美国心理学家罗森塔尔（R.Rosenthal）曾做过这样一个实验，罗森塔尔提供给一个学校一些学生名单，并告诉校方，他通过一项测试发现，该校有几名天才学生，只不过尚未在学习中表现出来。其实，这是从学生的名单中随意抽取出来的几个人。然而，有趣的是，在学年末的测试中，这些学生的学习成绩的确比其他学生高出很多。
罗森塔尔认为，这就是由于教师期望的影响。由于教师认为这些学生是天才，因而寄予他们更大的期望，在上课时给予他们更多的关注，通过各种方式向他们传达“你很优秀”的信息，学生感受到教师的关注，因而产生一种激励作用，学习时加倍努力，因而取得了好成绩。由此可见，积极期望对人的行为的影响有多大，相反消极的不良期望对人行为的影响也不容置疑。罗森塔尔就把这种现象称为“皮格马利翁效应”，在学术界也叫“罗森塔尔效应”。
“罗森塔尔效应”启示我们，作为管理者，在日常管理过程中，一定要善于把握和运用适当的激励手段来调动他们的积极性。如果我们的管理者像皮格马利翁一样，坚信自己的每一位下属员工都是人才，都有能力为公司作积极的贡献，并在与员工的接触中，有意无意地在工作中向员工传达这种信息，你的这种做法将对你下属员工的绩效有着积极的影响。
员工工作不积极的原因有很多，如工资过低、升迁希望渺茫、意见不被重视等。作为一名管理者，你必须因人而异、因事而异，在处理好企业和自身的诸多问题外，还需根据不同的情况，灵活地采用不同的激励策略，发掘真正的激励要素，利用员工的内在欲望，让其认识到自身的能力，并且激励自我提升，促使他们实现更大的绩效。
通用电气的前任CEO杰克·韦尔奇就是皮格马利翁效应的实践者。他认为，团队管理的最佳途径并不是通过“肩膀上的杠杠”来实现的，而是致力于确保每个人都知道最紧要的东西是构想，并激励他们完成构想。韦尔奇在自传中用很多词汇描述那个理想的团队状态，如“无边界”理论、4E素质（精力、激发活力、锐气、执行力）等，以此来暗示团队成员“如果你想，你就可以”。在这方面，韦尔奇还是一个递送手写便条表示感谢的高手，这虽然花不了多少时间，却几乎总是能立竿见影。因此，韦尔奇说：“给人以自信是到目前为止我所能做的最重要的事情。”“我认为一个领导人面临的最大挑战是如何激励员工。这些年来，如果说我有什么成功的地方，那就是我能激励员工，让他们实现他们的梦想，让他们寻找更好的设想。更好的设想和做法肯定是存在的，问题就是你必须去找。每天早晨醒来，你就得想着去找更好的做法。”
有“经营之神”美誉的松下幸之助也是一个善用皮格马利翁效应的高手。
他首创了电话管理术，经常给下属，包括新招的员工打电话。每次他也没有什么特别的事，只是问一下员工的近况如何。当下属回答说还算顺利时，松下又会说：“很好，希望你好好加油。”这样使接到电话的下属每每感到总裁对自己的信任和看重，精神为之一振。许多人在皮格马利翁效应的作用下，勤奋工作，逐步成长为独当一面的高才，毕竟人有70%的潜能是沉睡的。
你的企业中是否也有这种情况存在？对此你是否也很困惑？我们所见过的很多部门经理，让员工写工作日志、周总结、月计划，他们想时刻检验员工的工作业绩，以及工作是否有序。可是，日志大可天天写出来，关键是员工怎样去执行。
南京理工大学的陈春花教授曾做过一项研究，结果表明，在200家科研合作企业中，有20%的员工跟企业对着干，20%为次品和库存干，20%蒙着眼睛干，20%看你给多少钱再决定怎么干，真正产生绩效的员工只有20%。
这也间接印证了管理者的担忧。
下属工作效率低下，你该怎么办？办法只有一个，请学着激励他们。
没有包治百病的万能药，也没有一种激励方法可以让所有的员工都满意。但是，我们可以构建一个激励体系。
1．目标激励
所谓目标激励，就是把大、中、小和远、中、近的目标相结合，使员工在工作中时刻把自己的行为与这些目标紧紧联系。目标激励包括设置、实施和检查目标3个阶段。在制定目标时须注意，要根据团队的实际业务情况来制定可行的目标。一个振奋人心、切实可行的目标，可以起到鼓舞士气，激励员工的作用。相反，那些可望不可及或既不可望又不可及的目标，会产生适得其反的作用。管理者可以对团队或个人制定并下达切合年度、半年、季度、月、日的业务目标任务，并定期检查，使其朝着各自的目标去努力、拼搏。
2．物质激励
所谓物质激励，就是从满足人的物质需要出发，对物质利益关系进行调节，从而激发人的向上动机并控制其行为的趋向。物质激励多以加薪、减薪、奖金、罚款等形式出现。在目前社会经济条件下，物质激励是激励不可或缺的重要手段，它对强化按劳取酬的分配原则和调动员工的劳动热情有很大的作用。
