三“培养”。很多时候，关键员工的成败往往决定着一个企业的生死存亡。管理者如果要确保关键员工只成不败，绩效卓然，在用好、管好的同时，还要采用培养的办法。管理者要想“培养”好关键员工，不仅要确保组织关系健康良好，还应把关键员工和组织的关系处理成鱼水关系。即关键员工如果是鱼，组织就应是湖、是海。极力满足关键任务员工达到其工作绩效的各种需要。
（第七节）授权与开放带来活力
现在，随着社会的不断发展进步，参与、协作、奉献已经成为企业员工值得倡导的一种意识状况和思想境界。参与管理是企业兼顾满足员工各种个人需求和企业效益发展要求的基本方法。
唐朝着名文学家柳宗元在他的《传》里曾记载有一种名叫的小虫。这种小虫有个特殊的喜好——背东西。它见东西就背，而且东西越重越喜欢。即使有人将东西拿下来，它也要再背上去，直至把自己累死才肯罢休。
对于管理者来说，管理权就像身上的重物一样。有些管理者特别喜欢把权力牢牢地握在手心，殊不知“水能载舟，也能覆舟”，死死抓住权力，不懂松弛之道，抓住的只是死权力，那样只会把自己弄得焦头烂额。
毕竟，一个人的力量是有限的。一个聪明的管理者不会事事躬亲，正确地利用下属的力量，充分发挥团队协作精神，不仅能使团队很快成熟起来，同时也能减轻管理者自身的负担。
实际上，员工通过参与企业管理，发挥聪明才智，不但得到比较高的经济报酬，改善了人际关系，实现了自我价值，而且由于员工的参与，改进了工作，提高了效率，从而达到更高的效益目标。根据日本公司和美国公司的统计，实施员工参与管理可以大大提高经济效益，一般都可以提高50％以上，有的甚至可以提高一倍至几倍。
关于参与管理，有一个非常着名的“霍桑实验”。20世纪20年代，管理学家梅奥在美国的霍桑工厂做了一个试验，成为管理学中的经典。
实验进行了大规模的访谈，从访谈中了解和研究职工对公司领导、保险计划、晋升提拔、工资报酬等方面的意见和看法。实验用两年时间访问了大约两万多名工人，让他们畅所欲言、发牢骚、提意见和建议，目的是让工人们参与到工厂发展的讨论中来，结果工厂产量大幅提高。
我们不难看到，让员工参与进来，其实也是一种对员工的充分信任。正是因为有了对员工的相信和重视，才敢于让他们参与到企业的发展中来。而信任员工的领导者在实施参与计划的时候，也会采用指挥、引导、监督、控制以及协调的手段来增进员工的积极性。
让员工参与决策对提高执行力的影响，也早已经被很多实验所证实了。
管理学家马洛在哈乌德公司进行了一个这样的实验。
企业要改变工作内容，实验分两组，一个是非参与组，只告知新工作内容的安排，结果产量下降了35%，9%的工人离岗，其他人都抱怨工资太低了，六个月后无好转。
另一组是参与组，让员工参与讨论为什么要改革，如何进行改革，第二天产量就恢复到以前的水平，三个星期后比改革前提高了14%，无人离岗。
实验继续进行。将第一组解散，两个月后以参与方式组织起来，一个星期内超过改革前的水平。
从这个实验的结果可以看出，员工来自参与的执行力远大于来自命令。
佛斯特轮胎公司总经理法兰克·李曾说：“佛斯特轮胎公司最引以为荣的一项政策，便是所谓‘全员参与性的管理’方式。”这种参与管理的方法鼓励员工为实现组织的目标充分发挥创造力，使员工在与自己密切相关的事务上拥有一定的发言权，能为企业带来巨大的收益，同时也在某种程度上满足了员工自我实现的需要。
日本丰田汽车公司就组织了一个工人俱乐部，鼓励工人提出合理化的建议，即使公司不采用这些建议，也会给予象征性的鼓励。其着眼点，正在于工人在“参与”过程中积极性的调动，主人翁精神的增强。
有时，当企业遇到危机的时候，也同样可以让员工一起讨论，决定前程。
例如，同样是企业管理经营不善，需要削减成本。有的公司就是通过简单的裁员来解决，不仅体现不出以人为本的管理思想，即使没有被裁掉的员工，士气也会受到影响。而有的企业，却会召开全体员工大会，讲清楚现在的具体情况，让大家一起讨论决定，是裁员，还是全体降薪共同渡过难关。
如果大家选择了后者，就会有一种同舟共济的感觉，群策群力，企业获得转机的时日便指日可待了。
