20世纪90年代以来，核心能力与核心能力理论在经济与管理研究方面迅速占据了主导地位，引起了战略管理研究和工商管理实践界的广泛而高度的关注，成为企业取得和保持竞争优势的指导思想和理论基础。
（一）企业核心能力的概念
1.企业核心能力的不同流派及其主要观点
关于核心能力的内涵，人们有着不同的理解，形成了不同的研究流派。
曹兴、许媛媛（2004）认为，企业核心能力的研究观点主要有技术观、知识观、资源观、组织和系统观等。技术观将焦点放在“技术”上，强调核心能力不是某一项具体的技术或技巧，而是多种技术或能力的整合。其代表人物有G。K。普拉哈勒德，格雷·哈米尔（1990）；M。H。迈耶，J。M。尤特贝克（1993）等。他们认为核心能力是组织内部的集体性学识，尤其是关于如何协调各种生产技能和整合多种技术的学识；是一组可以使企业为顾客带来更多价值的技能和技术。知识观把“知识”看做核心能力的本质基础和实现基础，把企业自身的学习看成是培育和提升核心能力的重要途径。其代表人物有桃乐茜·伦纳德·巴顿、魏江、范徵等。资源观认为资源是企业保证持续利润的源泉，它在建立企业竞争优势的过程中发挥着重要的作用。核心能力是企业获取和拥有特殊性资源的能力。其代表人物有柯林斯，蒙哥马利，克里斯丁·奥利弗等。组织和系统观是运用系统的方法，从企业战略和结构的整体角度界定核心能力，涉及企业的众多层面；核心能力是企业的技术能力、组织能力和企业文化的有机结合。其代表人物有库姆布斯·拉法，佐罗等。
张纯洪、刘海英、孙巍（2004）认为，企业核心能力的研究观点主要有整合观、网络观、元件———架构观、知识观、协调观、平台观、技术能力观等。整合观认为，拉哈拉德和哈默是从技术及产品创新观研究核心能力的代表，强调不同技能、技术、职能、人员的整合是其显著特点。企业核心能力的积累过程伴随在企业的核心产品、核心技术的发展过程中。核心能力是组织中的群体性学习，而这种学习过程的关键在于企业中不同生产技巧的协调和企业不同技术的整合。核心能力涉及各层次人员和企业所有职能，是对跨组织边界工作的参与、沟通以及积极奉献。难以模仿是核心能力的重要特征与判断标准之一，它之所以难以模仿，就是因为它们包含着技术与其他重要技能的和谐融合。整合观强调能力整合，便于组织内外良好交流与沟通，但是分解性差，层次性不强。网络观认为，核心能力是一组技能集合，可以用一个技能网络来表示。在识别公司的技能图的基础上，通过聚类分析，找出各技能之间的关系，可以得出公司的技能网络，从而识别公司的核心能力。网络观可分解性强，直接深入技能层，比较直观，但是缺乏对组织文化因素的考虑。元件———构架观认为，企业能力由元件能力和构架能力构成。元件能力是局部能力与知识，是日常解决问题的基础；而构架能力是运用这些元件能力的能力———以新的灵活方式把它们整合起来，发展新的构架与元件能力。换句话说，元件能力是要素的能力，而构架能力则是组织、结构性能力。知识观从知识观考察，研究者从知识能否为外部获得或模仿的角度来定义企业核心能力，认为企业核心能力是企业特有的、不易外泄的企业专有知识和信息。该流派认为核心能力的载体是知识，学习是提高核心能力的重要途径，而学习能力是核心能力的核心。协调观认为，协调是企业能力中的关键要素。平台观把核心能力分解为四个维度：产品技术能力、用户需求理解能力、分销渠道能力以及制造能力。通过这四个维度对核心能力进行评价，发现在企业核心能力和市场之间存在因果关系。技术能力观，认为核心能力就是企业分配资源较多，相对优势明显的技术。
刘光岭（2004）认为，企业核心能力的研究流派主要有下列几种：
（1）技术创新流派。普拉哈拉德和哈默是从技术和产品创新来研究核心能力的代表，也是他们给出了企业核心能力的最初概念。他们认为，核心能力是“组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识”。这一概念的主要思想是，企业核心能力是存在于企业的产品（技术）平台———核心产品上的，企业核心能力的积累过程就伴随在企业核心产品（核心技术）的发展过程，因而企业核心竞争力是企业以往的投资和学习所积累的具有企业特性的专长（普拉哈勒德C。K。，哈米尔G。，1990）。迈耶和尤特贝克也是基于技术观和技术创新过程分析企业核心能力的典型代表，他们认为企业核心能力是指企业的研究开发能力、生产制造能力和市场营销能力，它可分解为产品技术能力、产品满足顾客需要的程度、对创新产品投入生产的能力和产品市场化能力等四个维度。这些能力的强弱直接影响企业的绩效。
（2）资源流派。资源流派强调资源对企业获得高额利润回报和持续竞争优势的作用。资源流派（魏江，2002）认为，企业核心能力就是企业获取并运用某些独特资源的能力。这些独特资源包括：企业资产、知识、信息、能力、特点和组织程序等要素，尤其是指企业基于团队工作、文化和组织程序的能力要素。这些资源具有稀缺性、独特性、专用性、难以模仿性、非交易性、无形性及非替代性特征。企业只有获取并运用具有这些特征的独特资源，才能拥有和保持竞争的优势，从而获取超额利润。
（3）知识流派。知识流派认为，企业核心能力是指企业具有的独特的专有知识和信息。企业核心能力的基础是企业的专有知识，学习是核心能力提高的重要途径，而学习能力是核心能力的核心。该流派代表巴顿（桃乐茜·伦纳德·巴顿）认为，企业核心能力是使企业独具特色并为企业带来竞争优势的知识体系，包括技巧和知识基础、技术系统、管理系统、价值观系统等四个维度。1997年麦肯锡咨询公司的凯文、科因等人基于核心能力在企业经营活动中的应用分析，提出核心能力是某一组织内部一系列互补的技能和知识的组合，它具有使一项或多项关键业务达到业界一流水平的能力。这一提法，强调了企业核心能力以知识的形式存在于企业的各个方面能力之中（魏江，2002）。
（4）组织流派。组织流派认为，企业核心能力是企业多方面技能、互补性资产和运行机制的有机融合。具体地说，它是企业不同的集散地系统、管理系统、社会心理系统、目标和价值系统、结构系统等的有机结合。也就是说，企业核心能力是企业对于多种技能、资产和系统的有效组织能力。该流派的鲍·埃里克森和杰斯珀·米尔克森指出，企业的核心能力既是组织资本又是社会资本。组织资本反映了协调和组织生产的技术方面，而社会资本显示了社会环境的重要性，前者强调了核心能力的“协调”和“有机结构”特性，后者强调了企业文化等因素的重要作用（李晏墅、陈晓东，2003）。
