由于每个人都能找到在公司的最适当位置，福特公司生产面貌一新，到1913年，几乎全国每千人以上的小镇至少有一家福特车的代销点。1913年，福特厂虽然以每3分钟一辆的速度出车，却仍然有十几万辆的订货单无法供货。到1920年2月7日，福特公司所属汽车厂创造了每分钟生产一辆汽车的纪录。到1925年10月30日，甚至创造了10秒钟出一辆汽车的世界纪录，使福特公司达到了登峰造极的地步，为当时的同行望尘莫及。
企业管理讲求取长补短，刚柔并济，一个团队成员不能都是“刚”或者都是“柔”“有刚有柔”，才能取长补短，形成良好的人员搭配。
综观中外企业界，每一个成功的企业，无不聚集着若干乃至一群为企业贡献知识与智力的人才。团队成员都有自己的性格，有自己的特长，有自己的经验，只有充分地实现人员能力的互补，形成一个类似球体的结构，而不是长方体或者其他的体形，才能更快地向前滚动。
心理学家把人的行为风格大致分为以下4种类型。
1．分析型——思想者
这种人是完美主义者，做事力求正确。但完美倾向也会导致墨守成规，优柔寡断。分析型的人喜欢独立行事，不愿意与人合作。尽管他们性情孤傲，但患难之中却最见其忠诚。
2．推动型——行动者
注重结果，最务实，并常常引以为自豪。他们喜欢确定高远却很实际的目标，然后付诸实施。他们极其独立，喜欢自己制定目标，不愿别人插手。
他们善于决断，看重眼前实际，具有随机应变的本事，但有时太好动，往往因仓促行事而走弯路。无论表达意见还是提出要求，推动型的人都很直率。
3．温和型——交际者
他们常常喜欢与人共事，淡漠权势，精于鼓励别人拓展思路，善于看到别人的贡献。由于对别人的意见能坦诚以待，他们往往能从被其他团队成员否决的意见中发现价值。温和型的人常常为团队默默耕耘，往往成为团队中无名的幕后英雄。但他们有时也会走极端，只顾别人却忘了及时完成自己的职责。一般说来，温和型的人往往能在一个发展稳定的、架构清晰的公司中表现出色。一旦他们的角色界定、方向明确，他们就会坚定不移地履行自己的职责。
4．表现型——冲锋者
这种人好出风头，喜欢惹人注目，是天生的焦点人物。他们活力十足，总喜欢忙个不停。他们偶尔也会显露某种疲态，这往往是因为失去了别人刺激的结果。表现型的人容易冲动，常常在工作场所给自己或别人惹出一些麻烦。他们喜欢随机做事，没有制订计划的习惯，不善于进行时间管理。他们善抓大局，喜欢把细节留给别人去做。
每一种类型的人都有自己的优势与不足，因此，管理者在与人共事时，必须首先了解对方的个性，不仅要运用每个人的长处，而且要善于将不同类型的人才进行合理的搭配，组织成一个有机的、结构合理的人才群体，使其迸发巨大的集体力量。
（第六节）让你的团队由劳动型转向学习型
一个团队需要的，正是那种不断学习、不断进取、不断创新，与团队一起发展的优秀人才。一个企业需要的，正是那种由一群优秀人才组成的知识化、专业化、科技化的学习型、创新型团队，只有这样团队才能永葆竞争力，企业才能永远站在市场的前沿，站在科技的前沿，站在时代的前沿。
工作中，一名优秀的销售人员要具备营销学、广告学、销售技巧、沟通技巧、谈判技巧、行业知识、商业法律、品牌知识、会计知识、互联网知识、公共关系学、客户关系学、时间管理学和消费心理学等相关知识；一个专业的财务人员需要具备财务知识、会计知识、法律知识、税务知识、统计知识等。而这些知识、技能、学问，无一不是通过学习获得的。
彼得·圣吉的畅销书《第五项修炼》，掀起了管理界的一场建立学习型组织的革命。美国《财富》杂志指出，未来最成功的公司，将是那些基于学习型组织的公司。学习型团队是企业的未来。一个企业，只有当它成为学习型团队的时候，才能保证源源不断的创新力，才能快速地应变市场，才能实现企业满意、客户满意、员工满意、投资者满意、社会满意的最终目标。
20世纪80年代晚期，英国最大的汽车制造商罗孚陷入了困境，每年亏损超过1亿美元。而到了90年代中期，罗孚摇身一变成为全球最负生命力的汽车制造厂商之一，销量扩大了一倍，产品质量优异，年销售额超过80亿美元，员工满意度高达85%。
