柳传志回答说：“有机遇的方面，更多的我觉得可能还是对政治、哲学、经济的注意。研究过历史的，就不会太张狂，不会在某一个局点上抓住不让。山再高大也千万别狂，当年我见过中关村一些狂得不得了的企业，到今天就不在了。
“我觉得能做大事的企业家，会主动关心历史。就算我不做企业，我也有足够的兴趣去研究这些事——中国的近代史特别是共产党领导下的历史和变化。如果你做企业不研究这些事，企业本身会有危险。”
2001年4月，柳传志到哈佛商学院参加关于联想案例的讨论。他的感受是，哈佛把联想拆成一块块砖头，放在标准设备仪器下去衡量观察，但联想的地基呢？“地基消失了，”柳传志对哈佛商学院的学生说，“我对管理的理解就像一个房屋的结构一样，房子的屋顶部分是价值链的直接相关部分——怎么去生产，怎样销售，怎样去研发等；第二部分是围墙，这主要是管理的流程部分，如信息流、资金流、物流等；第三部分是地基，也就是机制、管理、文化等。对于美国企业来讲，由于商业环境的成熟，没有必要更多讨论地基这部分的问题，像法人治理结构、董事会与股东及管理层的关系、商誉诚信等这些都没有必要去讨论，但在中国是很大的问题。所以我们十几年来的主要工作，除了研究屋顶和围墙部分怎样赚取利润，另外一个主要工作是怎样把地基打好，使我们长期发展下去。”
柳传志的政治智慧在一些政治事件中表现得淋漓尽致。
2009年泛海集团入股联想控股，有人计算，这使国有资产一下子损失了至少10个亿。
这不算什么，当初联想控股股份改造，35%的国有资产一下子没有了，依旧是皆大欢喜。
1996年以前，作为联想集团的控股母公司——联想控股有限公司是中国科学院的全资公司，后来经过国务院批准，其35%的股份转归联想员工持股会所有。这一涉及数十亿元的国有资产合理合法的流失到了员工的口袋里的事件在中国企业史上具有里程碑的意义。而促成这个结果的两个重要原因是：具有高度政治智慧的柳传志和敢为别人所不敢为的总理朱镕基。
在企业家中，柳传志的政治智慧可能是无人能够出其右的，同样的事情，放在别人身上，就从国有资产流失的角度即使不被枪毙，牢狱之灾恐怕是免不了的。
一个事实是，在当初那场企业产权改革的浪潮中，为数不少的优秀企业家，如科龙的潘宁、健力宝的李经纬和伊利的郑俊怀等都栽了跟头，前者黯然远走加拿大，后两个则锒铛入狱，而海尔、长虹、海信等企业的改制方案则先后被叫停，中途夭折。
公司股东和管理层的关系有时很像是婆媳关系，关系融洽的原因可能来自于一个“开明的婆婆”，也可能是有一个“会来事儿的媳妇”。在对外的讲话中，柳传志经常把中科院的领导形容为一个“开明的婆婆”。但在外界看来，“婆媳关系融洽”
更重要的原因，还是在于柳传志的政治智慧，是一个“会来事儿的媳妇”。
可以肯定的是，只要柳传志在任一天，就会得到来自中科院的支持。换一句话说，就是只要柳传志在任，无论谁是联想控股的董事长，但“公司的实际控制权”都在“以柳传志为首的管理层手中”。有柳传志在，就能够运用“公司的实际控制权”，使联想不断走向新的辉煌。但是如果他退下来了呢，继任者还能够有效地规避来自国有股东方面的干扰和压力吗？这是“政治企业家”柳传志不得不考虑的。
2009年泛海集团入股联想控股，就是柳传志要为未来的接班人解决这一问题而为。
表面上看，股权调整与接班人是一个风马牛不相及的两个问题，但如果对联想的历史，以及对柳传志有着较多了解的话，就能够看出其中的玄机所在。
柳传志清楚，必须在卸任前完成股权的调整，以便今后的接班人能够“取得公司的实际控制权”。
上世纪九十年代，尽管股改之后，联想员工拥有了35%的股权，但中科院仍然处于绝对控股的地位。而2009年泛海集团介入后，彻底改变了中科院的控股地位。