（5）文化流派。文化流派的代表人物拉法、佐罗和杰伊·贝尼认为，企业核心能力是指企业独特的组织文化，组织文化是企业保持竞争优势，获取超额利润的最终基础（王毅，2000）。文化流派强调企业真正的核心能力是不可分割的，它是技术能力、组织能力和文化能力的有机结合，但其中企业长期积累形成的独特的企业文化即组织共识是这些能力有机结合并发挥效用的基础，它在企业获取持续竞争优势过程中起基础和支配的作用。
2.对不同流派提出的“核心能力”概念的分析与评价
前面关于企业核心能力概念的五大流派的观点都是基于这样四个假定：（1）企业所面对的是不完全竞争市场；（2）企业是异质的；（3）企业是组织能力的集合，企业通过获取并运用这些能力而寻求在一定经营环境中的竞争优势；（4）企业目标是追求有限利润最大化。
这五大流派所要解决的共同问题究竟是企业的哪种能力或哪些能力使企业能够获取持续的竞争优势，取得特定产业中超过平均利润的超额利润，而这种能力或这些能力就是企业的核心能力。
技术流派认为核心能力是“组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识”。这一概念涉及的能力种类主要包括：技术能力（产品研究开发能力和生产制造能力），不同技术的协调能力、以技术协调为核心的组织能力以及市场营销能力等。技术流派的主要观点是认为企业在技术过程上的优势必然会带来企业的市场竞争优势。技术流派突出强调了技术及技术协调能力在企业获取持续竞争优势中的作用，这对于大多数工业企业来说，一般是正确的。但是，技术流派偏重于技术能力的解释，淡化了企业其他能力的作用。
资源流派认为企业核心能力就是企业获取并运用某些独特资源的能力。这一概念所涉及的能力包括资源选择能力、资源配置能力、资源种类中所包含的物质资产能力以及人力能力、知识能力、信息能力、文化和知识程序能力等非物质资产能力。资源流派的主要观点是拥有独特资源是企业获取持久竞争优势的关键。资源流派的包容性强，涉及能力范围较广。但是，资源流派对不同资源能力的定位不明确，重点不突出。
知识流派认为企业核心能力是指具有企业特性的专有知识和信息。这一概念所涉及的能力包括知识能力、学习能力、信息能力、知识融合能力以及组织能力、文化能力等。知识流派的主要观点是企业专有知识是企业获取竞争优势的基本因素。知识流派强调能力的知识特性，并明确了不同能力的载体，有较强包容性。但是，知识流派中知识概念本身具有模糊性，核心能力所指不够明确，缺少现实解释力和说服力。同时，知识流派过多强调了能力的知识存量特性，忽视了其动态性。
组织流派认为企业核心能力是企业对多方面技能、互补性资产和不同运行系统的有效组织能力。这一概念所涉及的能力包括组织能力、技术能力、文化能力、知识能力等。组织流派的主要观点是企业的组织协调能力是企业获取持久竞争优势的首要保障。组织流派突出强调组织能力在企业竞争中的作用，明确了其所指的能力要素。但是，组织流派过多强调组织、文化因素，淡化了企业其他能力的作用。
文化流派认为企业核心能力是指企业独特的组织文化能力。这一概念所涉及的能力包括组织能力、文化能力、技术能力等。文化流派的主要观点是组织文化能力是企业获取持久竞争优势的基础。文化流派强调了组织文化在企业获取竞争优势过程中的基础性地位。但是，文化流派过分强调组织文化在企业竞争中的作用，不全面，也缺乏对企业核心能力的现实解释力。
3.什么是企业核心能力
企业核心能力理论是从“企业内在成长论”基础上逐步发展而来的。企业核心能力理论主要从企业内部寻找企业获取竞争优势的根源。在一定程度上说，企业核心能力理论是对当代流行的波特五种竞争力模型及位势理论的替代。企业核心能力应该是一种动态能力而不是静态能力。以前的分析大多是静态分析。事实上，静态的核心能力因其存在“刚性”，在外部市场环境变化时其作用力是负值。核心能力概念要明确，要具有高度的概括性和指导性，使其真正成为企业核心能力理论大厦的基石。
刘光岭（2004）通过对不同流派的分析和研究，提出企业核心能力是指在不完全竞争市场上，企业内部一系列累积形成的互补性能力的动态性有机整合力，它能使企业通过整合基础上的一种能力或有限几种能力持续获取超额利润。
这一概念的内涵很丰富。
第一，企业核心能力研究建立在不完全竞争市场环境上，并受市场环境的影响。企业是市场中的企业，但企业所面对的市场结构是不同的。在完全竞争市场上，企业只是市场价格的接受者，任何一个企业都不能左右市场，所以也就谈不上企业核心能力及其竞争优势。事实上，不完全竞争市场才是真实的市场状态。由于不同企业在这种市场结构中的地位和影响力不同，才出现企业竞争力的强弱差异。企业核心能力理论就是建立在不完全竞争市场理论基础上，研究为什么企业会出现竞争优势的差异。
第二，企业是一个能力集合，企业与企业之间的分工是以能力为基础，是一种能力分工。企业核心能力理论与传统微观经济学和产业经济学的主要区别就是企业核心能力理论不再把企业视为“黑箱”，而是把企业竞争力的差异归结为企业内部因素，把企业视为能力集合，企业的边界和企业的兴衰都是以企业能力为基础并由能力来决定。
第三，企业是异质的，不存在具有完全相同能力的两个企业。传统微观经济学认为企业是同质的，任何企业都能够按照利润最大化原则组织生产，企业间没有竞争力的差别。这一假设不能解释现实中不同企业所面临或经历过的兴衰成败的命运。企业核心能力理论认识到了企业的异质性，并把这种异质性看做是造成企业竞争优势差别的根源。
第四，企业内的一系列能力具有互补性特征。企业作为一个整体，是一个有机的运营系统，企业所拥有的各种能力是相互联系、相互补充的，任何一种能力离开其他能力的支撑和配合将不在具有任何价值。
第五，企业能力与企业核心能力都是企业在长期经营实践中累积形成的，具有时间依赖性和路径依赖性。任何两家企业所经历的发展过程都不会完全相同，这就决定了企业核心能力的独特性和难以模仿性。
第六，企业核心能力是一种整合力，但这种整合力会因为企业内在能力差异和外部市场环境特征而突出表现在某一种或有限几种能力上，并发挥其功能。企业核心能力是一种整合力，但并不是高度抽象、不可捉摸的，它往往在特定时间和特定市场上表现为企业的某一种或某几种具体能力。
第七，企业核心能力是一种动态能力，它随企业内部能力整合效率以及企业外部市场环境的变化而不断变化。企业核心能力不是一成不变的，这一动态性特征是企业核心能力之所以成为企业核心能力的基础原因。
第八，企业核心能力具有使企业持续获取超额利润的能力，换句话说，即企业具有能够比竞争对手创造更大顾客价值的能力，这也正是企业核心能力理论研究的价值所在。