罗孚的振兴有什么秘诀呢？调查显示，从高层领导到一线职工都一致认为，罗孚重振雄风最大的“功臣”首推公司致力于成为学习型组织的努力。
20世纪80年代末期，格拉汉姆临危授命，成为罗孚集团董事会主席。上任伊始，他深切地感到汽车业的压力，竞争日益激烈、技术日新月异、高素质人才匮乏、客户对产品的挑剔。格拉汉姆认为，罗孚这只小鱼如果游不快，就会葬身大海。因此，除了成为学习型组织，罗孚别无选择。
罗孚成立了专司学习管理的机构——学习事业部。在成立大会上，格拉汉姆说：“我们别无选择，只有破釜沉舟，矢志成为学习型组织，才有出路。”当天，公司向全体员工和外界公开宣布，组织学习将成为全公司范围内的学习，并为学习提供必要的支持与帮助。通过学习事业部的工作，员工、团队、部门乃至全公司都可以从不断增长的知识、经验中获益，从员工之间的交流中获益。随着新知识和工作经验的日益丰富，员工个个变得能征善战，极短时间内就为公司取得一个又一个商战奇迹。
罗孚的成功，说明在这个知识经济时代，富有生命力、创造力的企业，永远是那种善于开发、改良、更新、保护知识、不断学习的企业。
《美国软件报道》杂志一语道破比尔·盖茨和他的“微软帝国”的成功秘诀——学习即财富，学习即成功。正是学习的成功保证了微软的成功。
不管是开发一种新产品，引进一项新技术、新方法，还是企业组织结构改造、新的管理制度的推行，都需要企业更新原有知识，吸收或创造出新知识，而这些都有赖于学习。唯有学习，才能让一个企业获得未来唯一持久的竞争优势。
建设学习型团队是一项系统工程，也是一项创新性的工作，需要管理者在实践中不断探索、创新和完善。
强调“终身学习”，即团队中的成员要形成终身学习的习惯，这样才能在团队中形成良好的学习气氛，促使员工在工作中自觉学习。强调“全员学习”，学习的主体不应该只包括员工，还应该包括管理层，甚至是决策层，都要认真学习。强调“全过程学习”，学习必须贯彻于组织系统运行的整个过程之中。强调“团体学习”，学习不只重视个人学习和个人智力的开发，还好从整体上考量，强调组织成员的合作学习和群体能力的开发。
不应该局限于单一的学习形式。为了提高学习效率，保证学习效果，提高员工的学习积极性，应该采取多种形式开展学习，比如读书会、在线教育、网上教育、员工培训、小组讨论、实地考察、专家讲座、课题研究、每周学习日、职工技能大赛、跨岗位跨部门锻炼等都是可以使用的方式。这样可以拓宽学习渠道，还可以结合实际，开展各种形式的团队文化活动，广泛开展团队人员喜闻乐见、健康向上的文化和文体活动，寓学习教育于活动之中。
着名的企业管理学教授沃伦·贝尼斯说：“员工培训是企业风险最小、收益最大的战略性投资。”既然是投资，就必须有一定的机制作为保障，这需要企业加大学习教育培训的经费投入，抓好学习、培训、文化和文体活动的硬件和软件建设，为团队人员学习提供便利的条件。
（第七节）及时修补团队中的短板
任何组织几乎都有一个共同的特点，即构成组织的各个部分是优劣不齐的，但劣势部分却往往决定着整个组织的水平。劣势决定优势，劣势决定生死，这是市场竞争的残酷法则。
一只沿口不齐的木桶，盛水的多少，不在于木桶上最长的那块木板，而在于最短的那块木板。要想提高水桶的整体容量，不是去加长最长的那块木板，而是要下工夫依次补齐最短的木板。此外，一只木桶能够装多少水，不仅取决于每一块木板的长度，还取决于木板间的结合是否紧密。如果木板间存在缝隙，同样无法装满水，甚至一滴水都没有。
在企业管理中，木桶原理说明了一个人或一个组织的能力或水平并非由最好的部分决定，而是由劣势部分决定。如果有一块木板很短，那么木桶的盛水量就会被这块短板限制，这块短板也就成了木桶盛水的“限制因素”。
如果想增加这个木桶的盛水量，就要想办法增加这块短板的高度。
