王传福认为自己在新能源汽车上有两大优势：第一，比亚迪是“电池大王”，还是唯一一家横跨电池、汽车两大领域的制造商；第二，他们有低成本制造的经验。
但新能源汽车的门槛并没有比亚迪想象的那么低。
2008年，比亚迪下线了第一款纯电动汽车E6，用的也是铁电池。而目前比亚迪在惠州有一条全自动化的铁电池生产线，产量足够前期电动车面对个人的销售。
王传福说：“这是比亚迪的核武器。这就是我们敢放言在2025年拿世界冠军(全球汽车业销量老大)的理由。”
比亚迪称自己的电池为铁电池。但有行业人士认为，比亚迪的电池是以磷酸铁锂作为正极材料的锂离子电池，还是属于锂电池。学界公认磷酸铁锂电池的商业应用，目前还存在一系列障碍：例如，如使用早期深循环放电，可能导致电池损毁(这一点和手机用的镍氢电池刚好相反)；而大电流快速充电，会显着缩短电池组的使用寿命。
有人质疑，正是因为锂电池存在安全隐患，所以，比亚迪才要避讳，不叫锂电池，而叫铁电池。
另有一个极其重要的战略性问题涉及国家政策。这可以来算一笔账：
E6号称跑100公里只耗20度电，而电厂每发一度电，消耗0.34公斤煤，乘以20度电等于6.8公斤煤，即E6跑100公里等于烧掉6.8公斤煤。而每公斤煤燃烧后，将产生2.1公斤二氧化碳。最后计算出，E6跑100公里等于烧煤排放14.28公斤二氧化碳。
同样重量的一辆车跑100公里，将耗掉4.4升油，每升油产生2.3公斤二氧化碳，最后算出，一辆烧汽油的车，跑100公里，排放的二氧化碳为10.12公斤，比用电少产生4.16公斤二氧化碳。
显然，在中国，在清洁能源占电力主导地位之前，电动汽车的生存，是极其困难的。特别是哥本哈根会议以后，国家更将不允许轻易上市销售。
2009年6月25日，工业和信息化部对外公布了《新能源汽车生产企业及产品准入管理规则》，根据此《规则》，比亚迪电动汽车只能在批准的区域销售使用，并至少对20%的产品的运行状态进行实时监控。
发展瓶颈
王传福的电动车之路还很模糊，但比亚迪的发展瓶颈却已经来临。
深圳是创造速度奇迹的地方，王传福则不断刷新深圳速度。
比亚迪用七年时间成为世界手机电池大王，又用七年时间冲入汽车产业“百万俱乐部”。
位于坪山那座面积约260个足球场大小，拥有厂房160栋，安装了2253项自主研发设备的汽车工业园，建成仅用392天时间；跨国汽车公司每隔5-6年才会在全球推出一款基于全新平台设计开发的车型，比亚迪24个月就能搞定；F3从上市到第10万辆下线，跨过中级轿车生存的第二道门槛，也仅用了14个月。
在不到四年的时间内，比亚迪建成了对省会城市100%、二三线城市70%的覆盖，全国经销商超过1200家，让国内任何一家汽车公司难以望其项背，再加上数量庞大的二级店、直营店，比亚迪已经拥有了类似工商银行的网点覆盖和平安保险的“人海战术”。
支撑这一数字的是两支团队，一支是“满脸是青春痘的年轻人”组成的比亚迪区域经理队伍，多数是应届毕业生；另一支是身家丰厚、来自各行各业但唯独没卖过汽车的经销商。
做惯了B2B生意的比亚迪之前几乎没有营销知识，更不用说汽车营销。“怎么跟经销商打交道，怎么做网络布局规划，渠道管理管控，员工培养培训，都是一片空白。”比亚迪营销负责人夏治冰坦承。
既然招不到有经验的区域经理，最便捷的方式就是通过校园招聘，甚至与整个班级签订协议。找不到成熟的经销商，只能搜索别人挑剩下的网络，或者从行业外寻找合作伙伴-这倒并非难事，在巴菲特入股比亚迪之后，公司号召力加强，愿意加盟的经销商形形色色，有紧跟巴菲特的资本玩家，也有屠宰场老板。
渠道内的“人海战术”形成了比亚迪汽车业务从10万、20万、40万辆的连年翻番。