（二）企业核心能力的识别
企业核心能力的识别是认识核心能力的重要工具。自核心能力的概念提出以来，企业核心能力的识别问题就一直为研究人员所关注，也出现了许多核心能力的识别方法。
1.以普拉哈勒德、哈米尔和贝尼等为代表的文字描述法
普拉哈勒德、哈米尔和贝尼等是大家公认的企业核心能力理论的重要奠基人。在核心能力的识别方面，他们主要做了以下几方面的工作：（1）提出了从“何处”去寻找企业核心能力。他们认为企业核心能力在业务层次上来源于企业的特有资源和能力；在公司层次上来源于企业具有不同适应性的各种资源的集合。（2）说明了产生核心能力的这些资源是“什么”。为了帮助人们理解资源的含义，他们把资源定义为企业的资产、知识、信息、能力、特点和组织程序，并可分成财务、实物、人事和组织资源等几大种类。（3）阐述了“什么样”的资源能成为企业的核心能力。他们认为企业的资源和能力如果具有价值性、难模仿性、稀缺性、且组织得当，那么对于企业取得持续竞争优势非常重要，才算得上是核心能力，分析评估企业核心能力时必须从这几个方面入手。但是，普拉哈勒德、哈米尔和贝尼等关于企业核心能力的识别方法文字性描述了认识核心能力的大致思路，不仅表述用词抽象暗默，而且并未指出除核心能力外企业能力应由哪些能力组成、每个核心能力又有什么构成，与此同时，关于企业核心能力的发展过程也未作考虑。因而，他们提出的方法层次性、系统性较差，对企业能力的细分度不够，缺乏可操作性。
2.以康贝尔、古尔德等为代表的技能树法
康贝尔、古尔德等基于他们对一些公司的多年研究，使用“核心技能”、“关键业务技能”等与“核心能力”含义相同的术语说明了诸如“市场营销”、“包装技术”等广义的技能过于笼统，要真正掌握和管理企业的核心技能，必须分析它的细节。为此，他们把“关键业务技能”定义为企业为了取得非常出色业绩的某类业务行为，进而拟定了一种能识别企业“关键业务技能”的有用工具———技能树法。他们认为“关键业务技能”与“市场需求”相联系，为了满足市场需求，一个企业可以拥有许多“关键业务技能”，而这些“关键业务技能”可分解为各种“部件”，“部件”进而可分为各种“子部件”。“部件”是指高标准地完成某项“业务技能”所需要的元素，“子部件”是辅助“部件”完成某项“业务技能”所需要的元素。如果人们能够认识企业中各种“子部件”和“部件”，便可识别企业拥有的“关键业务技能”，即核心能力了。康贝尔、古尔德等构建的技能树法有利于人们掌握企业核心能力的细节，且具有较强的直观性、层次性。但是该方法对各元素的重要性程度的差异、企业核心能力源于何处以及演化过程等考虑得不够。
3.以加仑、克雷恩等为代表的层次分析法
该方法与上述的技能树法相似，都强调能力的层次性，所不同的是层次划分的细分度和划分的种类不同。他们认为企业由各个层次的技能组成，上下层之间有因果关系。企业系统是一个由时变元技能、公司元技能、公司技能库、产品、市场组成的因果流大系统。要识别企业的核心能力，必须将其分为职能部门层次的基础能力、事业部层次的关键能力、企业层次的核心能力等三个层次逐一分析。该方法除了具有将技能树法中的“部件”和“子部件”再具体细分优点外，其他优缺点与技能树法相似。
4.以伊维斯、多兹等为代表的过程分析法
伊维斯、多兹等吸收了资源依赖学派发展起来的许多概念，并结合关于“学习型组织”已有研究成果，提出了应根据核心能力发展过程来分析识别核心能力。他们认为核心能力是通过“干中学”积累发展起来的，核心能力的基石———学习通常是暗默的，要识别企业的核心能力，必须抓住核心能力管理中的五个关键过程：核心能力的开发、扩散、集中、发挥、更新等。我国有些学者也提出了过程法分析核心能力的思路和方法。如康荣平（2000）等把企业能力分为基本能力、亚核心能力、核心能力三个层次，较合理地剖析了海尔、长虹等企业的能力发展历程；梅姝娥等（2000）认为企业核心能力的形成过程包括三个阶段：由标准资源形成有效业务的第一阶段；由有效业务形成能力的第二阶段；由能力形成核心能力的第三阶段。这三个阶段转换过程中具体体现了三个不同类型的学习过程，即一般学习、能力学习、战略学习。过程分析法虽然重视了企业核心能力形成的动态过程性，学习积累性以及企业文化因素，但是该方法层次性不强、细分度不够、过多强调组织文化方面的因素。
5.核心能力的内部识别方法
（1）价值链分析。核心能力的价值链分析实际上是以活动为基础的。公司是一个由一系列活动组成的体系，而不是个别产品或服务的简单组合。有些活动的经营业绩好于竞争者，并对最终产品或服务是至关重要的，这些活动就可以被称作核心能力。核心能力与活动的一个细微但却重要的差别是：活动是企业所从事的，而核心能力则是组织所拥有的。价值链分析是一个很有用的工具，它能有效地分析在企业从事的所有活动中哪些活动对企业赢得竞争优势起关键作用，并说明如何将一系列活动组成体系以建立竞争优势。真正的核心能力是关键的价值增值活动，这些价值增值活动能以比竞争者更低的成本进行，正是这些独特的持续性活动构成了公司真正的核心能力。20世纪70年代后期，美国GE公司的核心能力是营销和良好的产品形象，而松下公司和无线电设备公司等竞争者对GE公司造成很大的冲击，因为他们培育了增值较多的活动———松下公司是在零配件方面，而无线电设备公司则是在零售方面。尽管他们提供的产品相似，但是在价值链中，他们的核心价值增值活动各不相同。因此，他们的核心能力也各具特色。
（2）技能分析。从技能角度分析和识别核心能力对企业来说最容易接受和掌握，而且哈默尔和普拉哈拉德主要也是从技能着手分析核心能力的。大多数竞争优势源泉根植于出众的技能：业务单位制造出更高质量的产品，有更好的销售人员，并且对顾客更体贴、更周到，原因在于具有某些与众不同的诀窍。没有一个业务单位在各种职能上都有出众的技能，但成功的业务是因为在对某些业务单位战略很重要的职能上具有一定技能优势。如果这种战略是关于质量的，该单位可能在制造技能方面或全面质量管理上具有优势；如果该战略是关于服务的，那么该业务单位将需要在服务技能上，通过设计更优秀的系统或更简易的服务产品拥有某些优势。业务单位想成功地施展一种关键业务技能，就必须成功地实施其战略的活动，大多数战略活动包括一组关键业务技能。这组关键业务技能中的每一种都能够进一步分解为“部件”和“子部件”。部件是按高标准实现关键业务技能所需要的因素。部件可以分解为子部件，甚至能进一步细分。某些部件对业务技能的总体业绩有较大的影响，我们可以把这些部件称为关键性部件。一项业务技能的每种部件都依赖于诀窍。关键性部件中诀窍的质量对整体业绩可以产生巨大影响。在关键性部件里，公司具有能够开发某些自己特有的诀窍，以及不能被竞争对手广泛使用的出众能力或知识。通过界定“关键业务技能”，精确抓住“关键部件或子部件”，可以识别和培育企业核心能力，从而获得竞争优势。