“实际上妥协也好，进攻也好，目的性一定要清楚，目的性清楚了，我相信就会把握这个度。妥协不是目的，妥协是为了达到预定目的的一个手段。我只怕大家为了达到预定的目的，不懂这个手段，那就会出事。这两个一定要刚柔并济，把握者本身还要有很高的政治智慧。”
柳传志“无人可比”的政治能力和手腕，是不可复制的，又是联想这艘大船所不可缺少的。
柳传志的政治智慧可以保证联想这艘战舰在中国这个并不规范的市场经济环境中，避开重重的暗礁险滩，驶向成功的彼岸。
但，他离开后呢？
核心竞争力危机
事实上，完全退休前，柳传志还有一个更大的危局需要解决，这就是：联想集团的整体战略规划是什么？也就是说，联想的未来核心竞争力在哪里？
这是一个大问题。近些年来，联想集团高层被无数次问起过一个问题。
就此，联想官方给出过多版本的答案，却都令人感到有些莫名其妙。
在2003年4月新品牌标志Lenovo的启动仪式上，杨元庆曾说：“如果要在今天说联想的核心竞争力，我和柳总比较一致的看法就是在管理方面。”
但“管理”一词实在有着太过宽泛的涵义。
2007年，杨元庆又表示，“交易型(T)和关系型(R)”双模式营销体系是联想的核心竞争力，联想并购IBMPC取得最终成功的标志，将是联想双模式营销在全球复制成功。
但所谓“核心竞争力”，更应该是一种能力，具体的业务模式仅是其外化形式。
此外，联想还曾经把“大联想渠道、产品创新和高效运作”
作为自己的“三大核心竞争能力”。
一句话概言之，联想的核心竞争力是模糊的，或者说是缺失的。
一位联想内部人士承认：“现在联想的问题在于没有‘长指’，创新、供应链或者品牌都不行。”
但是，以往的联想集团并非如此。
细细梳理，可以把联想集团的发展历程简单地用三个阶段来区分。
1984年至1996年是第一个阶段，为联想的成长期。在这一阶段，联想完成了原始积累，最典型的成就就是形成了国内首屈一指的分销网络和奠定了PC制造业的基础，探索出了具有明显联想特色的“贸工技”发展模式与方向。
1997年，以联想的整合为标志，联想进入了第二个发展阶段，这是联想最为辉煌的时期。在这一时期，联想在商业模式上做了很大的创新，率先提出了消费电脑的概念，造就了公司业绩持续地突飞猛进，在国内市场上一举战胜了西方列强，成长为了国内IT行业的龙头老大。
这一阶段有三个关键词组密切相连，即柳氏战略、柳氏文化与杨氏执行力。
与第二阶段的成功相比，联想第三阶段的发展之路是坎坷的。
2000年后，以联想的分拆为标志，联想进入了第三个阶段，做大了的联想开始转型。为了更好地留住年轻的人才，柳传志采取了分家的方式，将原本拧成一团的资源拆碎，联想变成联想系，几位少帅分别开着几条战舰横冲直撞，开疆辟土，貌似把联想打造成了一个庞大的帝国。但是，这个庞大帝国的长远战略规划和核心竞争力是什么？外界看不清楚。
以继承老联想衣钵的联想集团为例，分家后，在发展方向和战略路线方面做了多次的尝试，虽然在业绩数字上取得过一些阶段性的成功，但往往是昙花一现，既不能保证业绩的稳定增长，也没有在营销模式、管理体制上取得突破，最终导致今天的困局。
可以说，进入第三阶段的联想，变成了一个发展迷茫的联想，到目前为止，虽然取得了不凡的成就，但因整体发展战略的摇摆与困惑，文化的迷茫与缺失，使得联想的核心竞争力逐步丧失，为其未来的发展埋下隐患。
柳传志已经意识到了这个问题的严重性。
关心联想发展的人可以发现，2009年，柳传志重新出山后，一个非常有意思的现象发生了：柳传志在多种不同场合开始重谈对“贸工技”的认识。他说：“‘贸工技’是一个积累经验的过程。对我们而言，心里头一直憋着一口气：联想集团要在技术上有所突破。”
