不断地推动更多有价值的创新。企业应当让创新既能符合消费者需求，又能引领消费者需求。
企业创新猝死和短命的因素有很多，在上面我只是简单地谈了两点。而最关键的是，如果我们深层地理解创新，就应该把创新当成一种持久战略，而不是战术或者救市稻草。即使不得已而为之，也要尽快转变这种观念，规避由此带来的后期风险。只有这样，创新才能如经典老歌，长盛不衰。当我们去看比亚迪创新的时候，就会发现，王传福已经把创新作为战略渗透到企业的一言一行。如果把王传福的创新智慧比做一辆汽车的话，那么环境是路况，战略是方向盘，人员是车的油门，产品是车的左轮，管理是车的右轮？ ？最终，这些创新协调到一起后，形成了真正有效的、长久的创新跑车，快速地驰骋在市场高速路上。更重要的是，还能保持一种稳定、安全的速度，让企业能够远离创新陷阱。
创新确实是一个危险的战略游戏。做好了，可以规避红灯风险，创造绿色通道，最终，创造出传奇故事；做不好，就会出现闯红灯的结局，或者很多车纠结一起，结果都无法通行。那么，如何做成创新“故事”，并规避创新“事故”呢？从交通常识上看“红灯停，绿灯行”，从王传福的创新案例来看，那就是做好创新的“一慢二看三通”。“一慢”就是从战略上做到精细化、长久化的规划，并做到创新链条的整体协同。“二看”就是要看企业内部情况和市场发展情况，通过两者的衡量作出最适合的创新策略。知己知彼，百战不殆。这既是战争兵法，也是营销创新精髓。“三通过”就是产品、人员、营销都要匹配。产品是战场上的武器，其精良与否决定了成功率。队伍的精干程度，也决定了你能否创造市场奇迹。营销是一种智慧，何时发动营销战，如何发动，如何配合等，这些都需要企业家有谋有略，这样才能打赢长久的创新战。