（3）资产分析。资产专用性越强，缔约成本将超过纵向一体化的成本，企业更倾向于交易内部化。因此，企业内的专用性投资是取得和维持准租金的源泉。虽然巨额的固定资产投资可以形成进入壁垒获得超额利润，但这种有形的专用性资产产生的优势容易模仿因而难以持久，稳定而持续的竞争优势主要来自于无形资产的专用性投资。我们看到卓越公司的优势并不是体现在现代化的厂房和先进的机器设备上，而是蕴藏在下列诸多的无形资产中：第一，市场资产。产生与公司和其市场或客户的有益关系，包括各种品牌、忠诚客户、销售渠道、专营协议等。第二，人力资产。体现在企业雇员身上的才能，包括群体技能、创造力、解决问题的能力、领导能力、企业管理技能等。第三，知识产权资产。受法律保护的一种财产形式，包括技能、商业秘密、版权、专利、商标和各种设计专用权等。第四，基础结构资产。指企业得以运行的那些技术、工作方式和程序，包括管理哲学、企业文化、管理过程、信息技术系统、网络系统和金融关系等。人力资产是整个企业运行的基础，市场资产和基础结构资产是企业赢得竞争优势的核心，知识产权资产只能取得暂时的相对优势。因此，识别企业的核心能力可以从审计企业的无形资产着手，特别是品牌、渠道、文化、结构和程序等方面，因为这些因素是企业自身长期投资、学习和积累的结果，从而具有难以模仿和复制的特征。
（4）知识分析。正如埃里克森和米克尔森所说的那样，核心能力可以被认为是关于如何协调企业各种资源用途的知识形式。不过，波兰尼关于显性知识和隐性知识的划分，尽管有利于解释企业核心能力难以模仿和复制，但对于企业进行知识分析则显得粗糙。较权威的对知识的分类来自经济合作与发展组织（Organization for Eco-nomic Cooperation and Development，简称OECO）。OECD将知识分为四种类型：知道是什么的知识；知道为什么的知识；知道怎么做的知识；知道是谁的知识。其中，前两类大致属于显性知识，后两类属于隐性知识。企业知识并不是企业个体所有知识的总和，而是企业能像人一样具有认知能力，把其经历储存于“组织记忆”中，从而拥有知识。组织知识的价值在于知识充当智力资本，在组织的价值创造中发挥关键的作用。正是从这个角度斯第沃特把智力资本结构看做是组织的知识结构，它把组织的智力资本的结构比作组织的“藏宝图”。
从知识的角度来识别企业的核心能力，有两种方法：一是价值链知识分析；二是知识链价值分析。
价值链知识分析与前面的价值链分析密切相关。它包括两个步骤：第一，在企业的价值创造过程中，哪些价值活动发挥了关键作用；第二，确认关键的价值活动之后，进一步识别支持这种活动的是哪些知识，即识别关键知识。如果几项关键的价值活动以同一种关键知识为基础，这种关键知识可视为企业的核心能力。
知识链价值分析是从知识的吸收与传播、内化与外化、灌输与扩展等知识流过程出发来识别企业中具有特殊价值的知识，进而识别核心能力。它包括三个步骤：第一，在企业的知识流中，企业知识是如何运行的；第二，在企业的知识链中，哪些知识对企业的价值创造起关键作用，特别是企业内部的、特有的、隐性的、蕴含于整个企业组织之中的知识；第三，在企业知识链中，哪些知识对知识本身的创造、融合和内部交流起重要作用，这种能创造企业特有知识的知识是核心能力难以模仿复制的重要原因，也是企业拥有核心能力的内在基础。
6.核心能力的外部识别方法
核心能力的识别也可以从企业外部着手，即从竞争对手和顾客的角度分析企业之所以具有核心能力，它提供的产品和服务以及对顾客所看重的价值与竞争对手相比有多大程度的差异；然后，分析为什么会产生这些差异，对重要差异起关键作用的驱动力有哪些。
核心能力的外部识别方法有两种：一是核心能力的顾客贡献分析；二是核心能力的竞争差异分析。
（1）核心能力的顾客贡献分析。顾客贡献分析与价值链分析的主要区别在于顾客贡献分析是从企业的外部出发，分析在带给顾客价值中哪些是顾客所看重的价值，那么带给顾客核心价值的能力便是核心能力，而不是从企业内部价值创造的全过程分析。从这个角度看，可以把本田公司在发动机方面的技能看做是核心能力，顾客购买本田车是由于本田车在发动机和传动系统方面的能力确实为顾客提供了如下好处：极省油，易发动，易加速。因此，要识别核心能力就必须弄清顾客愿意付钱购买的究竟是什么？顾客为什么愿意为某些产品或服务支付更多的钱？哪些价值因素对顾客最为重要，也因此对实际售价最有贡献。经过如此分析，可以初步识别能真正打动顾客的核心能力。
（2）核心能力的竞争差异分析。波特教授认为，一个企业的竞争优势取决于两个因素，即所选择产业的吸引力和既定产业内的战略定位。也就是说，企业要取得竞争优势，一方面要有能够进入具有吸引力的产业的资源和能力，即战略产业要素；另一方面拥有不同于竞争对手且能形成竞争优势的特殊资产，即战略性资产。因此，从与竞争对手的差异性角度分析核心能力有两个步骤：①分析企业与竞争对手拥有哪些战略产业要素，各自拥有的战略产业要素有何异同，造成差异的原因何在；②分析企业与竞争对手的市场和资产表现差异，特别是企业不同于竞争对手的外在表现，如技术开发和创新速度、产品形象、品牌、声誉、售后服务、顾客忠诚等，识别哪些是企业具有的战略性资产，根植于战略性资产之中的便是核心能力。
7.递阶层次归纳法（万伦来，达庆利，2003）递阶层次归纳法识别核心能力的步骤是：
（1）弄清企业拥有的资源概况，尤其要认识关键性的企业资源。在此基础上，了解反映企业能力的日常行为。一个企业日常行为少则几百种，多则上万种，既有反映企业物质性特征的行为，又有反映企业制度、文化及与环境关系等非物质性特征的行为，必须进行认真分析，选出对企业能力关系重大的代表性行为。
（2）对入选的企业行为进行归类整理，抽象出四个维度相应的“基本能力”体系，即企业技术能力、企业制造能力、企业营销能力、企业组织与管理能力等基本能力体系。
（3）详细分析“基本能力”的特征和属性，再进行归类综合，辨明各维度的“亚核心能力”体系，进而抽象出各维度的“核心能力”。
（4）如果企业优势集中，则根据处于优势维度的“核心能力”可抽象概括出公司层的“核心能力”。否则，必须对各维度的“核心能力”进行再一次归类整理，进而抽象出公司层的“核心能力”。
（三）企业核心能力的系统演化
