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第13章 “狠”在决策:当断不断,必受其乱(1)

战略决定胜负:思想有多远,你就能走多远

有一句话叫:“思想有多远,你就能走多远;心有多大,舞台就有多大。”相信很多人都听过这句话,身为企业领导者,你的思想是否高远,会影响到你的眼界和战略制定。只有思想深远,看问题才会长远,才能做出高瞻远瞩的战略规划。马云就是这样的领导者,阿里巴巴能有今天,与他高远的战略规划分不开。

从1999年成立至今,阿里巴巴在全球范围内,被十几种语言、400多家媒体连续追踪报道,它连续5次被《福布斯》评选为全球最佳B2B网站,它的排名甚至比全球电子商务的巨头亚马逊还要靠前,马云是怎么取得这样的成就呢?

1995年,马云开创企业黄页网站,每天出门向别人讲述互联网的神奇,说服别人出钱把资料放到网上去,但是没有人相信他。在那段时间内,马云被人视为骗子。然而,他不放弃。在中国互联网大潮风高浪急之时,马云决定做一个和世界上所有电子商务网站不同的B2B网站,他放弃了那15%大企业的生意,决心只做85%中小企业的生意。他说:“如果把企业也分成富人穷人,那么互联网就是穷人的世界。”

这是远见还是狂妄呢?事实证明,这是马云的远见。1999年初,他创办了阿里巴巴,企业创办初期,严重缺少资金,马云到各个大学去做演讲,宣讲他的B2B模式。渐渐地,他引起了人们的关注,海外媒体开始对他表现出极大的热情。风险投资商也慢慢对马云产生了兴趣。但是马云先后拒绝了38家风险投资商,接受了以高盛为首的投资集团的500万美元的投资。在该笔资金到位后,他飞赴北京,见了日本软银公司的董事长孙正义。那次交谈之后,孙正义向阿里巴巴投资了2000万美金。就这样,阿里巴巴在充足资金的支持下,迅速发展起来。

《福布斯》曾这样评价马云:“有着拿破仑一样的身材,更有拿破仑一样的伟大志向!”事实上,他的身材虽然矮小,但是他的眼光却非常高远,他制定的企业发展战略具有很好的前瞻性。这是阿里巴巴之所以能走到今天,并且将会走得更远的战略保证。

一个真正有战略远见的领导者,敢于挑战灵感世界和现实世界之间的分界线,善于在未来趋势不明朗的情况下看清方向,为企业发展找到新的出口。关于战略远见,英国大文豪奥斯卡·王尔德的一句话做了很好的诠释:“梦想家只能在月光下找到自己的路,他的惩罚是第一个看见黎明。”有远见的领导者,才能将企业带向光明。

吴少梅是佛山市花漾空间卫浴有限公司(简称“三英”)的总经理,她就是一个充满商业眼光和战略思想的人。他的战略远见表现为三点:

第一,产品定位上。

绝大多数企业在产品定位上,所走的路线是“市场缺什么就生产什么”,但是三英公司专做女人的生意,找对了市场的定位。吴少梅表示,行业内有些公司是走功能型的路线,以豪华赢得男人们的青睐,而三英做的是女人生意,以玫瑰花为主题,很好地抓住了女人内心细腻而多情的特点,设计了女人喜欢的风格。在吴少梅看来,这就是三英的商机。她说,在购买洁具时,女人购物往往是凭直觉的,第一眼看上就非买不可。三英玫瑰洁具将女人的浪漫延伸到卫生间,使男女情调不再局限于卧室。

第二,扩张路线上。

很多民营企业为了赚更多的钱,不惜到银行贷款,但是三英不这么做,她说:“许多陶企负债,但我们公司没有。许多企业搞出口,但三英不搞。像谷歌打入中国市场,要花10年的时间和数以亿计的广告费才打响知名度。做出口的投入大,风险大,回报不明显。三英只做国内女人的生意。外国的市场变化莫测,不像国内的市场容易控制。”

第三,捕捉机遇上。

2008年是中国的奥运年,很多年轻人选择在这个有纪念意义的年份结婚。吴少梅看准了这一商机,推出了“爱的系列”洁具,为年轻人准备了一份粉红色的礼物。不少人认为,80后收入不高,买不起楼房,即使买了房子,也要还房贷,根本买不起高档洁具。但是吴少梅却认为,一些80后父母事业有成,他们会竭尽所能为女儿提供物质条件。因此,80后的年轻人依然是消费的主力军。再说了他们追求时尚,追求快乐,而三英“爱的系列”产品有浓厚的爱情色彩,可以很好地迎合80后的口味。果然,新品上市之后,很快就被疯抢,这一现象震惊了陶瓷界。

事实证明,吴少梅的眼光是长远的。因为有远见,她才能看到别人看不到的机会,尽快对市场或客户做出反应。在这个信息化的时代,机会稍纵即逝,如果领导者没有战略远见,那么企业将与机会擦肩而过,所谓更高更远,只能是一个无法实现的梦。

