那么人的优势如何确定呢?心理学家做了大量实验,得出一个基本规律,可以让人清楚自己的优缺点:当别人做某事被你看到,你心里是否有声音说你也应该做这件事;当你完成一件事,心理是否有过一种愉快和欣喜,并确信自己能做得更好;而有些事情几乎不用思考就能自然而然完成;有些事情做起来却如履薄冰。
这些重要的信息,就暗示了你的优缺点。衡量一个人是否成功,就是看他是否将自身的优势完美地发挥了出来,这是个人职业生涯设计成功与否的重要依据。
在微软创业初期,公司当时基本上都是年轻人,这些人搞业务、搞推销都是一把好手,可是对于内务、管理方面的杂事,却没有人擅长。
一次,为了接待即将来访的惠普公司人员,盖茨才在亚帕克基市中心租了一套四个房间的办公室,可里边还是空荡荡的。
盖茨动员大家连夜去寻找办公用品,自己则亲手安装终端设备。可这些,对于他的第一任秘书——一个年轻的女大学生来说,似乎并不是她分内的工作,一副不闻不问的冷漠劲儿让盖茨大伤脑筋。
他深切地感到,对公司这些风风火火的年轻人来说,应该有一位热心肠、事无巨细的把后勤工作都能揽下来的总管式女秘书,不能总让这方面的事来分他们的心。
不久,盖茨在自己的办公室召见了伍德,问他需要的女秘书找到了没有。伍德一连交上几个年轻女性的应聘资料,盖茨看后都连连摇头。
他看中女秘书的干练、稳重、能干,而对花瓶式的年轻女性没兴趣。“难道就没有比她们更合适的人选了?”盖茨失望地责问伍德。
伍德犹犹豫豫地拿出一份资料递给盖茨:“这位女士做过文秘、档案管理和会计员等不少后勤工作,只是她年纪太大,又有家庭拖累,恐怕……”
不等伍德说完,盖茨已看完了这份应聘资料,丢下句“就是她了”后扬长而去。这年,比尔·盖茨刚刚21岁。
就这样,盖茨的第二任女秘书——42岁的露宝上任了。她是4个孩子的母亲,出来应聘时并没有寄予太大的希望,在长年操持家务后她希望重新走向社会,重新追寻自我的价值。
当露宝的丈夫知道她要去上班的公司情况时,就警告她,要特别留意公司月底是否发得出工资。而露宝没有理会丈夫的忠告,她想一个如此年轻的董事长开办公司,遇到的困难恐怕很多吧。她开始以一个成熟女性所特有的缜密、细腻与周到,考虑她今后在公司应尽的责任与义务。
露宝刚进公司时觉得这个公司的气氛有点古怪:一般公司请秘书一定要年轻漂亮身材苗条的女性,而自己这么大的年龄居然得以录用,真是令人不可思议。
一些日子后,露宝发现盖茨和艾伦行为颇异于常人。
他们通常是中午到公司上班,一直工作到深夜。假如偶然要在第二天早上会客,他们就在办公室睡到天亮。
盖茨睡觉的习惯很独特,他从不在床单上睡觉。累了的时候,只要拉过一条毛毯盖在头上,不管何时也不管环境如何喧闹,他总能马上进入甜甜的梦乡。
细心的露宝就适时为他准备毛毯,特别是出差的时候,无论时间多紧张,盖茨想睡觉时总能随手拉出毛毯。
关心盖茨的起居饮食,成了露宝日常工作的一项重要内容,这使盖茨感到了一种母性的关怀和温暖,减少了远离家庭而带来的种种不适。
她在工作上也是一把好手,公司离亚帕克机场只有几分钟路程,所以盖茨每次出差时,为了使工作尽可能的满负荷,他往往要在办公室处理事务到最后时刻才开始赶往机场,为了赶时间,他常超车甚至闯红灯。这样的事多了,露宝难免为他担心,便请求他每次多留出15分钟去机场,并且每次她都要加以督促。