资源是形成企业能力的基础，企业能力又是构成企业核心能力的基础。不论是企业能力形成过程中资源的融合还是企业核心能力形成过程中能力的整合，都不是资源或能力简单的叠加，而是通过某种特定的作用机理带来的竞争价值的不断增加。为便于研究企业核心能力形成过程中支配各种资源或能力整合的机理，我们对企业核心能力系统演化过程及其机理进行分析。
由于企业核心能力是企业竞争优势之源，因此，可以用企业竞争优势的强弱变化过程来表示企业核心能力系统的演化过程。这一过程分为五个阶段，每个阶段都有相应的演化机理。这种演化机理可以用知识的种类、数量、质量及其对其他构成要素作用的改变来反映，因为资源的种类、数量、质量及其之间的组合关系是决定企业核心能力系统的重要因素，知识资源作为企业核心能力系统的重要构成要素，其种类、数量和质量及其对其他构成要素的作用都直接影响着企业核心能力系统的演化进程。
第Ⅰ阶段———企业核心能力系统的孕育阶段。在这一阶段，企业核心能力系统处于萌芽状态，萌芽的起因可能是人为的规划，也可能是自然发展的结果。此时，真正意义上的企业核心能力系统尚未形成，企业仅靠其所拥有的资源和一般能力参与市场竞争，在短时期内可能会出现良好的绩效，但暂无长期竞争优势可言。
在企业核心能力系统孕育阶段，企业需要从外部环境获取必要的知识，增加企业知识资源的存量，为企业核心能力系统的形成提供有效的知识资源基础。收集资料、引进设备、工艺和所需人才、进行特许经营、购买知识产权、实施企业并购和技术联盟都可以成为企业获取知识的途径。
企业通过获取知识，为企业核心能力系统形成奠定必要的知识基础。但并非所有知识都对企业核心能力系统的形成起作用，也不是任何知识对企业核心能力系统的形成都具有同等的价值。因此，企业应该有目的地获取外部知识，对进入企业的知识进行识别、分类、过滤，重点获取建立企业核心能力系统所必需的知识。
在知识获取的同时也存在着知识的流失，知识的流失也就意味着能力的丧失，将延缓甚至扼杀企业核心能力系统的演化进程。因此，企业一方面需要建立广泛的获取知识的渠道；另一方面也应注意知识的保护，避免知识这一宝贵资源的流失。
通过对知识的获取，企业知识资源的存量得到增加。知识资源在企业内部经过不断积累，当数量和质量上达到某一阈值，在与其他资源相互配合共同作用的条件下，企业核心能力系统就可以形成、逐步演化并发展起来。
第Ⅱ阶段———企业核心能力系统的成长阶段。在这一阶段，由于受到企业管理高层的重视并积极实施一些措施，或者由于一些自然的原因，使该能力系统不断增强，企业则表现出越来越显著的竞争优势。
虽然在孕育阶段企业已经积累了大量的知识资源，在企业核心能力系统的成长阶段，企业仍必须不断地从外界获取知识资源。企业在获取知识之后能否将其内部化是影响企业核心能力系统成长的重要环节。
知识的内部化首先表现为从显性知识到显性知识的转变。从企业外部获取的知识是显性知识，企业需要对这些显性知识以某种方式进行组合、编辑、处理，以便形成新的更为复杂和系统的显性知识集合（从显性知识到显性知识），这些显性知识集合逐步渗透到企业的软件、硬件和工作程序中，为企业核心能力系统的成长奠定重要的资源基础。在企业核心能力系统的各个阶段都或多或少地存在着知识资源的内部化，但成长阶段知识资源的内部化对企业核心能力系统的成长起着关键性的作用。更为重要的是，知识的内部化过程同时伴随着知识的隐性化，知识的隐性化是企业核心能力系统成长的关键。从外部获取的显性知识经过企业的学习和运用，创造出非结构化的隐性知识（从显性知识到隐性知识），而且通过共享隐性知识还可以创造出新的隐性知识（从隐性知识到隐性知识）。隐性知识根植于企业内部，具有不可编码的特征，使竞争对手难以模仿，因而相对于显性知识具有更大的竞争价值。当隐性知识渗透到特定能力系统中成为特定能力的构成要素时，该能力系统的价值得到提升并变得难以模仿，使得该能力系统逐步演化为企业核心能力系统。
另外，在企业核心能力系统的成长过程中也存在着隐性知识显性化的过程（从隐性知识到显性知识）。掌握隐性知识的团体或者个人可以将隐性知识显性化，这样便于知识的共享和进一步创新，从而有利于企业核心能力系统的进一步成长。隐性知识成功地转化为显性知识要依靠比喻、类推、模型等思维方式和机器设备等工作器具的运用。
通过知识的内部化过程，企业知识的数量和质量得到扩展或提高，并融入其他企业资源之中，加强企业各种资源的联系，优化资源的配置，提升企业的各种能力，进而促进企业核心能力系统成长与成熟，增强企业的竞争优势。强化后的企业核心能力系统为企业带来更多的商业机会，也为企业提供了获取、转化和积累知识的新的机会，从而形成一个知识积累和企业核心能力系统成长的良性循环。
第Ⅲ阶段———企业核心能力系统的成熟阶段。在这一阶段，企业核心能力系统已经比较成熟稳定，其所带来的竞争优势具备了一定的稳定性，企业能够长期获得超额利润。
在企业核心能力系统成熟阶段，完善的知识获取渠道和内部知识创新机制使知识资源能得到不断补充并与其他资源相协调起来，各种资源之间通过知识资源也建立了紧密的联系，企业核心能力系统达到成熟的程度，表现出强大的生命力，为企业提供持续的竞争优势。
第Ⅳ阶段———企业核心能力系统的衰退阶段。竞争优势是企业核心能力系统与环境匹配适应的结果。企业核心能力系统在成熟阶段的环境适应性仅是在一定条件下的适应性，一定的适应性也必然存在一定的局限性，外部环境的剧烈变化或企业核心能力系统内部要素，以及结构的改变都可能导致企业核心能力系统因无法满足竞争环境的要求而逐渐衰退。如果这时没有对企业核心能力系统进行有效的管理，就会使企业核心能力系统逐渐瓦解，企业也将逐渐丧失竞争优势。
尽管处于成熟阶段的核心能力系统能够为企业提供持久的竞争优势，但是这并不是说核心能力系统一旦形成，企业就能高枕无忧，因为核心能力系统存在衰退的可能性。企业核心能力的衰退有外部原因，也有内部原因。环境的巨变、原有知识的老化贬值、新知识没有及时的补充，或由于相关资源的投入不足，都有可能使企业核心能力系统走向退化的恶性循环，使企业丧失竞争优势。
第Ⅴ阶段———企业核心能力系统的革新阶段。当企业核心能力系统衰退时，如果企业采取一些积极有效的措施来革新企业核心能力系统，则可以使企业核心能力系统进入一个新的演化过程。当然，企业核心能力系统的革新不是无条件的，其中涉及资源的重新配置，能力的重新整合，从而可能给企业带来高昂的转换成本。如果企业没有充足的资源储备，即使能够意识到革新企业核心能力系统的必要性，在实施的过程中也会感到力不从心。