在激烈的市场竞争下,领导者的思路决定了企业的出路,领导者的思维决定了企业的未来。只有当领导者有了战略远见,有了市场前瞻,有了捕捉机遇的能力,企业才有希望在错综复杂的市场环境中站稳脚跟,走向长远。

永远把“生存”放在首位

当年毛泽东提出“打土豪,分田地”的战略,后来又提出“人人有饭吃,人人有衣穿”的战略。在抗战期间,根据国内外形势,他又提出持久战和游击战的战略。新中国刚成立时,面对苏、美两个超级大国的严重挤压,他又提出“深挖洞,广积粮,不称霸”的战略。同样,邓小平上任后,提出“一切以经济建设为中心”的改革开放的战略。

企业的发展和国家的发展一样,都应该选择适合自己的战略。战略选择决定了国家的未来,也决定了小公司的未来。企业是扛步枪、走土路,还是开坦克、跑高速?取决于企业发展的外部环境以及自身情况,只有结合实际情况选择适合自己的战略,企业才能稳步发展。

正泰集团董事长南存辉曾说过一句名言:“只有当好了孙子,才能做爷爷!”他明白一个道理,那就是当企业实力不济时,就要学会卧薪尝胆、卑躬屈膝。为此南存辉还举了一个例子:

正泰与美国通用公司成立合资公司后,通用公司的很多采购订单直接给了正泰,但是对方的标准很多、很严格,要想完全达到对方的要求是不容易的。为此,有些经理向他诉苦,他告诉经理们:“我们叫了好多年的国际化,现在国际化就在家门口,回避是回避不了的。你可以拒绝通用公司,但是你能拒绝国际化吗?要做爷爷,你得先做孙子,你不愿做孙子只有死,死了再生还是孙子。”

很明显,南存辉的意思是让员工明白:要想发展壮大企业,就要着眼于未来,着眼于世界,要坚定地走国际化战略。而当前受公司的实力、自身情况所限,不得不与通用这样的大公司合作,这就是公司当前的战略选择。虽然与通用公司合作有些痛苦,但必须要学会忍耐。

在近30年的发展过程中,正泰集团一直坚持走国际化发展的战略。正如南存辉所说,公司要不断结合自身发展的实际情况,以塑造“百年老店”、创世界知名品牌为目标,对管理控制系统与现代企业制度和国际接轨,锐意创新,减少企业出现失控,实现国际化发展战略。

在坚定地走国际化战略的同时,正泰集团将自己的战略目标定位于“打造世界一流的电气制造企业”,围绕着这个目标,正泰集团将不断地调整产业结构,通过调整达到优化,通过优化达到升级。也就是说,正泰集团把自己定位于电器行业的一流企业,并为实现这个目标而努力,这就是正泰集团的战略选择。

你是想做某个专业领域的“鸡头”,还是想做某个专业领域的“凤尾”呢?这在于你怎么选择,而这种选择关系到企业未来的路怎么走。然而,战略选择是一项复杂的工程,需要深入分析和思考企业的现状、企业外部的环境、企业自身的实力等诸多因素。

著名战略专家唐东方先生认为,一家企业的战略选择的框架包括四个方面的内容:第一,愿景的选择,即发展的方向性选择;第二,战略目标的选择,这包括发展型战略目标、维持型战略目标和收缩型战略目标的选择;第三,业务战略的选择,包括产业战略、区域战略、客户战略和产品战略的选择;第四,职能战略的选择,即发展能力的选择。

在上面的案例中,正泰集团要“打造世界一流的电气制造企业”,这就是愿景的选择;正泰集团坚持走国际化战略,这就是战略目标的选择;正泰集团与美国通用公司合作,这就是业务战略的选择。

一般来说,企业的战略选择有发展型战略、稳定型战略、收缩型战略、组合战略这四种。

发展型战略是指企业以发展为战略指导,将企业资源用于产品研发、开拓市场,采用新的生产方式和管理方式,扩大企业的产销规模,增强企业的竞争实力。

稳定型战略即保持企业当前状态和水平,它满足于过去的投资收益水平,继续追求与过去相同或相似的目标,目标是取得与过去大体相当的收益,这对正处于上升期的老企业来说,是非常有效的。

稳定型战略是规避风险的策略,当企业经营状况、资源条件难以适应外部环境、无法取得良好收益时,企业往往会采取紧缩型战略。一般说来,采用这种策略是为了度过短期的危机,危机过后,就会选择其他发展战略。

组合战略是指将以上三种战略结合运用,一般来说,许多大型企业会采取这种战略选择,使集中战略形成一个有机的整体。

发展才是企业永恒不变的话题,在这四种战略中,我们重点介绍一下发展型战略。发展型战略包括以下几种形式:

(1)集中发展型战略

简而言之,就是把所有资源集中起来,用比过去更快的增长速度来增加产品或劳务的销售额、利润额,提高市场的占有率。这种战略的优势在于目标集中,容易实现专业化生产,便于实现规模化效益。它的风险在于完全被产业兴衰所左右,比如,当本产业需求发展急剧变化时,会给企业造成巨大的冲击。