杨元庆有类似的豪言：“联想曾经以贸、工为主导，但它不会永远停留在这个阶段，联想希望自己可以成为一个技术创新型的企业。我们是一间很有志向、很有抱负的企业，我们不但在中国做得很成功，我们也希望能够在全球做得很成功。”
换一句话说，联想开始从“贸工”转向“技”了。
1995年，以联想免掉倪光南的职务为标志，联想走“技工贸”
还是“贸工技”的大争论终于告一段落，从此联想义无反顾地走上了“贸工技”道路。
作为高科技产业，“贸工技”道路无疑是一条企业发展稳妥的路子，但是，没有技术的支撑，企业终将难以做大，难免被人卡住脖子的命运。要坚持做一家高科技企业，就终究要建立起强大的研发系统。
事实就是，目前的联想集团显然已经处在产业链中价值获取的最低端，发展前景并不乐观。核心技术的缺失让联想集团注定无法把握产业棋局的“先手”。而即使没有并购IBMPC后的不适症状以及金融危机，联想集团所在的PC制造业也不再是个朝阳产业。
“联想集团不能总做攒机商，为英特尔和微软打工。除了机箱上的Lenovo以外，也应该在一些其他地方出现这个符号了，不是最底层的，而是最底层的；不是应用层面，而是技术层面。”
一位网友对联想集团的现状给出了这样的建议。
柳传志深以为是。
近年来，随着PC市场的渐趋饱和与消费者更加理性和挑剔，“销售为王”的时代已经逐渐让位于“产品为王”。联想的最新“敌人”iPhone就是一个很好的例子。
2009年11月27日，联想集团宣布，以2亿美元回购两年前出售的联想移动的所有权益。继联想新战略之后的下一个战略方向是突进移动互联网市场。柳传志把移动互联网的冲击视为突破核心制高点的一个难得的机会。
2010年4月20日，联想召开“移动互联战略暨新品发布会”，柳传志言情激动，誓言将与iPhone背水一战。
“我们这个行业里面，技术突破的空间之前实际上被Intel、微软拿CPU和操作系统的标准定死了。但是现在到了电脑形式发生变化的时候了，普通电脑要向紧凑型电脑发展，这意味着以前的操作系统、CPU标准可能面临着调整。这样一来显示器、硬磁盘等电脑零组件的现行格局也会发生变化，都随着操作系统的革新而革新。这是我们好不容易盼来的机会，中国企业可能会大有机会。”
有人惊呼，柳传志终于觉醒，要雄起了。不过，外界广泛认为柳传志这个“弯子”转的实在太大了，至少是延缓了联想集团成为高科技企业的时间表。
有专家指出，收购了IBMPC后，联想集团浪费了最好的5年做技术的时间。
因此，有评论指出，2011年11月，柳传志的再次“退休”，确实留下的一个“相对确定”的联想，但却不是一个真正成功的联想。因为，截至目前，它还没有一个十分清晰的发展目标。
而更重要的是，目前柳传志所掌控的大联想下面的产业复杂，有实业，也有投资。要整合，要寻找出适合的接班人，无疑意味着更大的困难。
当年，杰克·韦尔奇退休，由他一手培养的三名接班人的结局是，一人接班，其他两人离开GE。
为了避免这种悲剧在联想发生，柳传志创造性地采取了“因人设事”的公司分拆模式，结果却是，“诸侯”已成气候，除了柳传志，更难有谁能够成为新的共主。
2011年，当67岁的柳传志还在为他一手打造的“大联想”的接班人问题忙碌着规划布局的时候，联想曾经的“少帅”孙宏斌已经在大洋彼岸的美国，过上了柳传志很早就梦想着的退休式生活。
晒着美国暖暖的阳光，功成名就的孙宏斌似乎已经解开当年联想事件留下的疙瘩，淡然地对媒体记者说：“孩子们只会说汉语，不会写汉字。也不知道自己父亲都做过些什么事，过得很开心。我现在没打算着以后把公司什么的，非要传到下一代手里，随他自己，只要他开心，管他最终做哪行呢！”
一切都是命？