如果企业内外环境发生较大的变化，则企业核心能力系统在结构和功能上需要得到较大的改变，这样企业核心能力系统就进入革新阶段。企业核心能力系统构成要素的调整和变化都是以知识的积累和创新为前提与基础的。因此，在革新阶段企业需要及时获取相应的知识并与其他资源协调起来，从而促使企业核心能力系统得到革新，以适应内外环境的变化。
（四）企业核心能力的整合
企业核心能力形成的内外部条件的不断变化，迫使企业重新整合、搭建其能力结构。企业核心能力的整合是一个复杂的开放的系统整合过程。这一系统是由能够充分利用和协调各种资源的协调整合能力、能够适应市场和环境变化不断出新的学习能力和能够改变资源使其产生满足用户需求产品的重构能力这三个相互作用的要素构成。企业核心能力整合系统在竞争市场中自组织和自矫正，各要素在演变中变异，系统的协调依赖于市场中供求双方内部的争胜和供求双方的核心交易行为。
当企业以供应者的身份出现时，一个私人产权系统会推动企业为其资产寻找有报偿的用途。而为了能在供应者内部争胜和供求双方的交易中占据优势地位，企业投入成本从供求双方获取信息，这一过程在制度经济学中被称为“通功易事”；从企业核心能力整合的角度看，则是企业通过广泛学习获取企业核心能力所需知识的过程，反映了企业学习能力。企业学习与重构能力的强弱受企业协调整合能力的影响。企业协调整合能力特指同一时点的知识之间的组合，一种表现为企业内部各价值活动之间的协调整合；另一种表现为企业价值活动与外部条件的协调整合。企业内部各价值活动之间的协调整合，意味着某个价值链活动的细微变化可能需要整个价值链的调整，企业的核心能力不仅可以来源于某个关键价值活动，更可能来源于价值活动之间的协调联系。企业价值活动与外部条件的协调整合，则是指企业能在企业内部条件基础上，以不断搜寻的知识为基础的企业关键能力为主导，将若干有关要素技能有机组合，通过企业核心能力的机制整合，使企业对市场机会有更强的适应能力。
企业较强的协调整合能力意味着企业为搜寻知识所投入的信息成本、交易成本将降低，有利于有用知识的获取，更直接影响企业的学习能力、重构能力。
总之，企业在不断的学习过程中，将获得的信息整合之后成为知识的构成要素，知识经过系统性组合并固化，实现企业重构。企业重构后，内化的知识形成某种“最新发展水平的”技能在权能领域内进行理解、解释直至付诸行动，即形成为企业核心能力。此时的企业核心能力处于一种暂时相对静止的状态，供求双方内部的争胜和供求双方的核心交易又会打破这种静止，于是在新一轮的复杂作用与联系中，知识和诀窍会重新组合和合并，企业核心能力以一种新的整合方式出现。当一个企业的核心能力整合方式比它的竞争对手高级时，这个企业就具有了竞争优势。在动态协调过程中，企业隐性知识暂时缺乏会打破平衡，可以促使公司开发新的、有利于未来发展的隐性知识。因此，很多企业为激发学习能力、重构能力和协调整合能力，运用“危机管理”，人为制造隐性知识缺乏的情形，以短期失衡作为企业核心能力的动力，使企业在锤炼中创造新的隐性知识。从知识的两个维度看，企业核心能力的整合就是隐性知识和显性知识的整合。如一个企业早已拥有了一些难以获得、不可交易的隐性知识，如果通过学习能再获得有益的生产和服务的显性知识，这些显性知识在企业学习过程中内化并整合，重构企业隐性知识，则企业就会运用这些隐性知识带动公司迅速形成企业核心能力。成功的关键在于企业的显性知识与隐性知识的协调整合运用如何。
（五）企业核心能力的构建
从战略上来说，企业必须对核心竞争力的构建优先投资。对构建核心竞争力的投资，将会给公司带来长期的利润，在竞争中也可以立于不败之地。构建企业核心竞争力是一个较为复杂的系统工程，需要通过有效的途径，协调各种资源并整合知识和技能方能实现。
构建核心竞争力的途径大致三条：
1.内部培育核心竞争力
理论和实践都证明，企业竞争优势的直接来源在于内部管理型战略的实施能力。换句话说，企业的核心竞争力是植根于不断积累的企业知识和技能之上的，并通过内部管理使其得以培育和巩固。内部培育核心竞争力的典型例子很多，例如可口可乐公司、英特尔公司、微软公司等。内部培育的基本方式是独立开发。独立开发是指在企业战略目标指导下，遵循一定的模式和程序，实现企业资源、知识和技能的最佳配置和有效利用，最终建立起企业的核心竞争力。许多核心能力强的优秀大企业都积极推行这一模式。它要求对企业生存和发展的核心竞争力进行准确的界定和描述，这有赖于企业经营者的战略视野和对技术与需求发展趋势的正确判断，要求企业高层管理人员勇于承担核心竞争力构建的投资风险，并能动员起企业的全部技能、知识和资源，超越部门利益的局限，将其技能、知识和资源投入到核心竞争力的构建之中。内部培育核心竞争力的优点是稳健、有序、控制程度高，其约束条件是企业必须具备一定的知识和资源，并且需要相当长的时间。
2.外部并购核心竞争力
外部并购是指企业通过对拥有构建某种核心竞争力所需的知识、能力和资源的企业进行收购或合并，从而建立起某种核心竞争力的策略。它是通过产权交易迅速增强和获得核心竞争力的有效途径。并购是促进核心竞争力形成和发展的重要途径。1998年7月，德国大众汽车公司以4.3亿马克（约合2.46亿美元）的价格签约并购英国劳斯莱斯汽车公司，创造了外部并购以提高核心竞争力的范例。并购使德国大众汽车公司不仅拥有劳斯莱斯公司独特的在驱动力、减噪、安全舒适性方面的汽车核心技术，而且大大缩短了开发周期，压缩了核心竞争力的培育时间，降低科技投入，规避市场风险，其注入巨资在英国本土建设新的生产线，又赢得了劳斯莱斯的声誉，迅速增强了企业竞争力。
并购获取核心竞争力的做法是：一是搜寻具有某种能力、知识和资源的企业作为并购对象并实施低成本收购兼并；二是将本企业所拥有的能力和资源与被收购兼并企业的能力和资源进行有机整合，形成核心竞争力。任何单个能力、资源都不会成为企业的核心竞争力。比如企业在某项技术上有独树一帜的优势，但只有与企业内部的其他资源整合，才能使这种技术优势转化为企业的核心竞争力。但是，并购必须通过内部资源和能力的整合，将其吸收并予以发展，才能成为真正的企业核心竞争力。
3.联合开发核心竞争力
企业赢得市场领先地位的关键是针对核心竞争力进行投资。如果缺乏内部培育核心竞争力，可以通过联合开发，即建立合资企业和一些战略联盟的方法来获取一些技能和资源，从而逐渐形成一种必须地新竞争力。由此可见，合资企业和战略联盟都是联合开发形成核心竞争力的重要方式。通过与具有某种能力和资源的企业建立合资企业是企业构建核心竞争力的一种方式。建立战略联盟是企业构建核心竞争力的又一方式。
