俗话说，没有规矩，不成方圆。没有制度，或者制度不能够发挥制约与规范的作用，企业就没有约束力。这样的企业，只会鼓励员工不断损害企业的利益，这是企业的自杀。这说明规矩是一切组织得以运行的重要保障，这规矩指的就是组织的制度。
在原始社会，人与人的关系十分简单，围猎捕杀，只是一种简单的合作和利益分配关系，当时全靠一种自发的合作精神维系着组织的公平。但如今企业组织高度的分工以及人们日益复杂的心理需求，使组织间成员的关系以及做事动机越来越复杂，此时，组织就需要一种游戏规则，一种制度来规范和统一成员行为。古人说：“小智者治事，大智者治人，睿智者治法。”短短几个字就充分说明了制度的重要性。
好的制度就如同是组织内部的法律，不仅是对组织成员的一种约束，更是一种对全体人员的共同约定，是一种工作标准，是一种受到明确保护的活动空间和工作保障，是企业员工行为规范和工作标准，是最好的培训教材。对于从不违法的人，制度还是保护其合法利益不受侵犯的盾牌和工具，没有制度是对公平守法人的不尊重。因此制度也是秩序、效率和安全感的代名词。制度存在的意义不仅是为了约束组织成员的行为（不许碰热炉），而且还是对于遵守组织规章制度的人的一种尊重，即使他们可以免除热炉灼烫之罚。与组织其他违反制度的人区别对待，体现了这种尊重。实际上，也只有在制度管理、热炉存在的组织环境中，人们在工作时才有可能实现最大限度的公平和公正，即没有组织特权者，热炉面前人人平等。
企业管理的最高境界是无管理，但是，所谓无管理并不是无制度，相反，无管理更强调一种制度的完善性和有效性，在这种管理境界中热炉的作用更是必不可少。无管理要求组织的制度真正发挥热炉效应，从而使组织可以取消人盯人管理，每个人根据相应的制度自觉进行自我管理、自我控制。当然，要实现无管理，制度就必须非常完善，也就是组织热炉完全发挥效用。美国的安然公司就是忽略了组织热炉的重要性，在放任自由论的惟美泡沫中走向衰亡的。
2002年岁末，美国第七大公司安然公司的破产欺诈事件被揭露以后，在美国引起了极大的震动。这一案件涉及一大批政府要员和国会议员，将使教师、消防员和部分政府雇员的退休基金损失10亿美元以上，而且还涉嫌勾结安达信会计师行（美国五大会计师行之一，有8.4万员工，分布在84个国家和地区）造假账，是一件官商勾结、欺诈民众的大案。
有关评论说，安然危机可能会打破整个有关资本主义如何运转的理论体系，但这其中更深层的危机还是存在于思想观念方面。安然公司信奉的是一整套所谓“市场可以自我净化”的理念，它忽略了制度对信用的监督和保障作用，没有让制度热炉发生作用。所以，我们可以说，安然的倒闭是一种制度上的瓦解造成的。
作为一家贸易公司，安然声称是完全自由的市场的完美体现。然而实际上，它涉嫌任用亲信、进行钱权交易、制定使内部人获利的规章和破坏高效市场所依赖的透明化。而实现透明化需要制定合乎公众利益的规章，即为管理设置相关热炉。任何组织都没有必要回避制定规则的必要性，因为现代的市场管理需要从管理金融、知识产权等各个方面制定规则来约束组织和人的利己性。
企业家和商人都不是圣人，解除管制不是包治百病的万灵药，自由是放纵和腐败的温床，很多缺乏管制的市场比如银行、航空、医院和电信市场，它们中并没有一个是完全高效的自由市场——每一个都需要由一定的规章制度来起到规范和制约的作用。另外，在所有这些领域里，无论受到管制与否，公司都企图左右制度，操纵规章。例如，安然公司就试图利用广泛的政治影响力篡改管理制度。当关心公众利益的联邦能源管制委员会主席挡了安然公司的道路，首席执行官肯尼思·莱作了一次访问，冒犯者就消失了。温迪·格拉姆从老布什政府的农矿产品期货交易委员会主席转到了安然公司的董事会。她丈夫菲尔·格拉姆参议员非常卖力，在立法方面确保安然公司不受农矿产品期货交易委员会和证券交易委员会的管制。