(2)同心多样化战略

增加企业现有产品或业务,这种策略可以利用企业的专业技能、技术经验以及生产设备、销售渠道,从而实现企业效益的高增长。它可以避免企业集中投入单一产品或业务的风险,但是会增加资本短缺的风险。当经济不景气时,企业的相关业务就会同涨同落,抗风险能力也会大打折扣。

(3)纵向一体化企业战略

这种战略是指在两个可能的方向上扩大经营规模。比如,有些企业自行组织销售,又自己生产产品,实现产供销一体化。纵向一体化战略将多个单一的业务组合在一起,可以节约成本,优化企业资源,但是投入过大,如果资金不足,很难运用这种战略。

(4)横向一体化企业战略

这种战略是指通过购买、联合或兼并与自己有竞争关系的企业,实现规模效应、经验共享和优势互补。可以提高产业集中程度,加强对市场的控制能力。但是规模过大,可能造成机构臃肿、效率低下等问题。

总而言之,每一种发展模式都不是最完美的,企业管理者一定要结合企业的实际情况,选择适合自己的战略。这样才能最大限度地规避风险,保证企业稳定地发展。

做战略最忌讳面面俱到,一定要重点突破

马云曾经说过:“做战略最忌讳的是面面俱到,一定要记住重点突破,所有的资源在一点突破,才有可能赢。”他认为,战略第一要素是明白你的客户是谁,第二是你为他们创造了什么样的价值,第三是你怎样把这些价值传递给客户,同时还要考虑你的竞争对手。这就是马云倡导的“重点突破”。

然而,很多管理者在做战略时往往抓不住重点,总想面面俱到,导致主次不分,眉毛胡子一把抓,最后什么也没有做好。而高明的管理者则不同,他们明白自己的优势在哪里,知道自己做什么最有把握,于是选择最适合自己的产业去用心经营。比如,阿里巴巴的企业战略就是重点突破,专一进攻,“只抓一只兔子”。

有一段时间房地产行业非常火热,很多企业放弃自己原有的经营项目,跑去炒房,都想分上一杯羹。面对房地产大潮,阿里巴巴毫不理会。有人感到好奇,就问马云:“你们为什么不做房地产?做房地产可以扩大你的经营范围,利润非常高啊!”

马云表示,每个人都应该问自己一个问题,那就是在创办企业的时候,企业的出发点是什么?阿里巴巴的出发点就是专心做中国的电子商务,而且要做成世界一流的电子商务。因此,公司的资金储备要留着为电子商务服务,而不能随便拿去炒房。再说了,阿里巴巴电子商务做了那么多年,也取得了很好的成绩,这表明走这条路是对的,是自己的优势。如果不好好经营自己的优势产业,却做自己不懂的房地产,后果是难以估测的。

所以,2001年,阿里巴巴只是安静地发展自己的产业,以守为攻。马云认为当时阿里巴巴不宜变化太多,以守为攻是最好的发展策略,守是练内功,练好了内功,才能强大起来。这一点非常符合“舍”与“得”的理念,在这一理念的背后,看到的是马云的务实精神。

在“舍”的方面,马云曾抵挡过很多诱惑。比如,2005年短信很赚钱、网络游戏也起来了,但是马云一直坚持做电子商务。后来,那些靠做短信、网络游戏发家的公司纷纷倒闭了,但阿里巴巴依然活着,而且越活越好。

有一句老话叫“贪多嚼不烂”。企业发展初期或刚刚做大时,如果耐不住寂寞,抵不住诱惑,想跨行业经营,是非常危险的。看见房地产赚钱,就去开发房地产;看见餐饮业前景可观,就去经营饭店;看到电子产品利润颇高,又向电子行业进军。试问,企业有多少精力、资金、资源,让你那么去折腾?贪多求全、跨行业太多的结果,往往是丢弃了安身立命的优势,最后把企业弄得支离破碎。

人容易上当是因为贪婪,永远不知道自己适合做什么,不适合做什么;同样,企业战略容易失误,也是因为贪婪,不知道自己应该做什么,不应该做什么。有位成功的企业家曾忠告创业者:“定位一定要准确,你才能做好。少做就是多做,不要贪多,而要把你擅长的产业做精、做透。”

花旗银行董事长约翰·里德曾经说过:“战略越精炼,就越容易被彻底地执行。”看看那些优秀的企业,哪一个没有清晰简单的战略?这样才容易执行,而执行力关系到企业的竞争力,关系到企业的命运。

深圳华为公司的董事长任正非提过一个著名的理论:“在引进新管理体系时,要先僵化,后优化,再固化,这样才有利于执行。”有一次,他在公司管理层会议上说:“5年之内不允许大家进行幼稚的创新,而要按照顾问们所说的方法去做。5年以后,等我们把人家的系统用好了,到时候再进行局部改动。至于进行结构性的改动,那是10年后的事情。”正是因为对企业的发展战略始终如一的贯彻执行,才造就了华为的春天,才促成了华为今天强大的执行力。

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