（六）企业核心能力与组织学习
1.企业核心能力与组织学习
企业核心能力本质上是企业特有的、能够给企业和用户带来价值的、稀缺性的、难以被模仿的、难以被替代的知识。组织学习是企业核心能力产生的源泉，也是企业获取竞争优势的源泉。
从学习的视角看，在经济全球化的进程中，企业的竞争根本上是企业学习能力的竞争，只有那些持续学习、善于学习的企业才能在激烈的市场竞争中最终赢得竞争优势。上图揭示了企业核心能力与组织学习之间的“塔形”关系，吴价宝（2003）谓之“能力塔”。
在企业能力的塔形构架中，存在着以下五种主要的内在联系：
（1）位居“塔基”的是组织学习，位居“塔顶”的是企业的竞争优势。没有“塔基”就没有“塔顶”，没有组织学习就没有企业的竞争优势。“塔基”越坚实，或者说企业的学习能力越强、越持续有效，企业的竞争优势就越强、越持久。
（2）组织学习转换为企业的核心能力，必须通过中间机制的作用。企业的核心能力是通过组织学习，在组织背景下将组织的资源转换为工作常规，再与组织惯例进行整合与协调，形成企业的各种能力，进一步形成企业的核心能力。
（3）核心能力转变为企业的竞争优势也需要中间机制的作用。企业的核心能力要转变为市场竞争优势，需要充分发挥核心能力的价值。要使企业的核心能力与市场机会相匹配，通过开发出核心能力的载体———核心产品，创造多个战略业务单元，不断改善并创新具有竞争力的最终产品和服务，最终赢得市场竞争的优势。
（4）在核心能力的形成过程中，“整合、协调”发挥了支柱作用。从“能力塔”的构图中可以看出，位居塔体中央部位有一根轴线，这根轴线在核心能力与企业竞争优势形成过程中发挥了支柱作用，是贯穿企业核心能力形成全程的一根红线。没有整合与协调，就没有核心能力的产生，也没有企业竞争优势的产生。这里的整合与协调包括纵向与横向两个层面。纵向层面的整合与协调，主要是自下而上的整合与协调关系，如通过整合组织学习转换为工作常规；通过对工作常规的整合，转换为企业的能力；通过对能力的整合，转换为企业的核心能力；通过对多个战略业务单元的整合，形成企业独具竞争优势的产品与服务。横向层面的整合与协调是指“能力塔”中每一个层级内部之间的整合与协调，如组织学习层面的整合与协调，需要将组织内部的知识学习与外部的知识学习有效地整合起来；需要将单环学习、双环学习整合起来；需要将探索型学习和利用开发型学习整合起来。如能力层面上，需要对企业的R&；D能力、制造能力、营销能力、与供应商的合作能力、客户关系能力以及内部人力资源管理能力、财务运作能力等有机地进行整合与协调。单一的能力产生不了竞争力，只有高度整合与协调的能力才能产生强大的竞争力与市场竞争优势。企业核心能力需要的整合与协调是全过程、全方位的整合与协调。
（5）组织资源与组织背景是企业核心能力形成的输入变量，在组织学习与核心能力形成过程中起着一定的加速或抑制作用。优质、充裕、具有独特性的资源投入，有利于加速组织学习的效率与效果，有利于提升核心能力的价值，有利于减少核心能力发展进程中的挫折。组织背景是组织发展历史与现实的积淀，组织的经营理念、组织文化、组织中的种种关系、组织发展的逻辑、路径无不烙上组织背景的印迹。组织背景是无形的，是竞争对手难以识别的，更难为竞争对手所模仿。当然，如果一个企业拥有一种僵化、落后的组织背景，将会对组织学习与核心能力形成产生非常不利的影响。
2.基于组织学习的企业核心能力形成机理研究
组织学习产生核心能力的过程包括三个转换子过程，即产生组织工作常规的子过程、产生企业能力的学习子过程和产生企业核心能力的学习子过程（拉菲尔·安德里亚，克劳迪欧·希布拉，1996）。研究基于学习的企业核心能力形成机理，仅轮廓性地描述组织学习与核心能力形成之间的关系是不够的，仅知道产生企业核心能力的组织学习有三个子过程也是不够的。必须深入到组织学习内部，对产生企业核心能力的三个子过程的学习过程进行纵深剖析。可以用来阐释基于组织学习的企业核心能力形成机理。
在基于学习的企业核心能力形成机理分析中，企业资源是指在公开市场上可以交易的资产；能力是指企业的 R&；D能力、制造能力、营销能力等开展各种职能性活动的能力；组织惯例是指组织通过学习发展起来的一种特别的做事方式，是“组织身份”的自然反映。惯例根植于组织通过学习获得的知识中，具有很强的隐性知识特征，难以被模仿；常规学习是指组织通过学习掌握一般性资源的应用技能，产生有效的工作常规的过程；能力学习是指组织通过学习从现行的工作常规中创造出能力的过程，战略学习是从能力演化为核心能力的学习过程。
（1）常规学习过程分析。这是企业核心能力形成过程中的第一个学习环节。资源与工作常规之间的学习是一种互动关系，构成一个封闭的回路。这一封闭的回路为常规学习环。在常规学习环中，一方面，在特定的组织背景下，企业内的个人与群体学习如何利用资源来形成工作常规；另一方面，人们为了寻求更好的工作常规自然会搜寻新的资源。或者说，新的资源出现，如新技术的产生，又会激发企业的个人与群体通过新的工作常规来利用新的资源。在常规学习过程中，组织背景既影响学习的过程，又被学习的结果所影响。因为新的工作常规将变成组织背景的一部分，增加了组织的知识基（奥利克斯克，1992）。这样的组织背景具有“可塑性背景”的特点（莫诺兹·西卡，瑞瓦罗拉，1994）。工作常规在该背景中“塑造”出来，并且从组织背景中接受意义和范围。常规学习环所产生的工作常规是具体的、详细的、特定的和可操作性的，是企业将一般性资源内部化的第一步。常规学习的结果是使特定部门中的个人或群体广泛掌握了所需资源的使用方法。
（2）能力学习过程分析。能力学习过程是通过能力学习环来体现的。这一子过程是在常规学习的基础上，将工作常规转换为企业的能力。在能力学习环中，工作常规通过与组织惯例整合，开发出企业的能力；企业能力的发展需要有新的组织惯例来支撑，又产生了改革旧的工作常规，建立新的工作常规的需要。这种互动式的学习关系使得能力的学习过程构成了一个封闭的学习回路。
能力学习是关于工作常规与组织惯例的整合。这个整合的结果———能力具有深刻的内涵，表达了一个组织擅长于做什么。能力是从更广泛的背景中将组织的工作常规进行归纳和推广。能力可以表达为“它们做什么，它们如何做。”能力学习的结果导致了组织一系列能力的持续改善，形成了组织在资源利用上的特有方式。这种持续的能力改善的驱动力是一种静态的效能，变革的动因是组织中的个人和群体。这些个人和群体是组织能力的拥有者。虽然组织的氛围、背景、激励系统和权力系统最终要对能力学习的质量负责，但是，能力学习过程常常是通过自发学习产生的。尽管该学习环产生的能力是有效的，但是，这些能力似乎缺少一种“为什么需要它们”的感觉。这样的感觉在战略学习子过程中就能找到答案。