所以，安然丑闻和其他一些财务丑闻事件之间的区别在于，其他事件基本上是回避所有的“雷达”，而安然公司却是控制了“雷达”站。任何公司或组织，无论规模多大，人员多么优良，总避免不了利己性的存在，只要有组织运转的地方，就少不了制度的监督作用。热炉对于一个组织而言并不是可有可无的，任何忽视制度建设的公司都有可能重蹈安然的覆辙。
每个组织都有规章制度，组织中的任何人触犯规章制度都要受到惩处。“热炉”法则形象地阐述了惩处原则：
第一，热炉火红，不用手去摸也知道炉子是热的，是会灼伤人的——警告性原则。领导者要经常对下属进行规章制度教育，以警告或劝诫不要触犯规章制度，否则会受到惩处。
第二，每当你碰到热炉，肯定会被火灼伤。也就是说只要触犯单位的规章制度，就一定会受到惩处，惩治效果立竿见影。
第三，当你碰到热炉时，立即就被灼伤——即时性原则。惩处必须在错误行为发生后立即进行，绝不拖泥带水，绝不能有时间差，以便达到及时改正错误行为的目的。
第四，不管是谁碰到热炉，都会被灼伤——公平性原则。
热炉法则用在在组织的制度管理上，就是要求领导在指定制度时要注意其惩罚性、即时性、预警性和平等性。但是制度并不是万能的，制度本身并不能代替管理，制度的执行比制度本身更加重要。
领导者在制定和执行制度时要注意下面几点：
1.规则简单、执行彻底，永远是管理精髓
2.奖罚对等，及时进行，亦是管理需注意之处
如果领导能使组织制度做到“罪与罚能相符”，那么“法与治可想期”的效果就为期不远了。
3.领导者执行制度的力度取决于其对待制度的态度
领导者“执法”若能不徇私情，敢于向自己“动手”，将很有利于制度的推行。
4.洛克忠告
规定应该少定，一旦定下之后，便得严格遵守。领导者应该保持制度的稳定性，而不能朝令夕改，否则制度将失去威严，起不到“热炉”的效果。
与热炉法则相似的还有一个破窗理论。它们说的同样是企业制度建设与执行过程中的内耗与防范问题。
多年前，美国斯坦福大学心理学家詹巴斗进行了一项试验。他找了两辆一模一样的汽车，把其中一辆摆在一个中产阶级社区，而另一辆摆在相对杂乱的一个社区。他把后一辆车的车牌摘掉，并且把顶打开。结果不到一天，这辆车就被人偷走了。而前一辆车摆了一个星期也安然无恙。后来，詹巴斗用锤子把那辆车的玻璃砸了个大洞。结果仅仅几个小时后车就不见了。
以这项试验为基础，政治学家威尔逊和犯罪学家凯琳提出了一个“破窗理论”：如果有人打破了一个建筑物的窗户玻璃，而这扇窗户又得不到及时的维修，别人就可能受到某些暗示性的纵容去打烂更多的窗户玻璃。久而久之，这些破窗户就给人造成一种无序的感觉。结果在这种公众麻木不仁的氛围中，犯罪就会滋生、增长。
挂一个漂亮的鸟笼在房间里最显眼的地方，过不了几天，主人一定会做出下面两个选择之一：把鸟笼扔掉，或者买一只鸟回来放在鸟笼里。这就是鸟笼逻辑。过程很简单，设想你是这房间的主人，只要有人走进房间，看到鸟笼，就会忍不住问你：“鸟呢？是不是死了？”当你回答：“我从来都没有养过鸟。”人们会问：“那么，你要一个鸟笼干什么？”最后你不得不在两个选择中二选一，因为这比无休止的解释要容易得多。
鸟笼逻辑的原因很简单：人们绝大部分的时候是采取惯性思维。对一个不完整的事物，人们往往沿着一个破坏性的思路去思考。在鸟笼中见不到小鸟，就会去推测一种坏的结果，比如小鸟死了等等；见到窗子破了，不去思考如何修补，反而想着如何放纵自己去打碎更多的玻璃。这种惯性思维会给企业管理带来很多危害，例如组织制度上出现了破窗，员工就会想办法去钻这些空子，并且极易形成不良的风气。
破窗理论产生的原因主要是人们的一种惯性思维，即上面所述的破坏性思维习惯，同样，企业的员工也有这种思维习惯。为此，领导者在具体的管理过程中，应根据破窗理论的启发做到以下几点。
1.及时严惩“破窗”第一人