3．情感激励
情感激励既不是以物质利益为诱导，也不是以精神理想为刺激，而是指领导者与被领导者之间的以情感联系为手段的激励方式。情感激励主要是培养激励对象的积极情感。其方式很多，如沟通思想、排忧解难、慰问家访、交往娱乐、批评帮助、共同劳动、民主协商等。只要领导者真正关心体贴、尊重、爱护激励对象，通过感情交流充分体现出“人情味”，他就会把你对他的真挚情感化作自愿接受你领导的自觉行动。
4．差别激励
由于每个员工的需求各不相同，对某个人有效的奖励措施可能对其他人就没有效果。管理者应当针对员工的差异对他们进行个别化的奖励。比如，有的员工可能更希望得到更高的工资，而另一些人也许并不在乎工资，而希望有自由的休假时间。又比如，对一些工资高的员工，增加工资的吸引力可能不如授予他“优秀员工”的头衔吸引力大，因为这样可以使他觉得自己享有地位和受到尊重。每个人都有自己的性格特质。员工的个性各不相同，他们从事的工作也应当有所区别。与员工个性相匹配的工作才能让员工感到满意、舒适。
5．支持激励
主管要善于支持员工的创造性建议，充分挖掘员工的聪明才智，使大家都想事，都干事，都创新，都创造。支持激励包括尊重员工的人格、尊严、创造精神，爱护下级的积极性和创造性；信任员工，放手让员工大胆工作。
当员工工作遇到困难时，主动为员工排忧解难，增加员工的安全感和信任感；当工作中出现差错时，要承担自己应该承担的责任。当团队主管向上级夸赞员工的成绩与为人时，员工是会心存感激的，这样便满足了员工渴望被认可的心理，其干劲会更足。支持激励既是用人的高招，也是激励员工的办法之一。
物质奖励和精神激励相结合。进行奖励，不能搞“金钱万能”，也不能搞“精神万能”，应当把物质奖励和精神激励相结合。如果当管理者的用好激励方法管理下属，尤其是那些有个性、有文化、有知识、有思想的“四有”员工，那么你的管理水平一定会“更上一层楼”。
（第四节）学会赞美员工，使绩效倍增
赞扬是最好的激励方式之一。如果领导者能够充分利用好赞美的艺术，来表达自己对下属的关心和信任，就能有效地提高下属的工作效率。因为，赞美是领导对下属的肯定，领导的赞美对下属来说意味着他是出色的，是让他重获信心、获得激情和动力的最有效而最省成本的方式。
世界上有两样东西比金钱更为人们所需要：认可和赞美。的确，金钱可以调动员工的积极性，但赞美在这方面则表现得更为有力。每个人都有自尊心和荣辱感，当管理人员赞扬员工时，不仅使他感到他的价值得到认可和重视，同时，也使他的自尊心和荣辱感得到了满足，从而产生一种积极进取的精神。他们会以加倍的热情努力工作，这也正是企业梦寐以求的效应。
美国石油大王洛克菲勒是一个白手起家的经营天才。他靠着自己敏锐的嗅觉，逐渐积累财富，生意越做越大，直到成为美国最大的石油公司的总裁，一手缔造了“洛克菲勒帝国”。
当时，美国的工人们极度仇视资本家，到处都掀起罢工浪潮。洛克菲勒的石油公司也未能幸免，罢工不仅导致整个公司陷入了停业状态，工人们还声称要把洛克菲勒吊死在苹果树上。为了挽救这种严峻的局面，洛克菲勒采用了不同于其他资本家的解决办法。他先是花几个星期的时间深入到工人之中，去了解他们的工作，然后公开在工人面前发表演说，毫不吝啬地对工人们给予夸奖。
他的恰当夸奖产生了神奇的效果，不但平息了人们的仇恨，让他们知道了“上头”对他们的辛劳和成绩并不是视而不见，还使他在工人中赢得了威望，拉近了与工人之间的距离。
当然，我们不能否认洛克菲勒是用了拉拢人心的手段，目的是对下属进行劝说。但是，至少他成功了。不是吗？如果他采用严厉责备或者恐吓的办法，相信得到的只会是更多的愤怒、更多的仇恨和更多的反抗，后果将会十分严重。比起其他以利益引诱工人的资本家，洛克菲勒显然要高明得多。
几句赞美的话，可以增加员工的信心，让员工觉得自己在上司眼里是很重要的一个人，他们便会更加努力地为企业工作。所以，一个聪明的管理者要多赞扬下属，要始终让下属认识到他自己的价值，让他感到他有着无可替代的重要性。始终让下属觉得自己得到了最大的信任，那么，下属就会不知疲倦地勤奋工作，而且把工作完成得非常出色。
曾任卡内基钢铁公司董事长的查尔斯·施瓦普就说过：“我很幸运地具有一种唤起人们热忱的唯一有效的方法，就是赞美和奖励。没有比受到上司批评更能扼杀人们积极性的了。我绝不批评人，而是激励人自觉地去发挥他的作用。嘉许下属我从不吝啬，而批评责备却非常小气。只要我认为某人出类拔萃，就会由衷地给予赞美，并且不惜拿出所有的赞词。”