一个领导者，即使他有再大的精力和才干，也不可能把公司所有的职权紧抓不放而事必躬亲。他总是需要把部分职权交给下属，让大家来共同承担责任。通用公司原总裁杰克·韦尔奇说得好：“如果你想获得所需的反应速度，那么就应该简政放权。简言之，就是更多的信赖。我们有必要把信任深深地植根于组织中。因此，作为领导者，千万不要企图自己来单独完成某一件事情。你必须精于与你领导的团队里的每一个聪明的家伙打交道，与他们建立良好的合作，并充分激励他们。如果你真正做到这一点，那么恭喜你，你已经把整个世界抛到了屁股后面。”
当然，授权也是一门艺术，需要领导者很好地把握分寸，来保证正确授权和合理遥控；否则，也很容易走入授权的误区。有些领导者常常会不负责任地授权。这种不负责任地下放职权，不仅不会激发下属的积极性和创造性，反而会适得其反，引起他们的不满。
例如，有些领导者每次向下属交代任务时总是说：“这项工作就拜托你了，开始都由你做主，不必向我请示，只要在月底前告诉我一声就行了。”
这种授权会让下属们感到：“无论我怎么处理，老板都无所谓，可见对这项工作并不重视。就算最后做好了，也没什么意思。老板把这样的工作交给我，不是在小看我吗。”高明的授权法是既要下放一定的权力给下属，又不能给他们以不受重视的感觉，既要检查督促他们的工作，又不能使下属感觉到有名无权。若想成为一名优秀的领导者，就必须深谙其道。
对于团队的领导者来说，要想适当地授权真正地发挥授权的激励作用，就要竭力避免出现如下的授权误区。
1．不能随意授权
由于能力、知识水平等的因素，领导者在进行授权时要进行慎重地考核，切忌以个人好恶取人，或者以与自己的亲疏程度选人，或者从平衡组织内派系出发挑选授权人，这很容易造成实际的偏差。
2．不能含糊授权
有些授权人在向下属授权时总是不明不白的，对于给下属什么权力、给多大的权力等需要非常明确的问题从不讲清楚，这使得下属未能了解授权人的真正意图，就去开展工作。有的领导者在授权时总放心不下，总对下属有疑心，经常干涉被授权者，结果搞得下属很被动；还有的领导者授予下属的权力与下属所负的责任极不相称，使下属面临“责大于权”的状况。
3．不能授权失当
一些领导者盲目地把权力授给无法胜任工作的人，这是失败的管理工作。
真正的授权当然是要找一个具有能力而又能行事负责的人，否则便是极差的管理了。所谓发现不到问题是素质的问题，解决不到问题是水平的问题。
4．不能推卸责任
领导者完成工作指派与授权后，仍然要对下属所履行的工作成效负全部责任。这就是说，当下属无法做好指派的工作时，领导者将要承担其后果。
可是，有些领导者往往会将责任推卸到下属身上，这种做法显然是不对的。
每一位领导者应保持这样的心态：“权力可授予，但责任却无可推托。”
5．不能越级授权
领导者不可把中间层的权力直接授给下属，这样做，会造成中间领导层工作上的被动，不但扼杀他们的负责精神，而且有架空的可能，久而久之，会出现中层管理不力的情况。因此，授权只能逐级下授，切不可越级授权。
6．授权要充分
许多领导者虽然把权力转交给下属，但往往会增加许多限制，这就失去了授权的真正意义了。当领导者把权力分授出去的时候，就要充分地信任下属，相信他们能负起责任，能有效地使用权力。只有充分地授权才能真正地调动下属的积极性。
7．授权要有自信
有些领导者由于缺乏自信，而不愿真正地授权。他们担心下属的表现会比自己更好，会危及自己的现有职位。这种类型的领导者必须要积极地确立自信心，否则，总有一天他也将很难保住自己的职位了。
由此可见，事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制，正确和合理地授权和控制是领导者应很好修炼的一门功课。
（第八节）持续的激励传递你的激情
完善的激励制度是延续员工激情的重要方式。人的激情往往会随着时间的推移而慢慢地消退，只有完善的制度才具有最持久的激励作用。
作为一名管理者，要想把激情传递给自己的团队，并持续地保持下去，就要掌握一定的方法技巧，而不断地对员工的工作进行肯定就是最有效的方法之一，因为人人都有得到别人认可和赏识的欲望。在工作中，这种欲望一旦得到满足，就能让员工感知到工作的意义，进而将潜能最大限度地发挥出来。所以，领导者要想让员工满怀激情地工作，心甘情愿地为企业带来利润，往往只需做一件很简单的事——不断地对员工的工作给予正面的肯定。