“破窗”第一人者，打破有序，制造无序之人也，领导者对这种人一定要杀一儆百，绝不能放任姑息。否则，组织就会食到破窗理论的恶果。
2.保持公司制度的威严
使员工严格按程序办事，不做“旁路”程序的事。因为工作程序的制定一般都反映了对员工的约束机制，考虑了成本效益因素。违反程序，其结果往往是造成无序。破坏约束机制，增加成本，有害于公司，也有害于自己。
3.教导员工“勿以恶小而为之”
领导者对员工中发生的“小奸小恶”行为，应给予充分的重视，小题大做，加重处罚力度，严肃公司法纪，这样才能防止有人效仿，积重难返。特别是对违反公司核心理念的行为要严肃查处，绝不姑息养奸。
4.领导者要教导员工“勿以善小而不为”
鼓励、奖励“补窗”行为。使员工不以“破窗”为理由而同流合污，反以“补窗”为善举而亡羊补牢，打破破坏性思维习惯，塑造员工高尚的道德情操和自觉的成本意识。领导者要提倡各种补窗的善举，通过表扬、奖励措施使之发扬光大。
5.创造遵守制度的企业文化环境
同时，使自己的员工避免以“别人不按程序，我为什么要按”为理由放纵自己，从而坚定立场，杜绝一切违反公司规定，浪费公司资源、社会资源的行为。作为一种行为规范、价值取向的企业文化，其形成的过程需要我们每一位以企业为家的员工的自觉的行动，保持一荣俱荣的态度，在企业上下员工的共同努力下，企业才能永远窗明几净，无“破窗”之忧！
制定制度的根本目的是消灭制度，制度不意味着“管、卡、压”，一级压一级，一级管一级。在制度建设中过分强调控制，只会带来负面影响，会影响员工积极性的发挥。好的制度应当通过对工作标准的规范，对员工行为和工作标准化的规范，对企业发展方向的规范，对工作权利、责任、利益的明确，对管辖范围内空间的明确，解放员工的手脚，调动员工的积极性。总之通过制度建设，培养员工的自控、自治、自我监督的能力，引导员工正确地做事，提高员工的积极性和创新能力，才是制度建设最根本的目的。
制度是要求大家共同遵守的办事规程或行动准则，遇到问题，要按制度行事。而制度本身，也需有一个不断成熟、完善的过程，以使之趋于科学化、合理化、严格化，从而真正对管理发挥效益。其次，制度的执行更重要。光有制度，如果不去执行或者碰到某个人就可以绕过制度，那么，这个制度就是空的。
一个厂长规定厂内吸烟要罚款100元。正好碰到他的兄弟吸烟了，罚不罚？最后决定，王子犯法与庶民同罪，照罚！第二天，他的老母亲来干预了。那么，以后还管不管？还有，谁去查抽烟呢？如果有人偷偷地在抽，查不到，也没人举报，怎么办？
还有一个企业，ISO9000搞了整整半年，证书拿到后工作就松了，一季度才搞一次内审，内审又是抽查，大部分都没正常运作，这样的管理怎么去提高？
再如，企业财务部明文规定，出差一星期内差旅费全部要报销，原预领款一定要结清。正好碰到一个主要干部违反规定，你要不要他执行？再有，检验制度是很严格的，但往往仍会出质量问题，怎么办？考核制度又更难，扣分到人更是难上加难！
这些均说明一个什么问题呢？制度固然重要，制度的执行更加重要，有了制度不执行或执行起来因人而异，后果更不好。因此，定了制度必须执行，对执行人还必须有监督，才能真正发挥制度在管理中的作用。
绝大多数的企业都有自己的各种规章制度，但在实践中发现大部分制度仅仅是摆设，能有效执行的并不是很多。为什么会产生有制度而毫无执行效果的现象呢？仔细分析一下，主要有以下几方面原因：
1.别让热炉形同虚设
制订的制度脱离实际使员工根本无法执行，制度的制订并不是从问题中来，而是从传统经验或是照搬其他优秀企业的制度……这些都会使制度本身严重脱离实际。有些单位出于应付上级检查的需要，还有些单位为了通过ISO9000认证，照葫芦画瓢弄了一些制度，这些制度不好用是很正常的，因为领导者从制定制度开始就没有一个认真的态度。例如，你如果问到员工按什么标准工作，员工可能回答按ISO9000文件工作，再往前多问一句就露馅了——你能告诉我们ISO9000文件有哪些具体内容吗？员工答内容非常多，具体制度都在我们领导那里。当然有些ISO9000工作标准太多、太繁琐也是导致员工记不住的主要原因。