美国钢铁大王卡内基选拔的第一任总裁查尔斯·史考伯说：“我认为，我那能够使员工鼓舞起来的能力，是我所拥有的最大资产。而使一个人发挥最大能力的方法，是赞赏和鼓励。再也没有比上司的批评更能抹杀一个人的雄心……我赞成鼓励别人工作。因此，我急于称赞，而讨厌挑错。如果我喜欢什么的话，就是我诚于嘉许，宽于称道。我在世界各地见到许多大人物，还没有发现任何人——不论他多么伟大，地位多么崇高——不是在被赞许的情况下，比在被批评的情况下工作成绩更佳、更卖力气的。”史考伯的信条同卡内基如出一辙。正是因为两人都善于激励和赞赏自己的员工，才稳固地建立起了他们的钢铁王国。
知道了赞美的巨大力量，管理者就应该不必吝惜赞美，不妨自然大方地赞美下属。只要发现工作突出，立刻不失时机地给予赞美，不见得非是干出惊天动地的大事。对提批评意见的下属，即使提得不正确，也可以赞美他对公司的责任感。“赞美别人”是每个管理者都应当掌握的艺术。
1．抓住赞美的最佳时机
正如雨水，之所以成为甘霖，而没有成为洪魔，在于是否“好雨知时节”。表扬只在最需要的时候才发挥最大的作用。
2．注意要以公开的方式对下属进行表扬
以公开的方式对一个人进行表扬，会使赞扬的效果更加显着。一位外国企业家说：“如果我看到一位下属杰出的工作，就会冲进大厅，让所有其他下属都看到这个人的成果，并且告诉他们这种工作的杰出之处，这样也可以当作激励机会。”这是一个很好的导向，每个下属要想获得赞美，必须好好地工作。
3．赞美是需要发自内心的、真诚的
管理者赞扬员工，要发自内心地赞美下属，语言、表情是很严肃认真的，不能给下属以造作之感。
4．赞美下属要注意真诚和客观
一定要在员工的工作成绩达到该赞扬的程度时再加以赞扬，只有这样，员工才会产生无限的喜悦和神圣的使命感，感到自己得到应有的承认，因而更加努力地去工作。当事人认为自己不值得赞美而被赞美时，其作用往往是相反的。
（第五节）给下属戴罪立功的机会
再优秀的人才都会犯错，包括管理者自己恐怕也难以避免。只要不是原则性的问题，应采取更宽容的态度，毕竟不能因为一次过错就否定整个人。
美国田纳西银行前总经理特里说过一句管理名言：“承认错误是一个人最大的力量源泉，因为正视错误的人将得到错误以外的东西。”对于领导者来说，容许员工犯错是非常重要的，这不仅是领导者处理好与下属关系不可缺少的品质，而且这对企业管理本身也有许多好处。给犯错误的员工一个改正的机会，实际上就是对他的一种强大的激励，可以使其一跃而起，创造出令人“刮目”的成绩。
石油大王洛克菲勒从来不会在员工犯错之后，只是盯着他们的错误大加指责。他的一位生意合伙人爱德华·贝佛由于一时大意，在南美经营一桩生意时出了差错，使公司在一夜之间损失近百万美元。几乎所有的人都认为，贝佛一定会遭到洛克菲勒的责骂。但在事后，洛克菲勒只是对他说：“恭贺你保全了我们全部投资的60%，棒极了。我们没有办法做到每次都这么幸运。”此后，贝佛在工作中为公司创造了巨大的经济效益。
许多管理者对待犯了错误的下属，常常会噼里啪啦地训斥一顿，然后不是将其调走，就是降职使用，或者是不再给予重要性的任务。这样不但不能够起到让员工改正错误的作用，反而会让员工垂头丧气，对自己失去信心。
更糟糕的结果是被骂之人忍无可忍，拍案而起，大闹一场而去。
通用电气公司的总裁查理·里德在他的自传里说：“当人们犯错误的时候，他们最不愿意看到的就是惩罚。”其实，下属犯了错误，最痛苦的是其自身，应该给其改正错误的机会。
美国空军的著名战斗机试飞员胡佛经验丰富，技术高超，在长长的试飞生涯中，顺利地试飞了许多机型。
有一次，他接受命令参加飞行表演，完成任务后飞回洛杉矶，在途中飞机突然发生故障，问题十分严重，飞机的两个引擎同时失灵。他临危不惧，果断沉着地采取了措施，奇迹般地把飞机迫降在机场。
飞机降落后，他和安全人员检查飞机情况，发现造成事故的原因是用油不对，他驾驶的是螺旋桨飞机，而用的却是喷气式用油。负责加油的机械师吓得面如土色，见了胡佛便痛哭不已，因为他一时的疏忽可能会造成飞机失事和3个人的死亡。胡佛并没有对他大发雷霆，而是上前轻轻抱住那位内疚的机械工，真诚地对他说：“为了证明你干得好，我想请你明天帮我干飞机的维修工作。”
这位机械工后来一直跟着胡佛，负责他的飞机维修。以后胡佛的飞机维修从来没有发现任何差错。