2005年比亚迪就实行区域经理管理制度，当时区域经理比较宽容。“可现在厂家野心大了，逼得下面的人用不符合理性的手段来做事，从2009年下半年之后，为了拉销量把自己的价格体系给破坏了。”
2009年，比亚迪取得了足资炫耀的业绩，总销量达到44.8万。
“去年我们销量增长了162%，觉得今年也不会差，网络扩张的计划也做得很大。”王传福下意识地抖了下裤腿说。
夏治冰透露，实际上他提出的2010年销售目标更高，王传福还往下“压了压”，才调到80万辆。有人评价比亚迪从2009年的成功中得到了“神谕”：罗马是可以一天建成的，只要有足够的人海、店海。
为了制造火爆气氛，比亚迪几年前就用上了战争术语，将国内市场分成东西南北中五个战区，2010年年初还组织过几大“战役”。徐州一位经销商反映，如果要完成比亚迪商务政策的提车量，资金链很容易在几个月内断裂。
这些事实让王传福意识到，比亚迪的发展出现了一些问题。
与传统的汽车企业不同，“半道出家”的王传福试图为行业重新建立了一种风格，此前，他将IT行业的成功经验移植到汽车产业，并获得了极大的成功。
后遗症在2010年出现。从2010年3月起，比亚迪在山东、河南、北京、杭州、哈尔滨等地的经销商陆续退网。有的4S店曾将王传福与巴菲特的合影放大后挂在店内，照片上王传福和巴菲特满面笑容，下面印着两排大字：比亚迪——股神的选择。随着矛盾激化，该照片往往成为泄愤对象。
经销商经营亏损导致的退网事件把比亚迪推到了风口浪尖。
丰田等汽车公司也曾发生经销商退网事件，但从未掀起如此轩然大波。“比亚迪曾说要在汽车行业走一条别人没走过的路。”一位山东的匿名经销商调侃，“不让经销商赚钱，这条路确实没有人走过。”
经销商形容比亚迪“相当傲慢”，想见王传福基本不可能。
有经销商透露，比亚迪近年来不敢开销售大会，怕他们彼此串联起来和厂家做对。某次在青岛开小会，座位安排也是两个区域经理夹一个经销商。还有经销商直接给王传福写信，但如同泥牛入海。
2010年8月，最善于说到做到的汽车制造商比亚迪大幅下调年度销售目标，由80万辆调整至60万辆，大幅下调25%，最终却只完成52万辆，快速扩张触顶。车市增长冠军由此结束了连续几年销量翻一倍的神话。
不过，外界普遍承认，高速网络扩张和高压商务政策确实是比亚迪在发展之初的高明之处，至少解决了三方面问题：
对经销商门槛要求太低，不管以前是做什么的都可以卖比亚迪，这样能够迅速构建庞大的销售终端，实现销量猛增，同时利用经销商的保证金，补充现金流。
过高的扩网速度和商务政策压力迟早会让一部分经销商吃不消而退网，王传福只需要静等这一天的到来，然后做出改变，而这一天到来得越晚，比亚迪的高速扩张期就会越长。
虽然留下后遗症，但比亚迪却在异常残酷的汽车业生存下来。从这种角度来说，王传福赌赢了，他赢得了拿钱买不到的与对手竞争的时间和空间。只要产品线足够丰富和实力强劲，比亚迪的渠道将是一个科学而严密的销售体系，4条线的经销商会像4匹狼一样拉动着比亚迪雪橇飞速向前。
但遗憾的是，比亚迪汽车却在中国汽车业界颇遭争议、广被质疑。因此，有分析人士认为，比亚迪的问题在于，在没有具备足够产品力的时候，经销商网络扩展的速度太快，这样做对于比亚迪在圈地、占款、流动资金方面确实有很大帮助，但也在一定程度上导致了最后的危机。
比亚迪所面临的最大瓶颈就在于中国汽车产业面临消费升级，而比亚迪底牌不多。它进入汽车行业之初，适逢市场井喷前夜。全球汽车消费增长缓慢，欧洲、南美、非洲、日本车市都处于下降状态，唯有亚太地区保持了10%增长，主要来自中国拉动。自2004年5月，降价狂潮席卷中国车市，业界称为“血雨腥风式的洗牌”，这一时期，中低端汽车成为主角，2005年上市的比亚迪F3就是胜出者。