领导者制定制度一定要让员工明白，热炉固然重要，但倘若将它置于暗室，也会如同虚设。为了让热炉“热”起来，真正发挥作用，领导者在拟定制度的时候一定要使它通俗易懂，紧贴实际，这样才能使热炉存在于每个人的心中，产生热炉效应。
2.让炉子烫起来
热炉效应的关键在于它的警示作用。制定制度不是目的，预防和规范组织行为才是目的。一个制度如果没有一种警示性，就好像一个不会发热的炉子一样，起不到任何约束作用。让制度“热”起来的一个重要办法就是让制度与经济利益挂钩。如果组织成员违反了制度不疼不痒，时间久了制度就会变的无人过问，更谈不上警示作用了，就像一个热炉一样，如果没有了高温，就难以产生一种威慑作用。所以，要使制度真正有效，制定制度就必须与经济利益直接挂钩，使热炉发热，这样才能保证制度的有效性。但是，物极必反，领导者制定制度时也不能让之过热，否则就会变成冷水，造成员工的消极懈怠心理。一般来说，激励力度越大，制度执行的效果越明显，但是，激励力度越大，在执行中所遇到的反弹必然也大。过大的激励力度容易引起员工的反感，所以，领导者除了惩罚之外，还要有适当的奖励，一张一弛，起到一种恩威并施的效果。
领导者的执行力度或行为也是提高制度警示性的一个手段。试想，如果一个制度执行起来缺少认真的监督和检查，很多人就会产生法不责众的想法，对制度产生懈怠。另外，领导者的行为也会对制度的警示性产生影响。比如一个领导在执行制度的过程中不仅不支持，反而从中作梗，那么，制度的威严也就无从谈起了。现实中我们可以看到很多这样的例子，很多时候，制度遭到破坏，都是缘于领导者首先带头破坏。
另外，警示性还来源于领导者对制度的宣传、教育。一种制度只有在员工充分理解的情况下才能体现它的警示性。如果员工不能真正理解制度的含义，就不能看到违反制度所带来的危害，自然就不能充分重视制度的存在。
3.令出必行
《左传》记载：孙武去见吴王阖闾，与他谈论带兵打仗之事，说得头头是道。吴王心想，“纸上谈兵管什么用，让我来考考他。”便出了个难题，让孙武替他操练姬妃宫女。孙武挑选了一百个宫女，让吴王的两个宠姬担任队长。
孙武将列队操练的要领讲得清清楚楚，但正式喊口令时，这些女人笑作一堆，乱作一团，谁也不听他的。孙武再次讲解了要领，并要两个队长以身作则。但他一喊口令，宫女们还是满不在乎，两个当队长的宠姬更是笑弯了腰。孙武严厉地说道：“这里是演武场，不是王宫；你们现在是军人，不是宫女；我的口令就是军令，不是玩笑。你们不按口令操练，两个队长带头不听指挥，这就是公然违反军法，理当斩首！”说完，便叫武士将两个宠姬杀了。
场上顿时肃静，宫女们吓得谁也不敢出声，当孙武再喊口令时，她们步调整齐，动作划一，真正成了训练有素的军人。孙武派人请吴王来检阅，吴王正为失去两个宠姬而惋惜，没有心思来看宫女操练，只是派人告诉孙武：“先生的带兵之道我已领教，由你指挥的军队一定纪律严明，能打胜仗。”
孙武没有说什么废话，而是从立信出发，换得了军纪森严、令出必行的效果，使制度成功地发挥了热炉效应。
做人难，做个优秀的管理人才更难。特别是担任管理职务的中层干部，往往会遇到孙武这样的问题，一些政策在推行的时候却发现根本无法对一些人产生威慑作用，这些人或者是比自己职位更高，或者有很多自己开罪不起，他们形成的阻碍会让你进退两难。正所谓“慈不掌兵”，为了使组织的热炉“热”起来，领导者就应该坚持正确的原则，在制度的执行方面，做到令出必行，这样才能发挥出制度的热炉效应。
制度的关键在于执行，执行的前提是领导者对制度的强化。对于制度领导者需要天天讲，反复讲，生动地讲，让制度融化在员工的血液里，这样制度的作用才能落实到员工的日常行动上。
