你无法控制在部门内发生的所有事情，即使可以，这样做的收益也无法弥补由此产生的费用，所以，你应该对实现组织目标有重要影响的因素进行控制。控制应该覆盖组织内重要的活动、操作和事项。换句话说，你应该重视最可能发生偏差的地方或偏差危害最大的地方。
当你清楚地了解有效的控制系统之后，接下来你就应该合理地驾驭控制，下面几点颇为重要：
1．评价风险
每次授权前，部门主管或经理都应评价它的风险。如果可能产生的弊害大大超过可能带来的收益，那就不予授权。如果可能产生的问题是由于部门主管或经理本身原因所致，则应主动矫正自己的行为。当然，部门主管或经理不应一味追求平衡保险而像小脚女人那样走路，一般来说，任何一项授权的潜在收益都和潜在风险并存，且成正比例，风险越大，收益也越大。
2．授予“任务的内容”，不干涉“具体的做法”
授权时重点应放在要完成的工作内容上，无须告诉完成任务的方法或细节，这可由下级人员自己来发挥。
3．建立信任感
如果下属不愿接受授予的工作，很可能是对部门主管或经理的意图不信任。所以，部门主管或经理就要排除下属的疑虑和恐惧，适当表扬下属取得的成绩。另外，要着重强调：关心下属的成长是部门主管或经理的一项主要职责。
4．进行合理的检查
检查有以下的作用：指导、鼓励和控制。需要检查的程度决定于两方面：一方面是授权任务的复杂程度；另一方面是被授权下属的能力。领导者可以通过评价下属的成绩，要求下属写进度报告，在关键时刻同下属进行研究讨论等方式来进行控制。
5。学会分配“讨厌”的工作
分配那些枯燥无味的或人们不愿意于的工作时，部门主管应开诚布公地讲明工作性质，公平地分配繁重的任务，但不必讲好话，要使下属懂得工作就是工作，不是娱乐游戏。
6．消除控制的消极影响
很多入不喜欢被人指挥，也不喜欢被人监督。当工作上有不足时，很少有人乐于接受批评和指正。结果是员工经常抵制控制，他们认为所有的控制措施，是雇主对他们不信任的表现。现实告诉我们，控制是组织生活的一种形式，因为我们有责任保证各项行动按计划进行。因此，如何清除这些抵制显得尤为重要。
抵制常常并不是由控制本身引起的，而是由于对信息如何收集和运用缺乏理解引起的。经常向员工提供反馈信息，让人们知道他们做得怎样，就会缓解因控制所带来的压力和抵制。同时大多数人都想把工作做得更好以得到满足感，并希望避免因惩罚带来的痛苦和困窘。因此，主管应该将控制看成是帮助员工改进的措施，而不是惩罚。总的来说，有几种方法可以用来使员工抵制情绪最小化：
1．变直接控制为间接控制
直接控制指部门主管们直接向下属发出命令和指示，提出工作要求，约束下属的行为，这种控制具有明显的强制性和权威性，并且运用起来直接简便。间接控制指下属从上司制定的制度、规定、计划那里接受控制信息，进行自我控制和调节。这种控制有利于调动下属的主观能动性。当发现员工有很大的抵触情绪时，就应该更多地使用间接控制。
2．诱导控制
这是部门主管们采取诱发和引导的方式，改变下属心理状态的一种控制方法。其最大特点是通过改变下属的心理状态，从而改变其行为。诱导控制视被控对象的不同情况而表现为若干种形式：
情感诱导控制者对被控制者动之以情，以同志式的关心与感情去感动下属，以引起对方感情上的共鸣，激发他们高尚的理智感、道德感，化消极情绪为积极情绪。
说服诱导控制者对被控制者晓之以理，以理服人，不以势压人，使其心悦诚服地接受并改变态度。
行为诱导控制者对被控制者示之以行动，以身作则，率先垂范，要求他人做到的，自己必须首先做到，带动对方转变态度和行为。
3．让员工参与制定标准
这样会减少他们觉得标准不切实际或过高的可能性，并向员工解释他们将如何被评估。
4．光明正大
既然部门主管控制下属的目的是为了帮助下属纠正偏差，保证整体目标和要求的实现，不是为了培植个人势力，拉帮结伙，那么，我们在控制方法和手段上，就必须光明正大，坚持科学管理办法，彻底废止旧的一套办法的影响。一是对下级不能搞权术，不能两面三刀，当面一套，背后一套；二是不能安置亲信，听信谗言。三是不要喜欢听“小报告”，否则不正派的人就会投其所好，说东道西，搬弄是非，形成对一部分人的不正确看法，进而采取不正确的措施。四是与人为善，态度要端正，言语要讲究分寸。这样，既可达到控制效果，又不挫伤积极性，避免消极情绪出现。
5．因人而异
正确有效的控制，是部门主管们从下属发展的各种可能性中，选择某种状态作为目标，并通过对其施加主动的、积极的影响，改变其行为状态，使之朝着既定的或新的目标努力。显然，对不同的人，要灵活采取不同的控制方式，方能实现优化控制的目的。
6．合理适度
控制的要义和真谛在于合理和适度，控制方法得当，能产生好的用人绩效，但绝非控制越强越紧越好，而要看控制所产生的压力是否超过了下属的心理承受能力。至于下属心理所能承受的压力，并无什么模式可以计算，需要用人者在平时细心琢磨掌握。
7．控制优化
注重使每个个体在方向上大体一致的条件下，愉快地工作，充分自由地发挥个体的能量，才是一种优化控制的理想状态。
所谓最优控制，就是设法尽量使被控制者乐于接受这种控制，并愿意把部门主管的意图变成自觉的行动。部门主管在用人实践中，应该寻求和确立对下属的最优控制，在大方向一致的前提下，在不背离总体目标的原则下，允许和提倡下属“八仙过海，各显其能”，充分表现出各自的聪明才智。
8．注重下属自我控制
有效地控制下级，不能光靠部门主管，还要强调下级进行自我控制。要让下属能够按照其所承担的职责和工作目标、要求，经常对比检查自己的工作和行为，发现偏差和问题，自觉地主动地纠正和解决。要通过教育和制订一些规定，增强下级自我控制的意识和行动，使下属自我控制成为控制下级工作中的一个重要组成部分。这既需要部门主管具有依赖下属的思想意识，又要勤于在实践中去引导。
采取行动纠正偏差
实施控制的最后一步是采取行动纠正偏差。这一步既可以是改进实际绩效，也可以是调整标准。作为主管，不仅要即时纠正问题，使工作回到正确轨道。更重要的是查找偏差产生的原因，以彻底解决偏差。
主管必须搞清楚绩效是如何发生偏差的，为什么会发生偏差。遗憾的是，许多主管经常以没有时间为理由不采取根本纠正行为，而是满足于出现问题后才实施纠正。
精明的主管必须意识到他们必须在一些必要的方面，花些时间分析偏差，永久性地消除标准和实际绩效之间的重大偏差。
你在哪些环节可以应用控制呢？你可以在行动开始之前，或者在行动当中，或者在行动结束之后实施控制。
有句老话说得好：“防病胜于治病”。这句话的意思是说消除背离标准的偏差，最好的办法就是不让偏差发生。大多数的主管都知道最可取的控制类型就是预防控制，因为它能防止不利后果出现。