（3）战略学习过程分析。这是企业能力转换为核心能力的学习子过程。在检验、校准一种能力是否是“核心”能力时，有两个主要参照点，即企业的竞争环境和企业任务。当企业能力面对竞争环境，与竞争环境进行校准时，企业就知道为什么有些能力具有战略潜力，原因是这些能力具有价值性、稀缺性、难以模仿性、难以替代性等。企业核心能力通过竞争环境对企业能力也产生反作用。首先，在同一竞争环境中，不同企业的核心能力定义了环境中的“优秀标准”。因此，也就指出了为了进行有效竞争，每个企业需要开发什么样的核心能力。其次，正是在面对环境时，能力才找到了一种“它们为什么重要”的感觉，由此也阐明了能力的作用大小和范围大小。需要指出的是，核心能力之所以难以被模仿，部分原因是与组织的常规学习环和能力学习环有关。这就是说，竞争对手要想开发相似的能力，必须完成这些学习环。企业任务也与识别核心能力有关。正是在这样的任务背景中，能力才有了自身的意义，有些能力对于企业任务的实施起着根本性作用。当一些能力对完成企业任务有着“根本性”的意义时，这些能力就是“核心”能力的候选对象。核心能力通过企业任务对企业能力也产生反作用。企业的核心能力能够产生新的任务，新的任务触发新的能力以及由此又转化为核心能力。所有的这些相互关系导致了一个连接能力与核心能力的学习环———战略学习环。战略学习环也发生在企业的组织背景中，并且受组织背景的影响。战略学习的产出———核心能力反过来又改变了组织背景。在战略学习水平上，企业的能力不仅可以描述或理解为“它们做什么”、“它们如何做”，而且可以理解“为什么需要它们”。在一个知道哪些能力是核心的以及为什么是核心的这样一个清晰的背景中，这些学习环被赋予了动力和方向，这就是在搜寻新的组织惯例和新的资源上有了动力和方向。在这样的组织背景中，企业处在一个动态效能之中，当企业的竞争环境发生变化时，原有的核心能力在静态效能意义上尽管高效，但现在已与竞争不相关，企业就会放弃这样的能力。战略学习环的本质是企业持续地检查、校准企业能力、核心能力、竞争环境、企业任务之间的内在关系，并持续地对竞争环境做出反应。
需要指出的是，组织背景作为持续学习和升级的结果，具有很强的路径依赖性，或者说很强的惯性。这种惯性在企业竞争优势的形成中，既有积极的一面，也有消极的一面。其积极作用在于组织背景及其惯性造成了企业核心能力的普遍模糊性，使得竞争对手无法简单模仿；企业内部形成了一种特有的惯例和风格，减少了企业内部的交易成本，提高了组织的效率和效益。组织背景及其惯性的消极作用是组织背景的“刚性”，当环境发生急剧变化时，企业难以对急剧变化的环境或任务的转变做出及时准确地响应。在急剧变化的环境中，需要对组织背景和企业任务进行巨大的变革，这就需要企业培育动态核心能力。
（七）基于资源的能力
基于资源的能力是指在企业资源得到相应改善（包括数量和质量两方面）后，企业得到相应增强的那些能力。与基于能力的资源相对应，这里可列出三种基本类型（李垣、刘益，1997）。（1）新生能力：这类能力是企业因增加资源存量、改善已有资源质量或两者兼而有之，从而使原有能力提高到新的水平或形成的新能力。严格地说，任何一种新能力的产生都需要相应的资源支持。关键的问题在于，如何更有效地处理好新生能力与资源质量改善和资源数量增加的关系。（2）重新利用的能力：它是指企业已具有这类能力，但由于缺乏实施对象或因某些资源约束而不能正常利用。当增加某些资源或改善资源约束后，这些能力可得到重新使用。在企业战略形成过程中，重视这部分能力的挖掘不仅可使企业以更低的成本克服进入障碍或增强讨价还价能力，而且在这一能力的基础上更易快速提高，形成竞争优势。（3）延伸能力：这类能力是在资源变动的基础上，使原有能力的适用范围扩大、使用效果提高后而形成的能力，这类能力的产生是资源变动的直接结果，同时，它又使资源的效益得到改善。一般地，当企业在原有竞争领域要进一步提高竞争力或持续维持其竞争优势时，这类能力显得至关重要。
（八）能力柔性
桑切斯（1997）在基于资源的理论上提出了企业柔性由资源柔性和协调柔性两部分构成。协调柔性是通过重新确定资源配置方向、重新构造和重新配置资源等用途，对把柔性资源应用到各种新的战略用途的活动进行协调的能力。因此，它强调的是一种发现和使用柔性资源的“能力”，属于能力范畴的概念。其本质含义是：（1）发现资源的新的用途，扩展资源的使用范围；（2）辨明哪些资源是可以使用的；（3）如何更好地使用这些资源。然而，根据贝尼（1991）的研究，从基于资源的理论出发，企业对其资源进行调整和重新配置引发的战略变化有：重新配置现有的资源；获取并重新配置新资源；仅获取而不重新配置新资源；保持现有资源状态。因此，通过对比可以发现，协调柔性的定义中明显的没有考虑到“发现和配置新资源”，这无疑是一个重要的不足。另外，由于资源柔性不是一种简单的“资源”的概念，而协调柔性本质上却是企业的一种能力，因此，它们两者之间的关系就显得不能很好进行辨析和匹配；同时，协调柔性也被部分学者认为是和组织能力相似的概念，因此其对于“柔性”体现不出独特的解释和贡献。
与协调柔性具有一些相似性，动态能力理论的中心观点是，面对变化的环境，成功的竞争取决于企业重新适当构建内外部组织技能和资源的能力。夏德勒（1990）认为资源和组织能力提供了公司发展的内部动态性。在管理企业柔性的过程中，管理者必须拥有一定的强化其潜在柔性和避免刚性的动态能力，而企业为了避免混乱必须利用其独特能力保持某种稳定性。这样，在必须容易改变的动态管理能力和保持一定稳定性的独特的组织资源之间就存在一种有益的张力。因此，动态能力的本质不仅包括适应变化的成分，而且包括如何调整改善内部的惯例，减少刚性以应对变化。然而，正如上一章中提到的，动态能力的构建和保持需要一定的成本，当外部环境稳定下来或者变化很小时，动态能力就不能完全发挥效用，造成了一定的浪费增加成本（艾登哈特和马丁，2000；费奥尔，2001）；同时，动态能力的来源及有效使用范围也不清晰（莫瑞泽欧，2002）。另外，艾登哈特和马丁（2000）认为动态能力可以作为竞争优势来源的唯一途径就是当它们被“快速、敏捷和幸运的”运用，也就是说，企业必须还应该具备一种能够“快速、敏捷和幸运的”运用动态能力的能力。
结合以上两个概念的不足，在基于资源理论和基于能力理论的框架中，根据资源、能力对企业