或许你会想，既然这个劣势部分决定了总体水平，那么干脆把这个劣势部分去掉不就可以了吗？其实这是不行的，因为“最短的木板”也是木桶不可或缺的一部分。因此，劣势部分不是想拆就拆、想不要就不要的。我们唯一能做的就是想办法把这块短板补起来，不要让它拉后腿。
木桶的储水量，还取决于木桶的各个木板之间配合的紧密性。每一块木板都有其特定的位置和顺序，只有相互间配合紧密，没有空隙，才能盛水，否则，就会导致漏水。因此，在一个团队里，各个成员间要有良好的合作意识，要做好互相的补位和衔接工作，以保证整体的工作水平。
有一次，李开复博士与他所领导的5位经理开了一次会议，他要求5位经理把自己心中对其他经理有保留的地方坦诚地讲出来。最终，有一位经理被其他4位经理认为不太信任。
而当李开复询问他们原因的时候，4位经理又说不出什么。
其实，李开复也认为那位经理身上存在一定的问题。尽管那位经理的业绩很出色，但是缺点也很明显。这个问题如果不解决，那么长此以往，必定会影响合作，使团队军心不稳。一次，李开复认为自己有必要“点醒”这位经理。
一个星期后，当李开复博士询问这位不被信任的经理对这件事如何弥补时。这位经理却气愤地回答：
“他们之所以不信任我，完全出于对我的忌妒。”
李开复说：“你怎么知道他们毫无缘由地不信任你呢？”
这位经理没有言语。
李开复又说：“其实，我也不信任你。第一，你不在乎别人的意见；第二，你总以为自己永远是正确的；第三，你总是表现得像个没有感情的人。
你可以问问他们，看他们是不是也这样评价你？”
听李开复博士这么一说，这位经理人私下征求了另外4位经理的意见，后来豁然开朗，大彻大悟，决定改掉这三点对自己不利的因素。因为他已经认识到了自己的不足，并且站在别人的角度对自己认真审视了一番。如今，这位经理已经成了一位非常出色的领导者，深受大家的欢迎和尊重，员工们也一致认为他比以前更有魅力了。
为什么李开复会如此重视团队中的不和谐呢？因为，他深知“合”才能生“力”！这也是一个团队合作最基本的原则。
毫无疑问，在企业中最受欢迎、最受关注的是明星员工，即少数能力超群的员工。管理者往往器重明星员工，而忽视对一般员工的利用和开发。这样做很容易打击团队的士气，从而使“明星员工”的才能与团队合作两者间失去平衡。想要避免这个问题，管理者就需要多关注普通员工，特别是对那些“短板员工”要多一些关注和激励。
有一个华讯员工，与主管的关系不是很好。在工作中，他的一些想法得不到主管的肯定，因此忧心忡忡，没有什么工作热情。刚巧，摩托罗拉公司要搞市场服务，需要从华讯借调一名技术人员做帮手。于是，华讯的总经理经过一番思考，决定把这个员工派过去。
当该员工得知此消息时，非常高兴，觉得终于有机会施展自己的才华了。
去之前，总经理对他说：“出去工作，既代表公司，也代表你个人。怎样做，相信你比我更清楚。如果你觉得顶不住了，就打电话，我会把你调回来。”
一个月后，摩托罗拉公司向华讯的总经理反应：“你派出的兵还真棒！”华讯的总经理在高兴之余，不忘推销公司，说：“我还有更好的呢！”这位员工回来后，部门主管改变了以前对他的那种态度，他自己也信心十足。后来，这位员工在华讯的发展过程中作了不小的贡献。
这个例子很好地说明了对“短木板”的激励，可以促使“短木板”慢慢变长，从而提高企业的综合竞争力。企业领导者不能只局限于个人能力和水平，更应把所有的人融合在团队里，科学配置。
在这点上，海尔做得很好。家电市场向来竞争激烈，海尔却一步一个脚印地跑在最前列。这并不是因为海尔的资本比别人雄厚，引进的国际人才比别人多，人才素质比别人高……一句话，海尔的“长木板”并不多，但是它懂得激励“短木板”，懂得把“长木板”和“短木板”很好地融合在一起，使其整体绩效高于同类企业。
所以，在加强木桶盛水能力的过程中，不能把“长木板”和“短木板”
简单地对立起来，要多给“短木板”一些鼓励和帮助，这比鼓励“长木板”
对企业更有推动力。同样的道理，每一个人都有自己的“长木板”和“短木板”，与其不分青红皂白地赶“短木板”出局，不如想办法提升它的高度，发挥它的长处，把它放在恰当的位置上。
