中国的文化产业有一个比较严重的问题，就是小、散、乱。我们今年委托贝塔斯曼做了全球文化产业的50个公司调查以后才发现，中国现在绝大多数文化产业的公司收入都在几千万，甚至几百万，上了几十亿的极少，过百亿的全国就两家，和世界经济文化企业比差距太大了。为什么小、散、乱，就是可能我们中国20、30年来抓发展，发展是硬道理，解决吃饭，解决居住，文化产业抓得少一点，全国才一万亿人民币，世界文化企业的前三家比我们全国的文化产业的产值还多。小、散、乱成本比较高，所以利润也比较低。
——王健林在（第十届）中国企业竞争力年会上的讲话
背景分析
王健林清楚地看到，如今中国的文化产业存在着一个比较严重的问题：小、散、乱。目前，中国绝大多数文化产业的公司收入都在几千万，甚至几百万，几十亿以上的极少，过百亿的全国只有两家，和世界经济文化企业相比可谓天壤之别。
为什么小、散、乱？因为我国30多年来一直在抓发展，高呼发展才是硬道理，把解决吃饭、居住当作头等大事，文化产业相对抓得少一点。就像王健林说的：全国才一万亿人民币，世界文化企业的前三家比我们全国的文化产业的产值还多。小、散、乱导致成本比较高，因而利润也就比较低。
万达做文化产业始终坚持一个原则——坚决把规模做大，做连锁化。万达曾做过一个叫大歌星KTV的项目，顾客进去后要先交钱，规定时间到了后会自动断电，就是依靠这种信息化支撑的连锁管理，万达大大降低了管理成本和运营成本。
万达做电影院线，最早的时候有点畏首畏尾，一年只投资3家，慢慢增加到5家、8家，后来做了一段时间王健林发现，只有大规模投入才能扩大赢利，因此干脆加大步伐，一年投资10家。虽然规模扩大的同时也对管理、人才提出了更高的要求，但是商业模式有了质的改变。
从2008年开始，万达每年开业的影院数量都在增加，2011年拥有20几家，2012年则有超过30家影院开业，2013年差不多有100多家影城开业，但管理成本并没有增加多少。
万达的智慧之处就在于，它从一开始就在学习世界连锁企业的这种模式，有连锁统一运营、统一的营销、统一的促销、统一的采购等。王健林举过在电影院线卖洋酒的例子，以前1000块钱的价格，现在500块钱就可以了，为什么？因为万达现在影院数量增加了，销售的量也大了，收入点就增加了。由此可见，连锁经营会产生一些新的利润增长点，实行规模经营，走连锁化道路，才能确保发展的可续性。
拓展透析
没有发令枪响，甚至没有等到房地产企业们站成一条平行线，这场角力的赛跑就已经开始，这场赛跑就是扩大规模的赛跑。
规模至关重要。有专家做过研究，一般情况下，消费者对同类产品的商家品牌的关注幅度不会超过7个。也就是说，在消费者关注之外的品牌与关注之内的品牌之间，在排名靠后的品牌与靠后前的品牌之间，实际上是公平竞争条件下的不公平竞争。规模小的企业付出比规模大的企业更多的努力，也不一定有明显的效果。因此，企业要想生存和发展，必须不断扩大规模，不断强化自己在消费者中的形象。
凯德集团，又名嘉德置地，是亚洲规模最大的房地产集团之一，于1994年进入中国。集团在中国主要有三大业务单位，包括凯德中国、凯德商用中国和雅诗阁中国。凯德商用在中国已拥有并管理着分布于34个大中城市的53个商业地产项目，总建筑面积超过450万平方米，其中包括北京凯德Mall、成都凯德广场、北京来福士中心等。
但在2005年之前，上海来福士广场曾一度是凯德中国的“膝下独子”。在当时，来福士未能实现快速复制与扩张，且未能发挥其资本运作的强项力。
某种程度上来讲，凯德集团的迅速扩张得益于企业在中国所遵循的快速收购策略。“兼并收购是凯德最主要的发展模式，在商业物业总资产中，几乎超过七成以上是通过并购增加的。”
在北方，凯德商用中国首先确立了与华联集团的合作计划。据零售业人士分析，北京华联大型零售企业的身份能够与凯德商用中国分享其资源，分散凯德商用中国为扩张而承受的风险，可谓相得益彰。
在南方，凯德商用中国则选择了深国投作为合作方，早先所有冠有“嘉信茂”姓氏的商业物业其实都是凯德置地和深国投合作的产物。为此，凯德商用中国专门设立了北方和南方各一处专业团队对其零售商业进行管理。
第一个转折点出现在2004年年底，凯德商用中国以9.3亿元人民币的价格购买了深国投在建的6家购物中心51％的股份；紧接着2005年，又以33.73亿元人民币接手深国投另外15家购物中心65％的股权。仅仅这两项收购，凯德商用中国就迅速获得了国内21家购物中心的控股权。
随后，便是一系列与此相关联的案例。凯德商用中国以最快的速度成为国内商业物业的大买家，大手笔收购层出不穷。
2005年1月4日，嘉德置地与北京华联签订了资产转让协议，嘉德置地斥资17.46亿元收购北京华联旗下的安贞华联商厦和望京华联商厦。这两大商场的总建筑面积为13万平方米。同年7月8日，嘉德置地与深国投商置和深圳市深国商业投资有限公司签订协议，以33.73亿元人民币接手深国投另外15家购物中心65％的股权。
2006年5月17日，凯德商用中国与北京金融街建设开发有限责任公司签署了转让协议，以13.2亿元人民币的价格收购了北京西环广场的商业部分。同年10月30日，凯德商用中国以3亿元的价格将北京华联郑州店收入囊中。
2007年7月10日，嘉德置地通过其旗下的凯德商用产业有限公司，与万科企业股份有限公司签署合作协议。该合作协议的主要内容包括凯德商用中国将和万科共同确定合作的项目，选择的范围包括万科已开发完毕、正在开发或将要开发的住宅项目中的商业地产部分。凯德商用中国将制订一个商业资产规划与万科一起开发，并且在未来合适的时间进行收购。
“凯德选择合作并购基本出于以下3点理由：第一是利用零售商伙伴的资源；第二是利用合作方的政府资源及开发实力；第三，也是最重要的一点，通过快速收购捕获市场时机，在两三年内实现资产膨胀，便于REITs（房地产信托投资基金）的开发运营。”九州远景研究顾问徐焕升谈道。
快速收购的模式带来了丰厚的回报。2006年，凯德商用对新加坡的股票投资者讲述了一个中国的商业故事，嘉茂商用中国信托基金（CRCT）正式在新加坡证券交易所上市。借助这种合作开发的扩张模式，凯德迅速突进多个二、三线城市，成为国内最大的购物中心运营商之一。
时至今日，从万达和凯德集团的发展轨迹不难看出，企业扩大规模、走连锁化道路是可行且必要的。随着社会的发展进步，行业在增加，每个行业的个体、企业也在增多，然而随着市场竞争的愈演愈烈，各种行业也都在不断地优化。在优胜劣汰这一自然法则的前提下，规模制胜是任何一个成熟的企业都需要考虑的课题。