露宝把微软公司看成一个大家庭,她对公司的每个员工、每份工作都有一份很深的感情。很自然,她成了微软公司的后勤总管,负责发放工资、记账、接订单、采购、打印文件等工作,这引得周围好多人的羡慕。
然而,此时的她却有了新的苦恼。每天早上9点左右,清洁工会进入微软公司进行清理工作。有一天,一位软件工程师突然从办公室里嚷着冲出来,板起脸孔问露宝有没有把他的程序扔掉。露宝莫名其妙地问:“没看见什么程序呀!”经过仔细询问,方知是清洁工误把这位软件工程师放在电脑旁、写在废纸上的一叠程序当垃圾给扔了。这位工程师懊恼不已,那可是他的灵感之作呀。
这件事后,露宝定了制度:在微软公司的办公室,清洁工只能清除垃圾桶里的东西,其他地方的东西一律不准移动。
可是问题又来了,程序设计师把喝完饮料的空罐随手扔在电脑旁或桌子角,清洁工也不敢去碰。过不多久,办公室里空罐堆积如山。露宝又得向清洁工解释:哪些东西是有用的,不可以碰;哪些东西是垃圾,应该清除。
久而久之,露宝成了公司的灵魂,给公司带来了巨大的凝聚力,盖茨和其他员工对露金也有很强的依赖心理。当公司决定迁往西雅图,露宝因丈夫有自己的事业不能走时,盖茨对她依依不舍。
3年后的一个冬夜,西雅图浓雾持久不散,因缺乏得力助手而心情郁闷的盖茨坐在办公室里发愁。这时,一个熟悉的嗓音伴随着一个熟悉的身影来到了他的跟前,“我回来了。”是露宝,她为了微软公司,说服了丈夫举家迁到了西雅图,继续为公司的腾飞效力。
随着微软帝国的建立,盖茨从露宝那里得到了信赖,露宝则从盖茨那里得到了尊重,也获得了个人职业生涯的巨大成功。相辅相成,唇齿相依,成了微软公司一道独特的风景。
露宝从一个家庭妇女成为微软集团不可或缺的后勤灵魂,最主要的还是露宝抓住了机会,将自身的优势发挥得淋漓尽致:微软集团缺少后勤,她则有着自己身为家庭主妇的细心和耐心。可以说,在如今这个瞬息万变的时代,想要获得机会谋求发展,就必须要拥有与众不同的特色,所以不要只盯着自己不擅长的领域而望洋兴叹,而应该多考虑自己究竟擅长什么。
定位好自己,从自己擅长的方面入手,将自己优势完美发挥,然后不断精细、深入、完善,定会有所成就。
三个和尚没水吃——苛希纳定律
管理大师杜拉克也曾经举过一个例子来说明人多不一定力量大:“两个人挖一条水沟要用2天时间;如果4个人合作,要用多少天完成?”任何小学生都能得出答案,那就是“1天”。然而这样一个简单的算术题,放在实际的管理中,答案却不止一个,有可能是一天,也有可能四天,甚至有可能会永远完不成。
这正好验证了管理学上着名的苛希纳定律:如果实际管理人员比最佳人数多两倍,工作时间就要多两倍,工作成本就要多4倍;如果实际管理人员比最佳人数多3倍,工作时间就要多3倍,工作成本就要多6倍。这条定律是西方着名管理学者苛希纳研究发现的,故得其名。
一家企业刚淘汰了一批设备,董事会商讨后认为这些设备不能扔,需要找个地方存放,所以公司就针对这批设备建造一个单独的仓库。
仓库建成了,董事会又说,仓库要防火防盗,没看门的怎么行,于是公司就又找了一个看门人;看门人有了,但是以前没有针对看门人的规章制度,所以董事会说,需要给看门人一个约束,否则玩忽职守怎么办,于是公司又成立了一个计划部,派了两个人专门负责针对仓库看门人制订计划和下发任务;有工作就需要有绩效,董事会不放心,遂派了两个人成立了监察部,专门负责监察仓库的绩效情况,两个人一个负责绩效考核,一个负责总结归纳;针对仓库的部门多了,董事会又不放心了,于是说人员收入肯定需要差距,否则无法服众,于是又派了两个人负责工时计算和发放工资;但是董事会还是不放心,因为这些人没有管理部门,所以又派来了四个人成立了管理部,三个人分别管一个部门,最后一个人直接对董事会负责。
到了这时,董事会才稍显消停。然而没过多久,总公司就提交了收益及成本核算单,董事会发现,仓库投入的成本太大了,于是交给下边的几个部门,并告诫他们一周内解决这个问题。
没过多久,看门人被解雇了。
根据苛希纳定律,我们知道,管理并不在于人数,而在于效率,有可能人越多,效率反而越差。要想做到成功管理企业,就需要找到一个合适的人数来管理公司,才能起到好的效果。而且这种情况不仅仅体现在管理上,更体现在企业内部团队建设上,任何一个部门如果过分臃肿或者人数过低,都会对公司产生影响。只有实现利益最大化,合理利用人员和空间,才能够事半功倍。
沃尔玛公司是全球最大的零售企业之一,作为一个零售企业,旗下分支众多,人员更多,这时,管理的作用尤为重要。它的掌舵者山姆·沃尔顿深知机构庞杂、人员设置不合理等现象的出现,会使得企业官僚风盛行。为了避免企业中人浮于事,效率低下,沃尔顿想方设法减少人员配置和降低成本,来追求利益的最大化。
在建立第一家零售店时,沃尔顿就开始控制管理费用,他仅用公司销售额的2%来维持公司的经营,而当时大多数企业的经营管理费用为销售额的5%。这种节约管理成本,避免部门臃肿的做法贯穿了沃尔玛扩张的始终。在他的带领下,公司的员工依然很负责,效率也很高。结果沃尔玛用较少的人手、较少的投入,得到了比竞争对手更多的收益,企业效率比对手高很多。逐渐,沃尔玛从一家零售店,飞速发展为在全球拥有几千家连锁店的庞大企业。
公司扩张了,管理成本也提高了,然而,沃尔顿却没有改变以前的做法,那就是继续控制管理经营成本,仅仅用2%的销售额来维持公司运转,他要用最少的人干最多的事。在沃尔顿看来,精简机构和减少人员是企业良好运转的根本,就如他所说的那句名言:“没有人希望裁掉自己的员工,但作为企业高层管理者,却需要经常考虑这个问题。否则,就会影响企业的发展前景。”
与大多数企业不同,沃尔玛在遇到麻烦时,不会增加机构和人员来解决麻烦,而是追本溯源,解聘失职人员,精简相关机构来从根本上解决问题。避免了机构重叠,避免了人员臃肿,企业当然更轻松更有活力。
在沃尔顿眼中,企业管理人员为了彰显自己地位的重要,会在身边安排诸多无用的职位,例如秘书、副总裁、副经理等,这严重与精简机构想驳。在沃尔顿看来,员工的职责就是为客户负责,其他一切与客户服务无关的人员都应该裁掉。用他的话说就是:只有从小处着想,努力经营,公司才能不断发展壮大。而如今沃尔玛的成功,根本原因也就是因为沃尔顿的精简政策。
企业长久生存的根本因素就是需要有足够长久的竞争力,因为如今就是一个竞争社会,那么竞争力从何而来,一方面是企业的产品,而更主要的一方面则是人。一个企业如果能够用很小的工作成本换来最有效的工作效率,那么企业的竞争力必然能够大幅提升。
人与人之间的合作,都需要有一个精髓贯穿,那就是实现1+1大于2的效能。如果彼此合作的对象相互抵触,那么肯定一事无成,只有彼此之间互相融合推动,办事效率才会高涨。