为了让制度充分地发挥作用，制度的制订必须对问题、时间、地点、过程、环境、企业所经营的项目和企业员工的素质进行综合考虑，只有从实际出发的制度才会产生热炉效应。
（1）管理无小事，制度建设要从小事抓起。
1984年12月26日，张瑞敏先生刚到海尔时，面对着员工素质低下，甚至在车间里大小便的问题，张瑞敏提出从严治厂。一听说要整顿，厂里就有人搬出过去定的规章制度。而张瑞敏认为：“没有最基本的，其他更是空的。”张瑞敏根据当时的情况从存在的问题出发，废掉了原来的制度，只定了对海尔具有里程碑意义的十三条，奠定了海尔腾飞的基础。
这十三条中最主要的一条就是：不准在车间随地大小便。其他规定还有“不准迟到早退”、“不准在工作时间喝酒”、“车间内不准吸烟，违者一个烟头罚500元”。另外一条大家印象非常深刻的就是“不准哄抢工厂物资”。这十三条颁布后有一些效果，车间里大便没有了，但小便还是有，随意拿公物的现象还是很普遍。张瑞敏就问干部怎样防止，回答是锁起来。可是门能锁，窗户却不能锁。张就让干部将这十三条布告贴在车间大门上，并公布了违规后的处理办法，把门窗全都大开着，布置人在周围观察有没有人在去拿东西。没料到第二天上午10时就有一人大摇大摆走进车间扛走一箱东西。张让干部12时就贴出布告开除这个人，给大家留个印象——新领导是较真儿的。
海尔的故事告诉我们，制度必须来自问题，哪有问题哪有制度。制度必须与经济利益挂钩，执行制度、检查制度的执行情况必须动真格的。应当看到不能执行的制度负面影响非常大，时间长了如果员工认为制度没用，会进而藐视制度，视制度为一张废纸，那时企业将无法可依，因此那些没用的制度不如及早废止。
（2）制度建设要真正从人出发。
只有真正了解人，关心人，体贴人，才能制订出行之有效的制度。制度是用来控制人的行为的，控制不是约束，约束含有限制的意思，而控制则完全不同，控制除了必要的限制外，还含有规范和指导的含义。制度的设计归根结底还是为人服务的。所以，领导者在制度设计时必须首先研究人（包括制度的执行者、检查者和被约束的对象），要从人的心理和趋利避害的本能来制约人性的弱点。很多制度的失败就在于，虽然人性中的某些弱点受到了制约，而人性的某些缺陷却在制度中得到了放大，最后造成一种现象，就是所谓的“上有政策，下有对策”。因此，制度建设必须考虑现有员工的素质水平，要注意对员工性格缺陷的规范，防止出现分粥原理中假公济私的情况。
制度是用来保护绝大多数员工利益的，没有制度是对遵守纪律员工的不公平，但如果制订的制度使大多数员工的利益蒙受损失，使遵守纪律的员工无所适从，它必将带来与所追求目标相反的结果。
另外，制度建设应与企业文化融为一体，这样才能发挥其正常的作用。文化是一个企业员工价值观的综合体现，是员工思想意识形态的集中反映，任何一种制度在公司实行，就必须融入公司的文化中去。兵法中所讲的“攻心为上”就是这个意思。
制度建设要不断创新，工作出现问题要首先对制度进行检查，制度建设中的一点缺陷都可能会导致整个制度被突破，从而导致失效。制度建设要求稳，稳中有快；同时制度建设要逐步完善，要从当前企业存在的重点问题入手，从当前马上需要解决的问题入手。作为企业不要奢望制度建设一次到位，要让员工有逐步适应的过程，制度太多只能冲淡当前工作的重点，制度少一点反而有助于突出当前的重点。且制度太多，员工根本记不住，面面俱到实际上是面面都不到，倒不如先做好基本的再逐步增加，先解决了当前最棘手的问题再解决长远发展的问题。
总之，兴一利必出一弊，有优点必有缺点。制度建设时，在考虑一面的同时可能会在另一方面出现其他的弊病，制定制度的关键在于对可能带来的弊端掌握在能控制的程度之内。
（3）比制度更重要的是执行。
官者，管也。东汉王符在《潜夫论》中说：“政令必行，宪禁必从，而国不治者未尝有也。”汉代恒宽也说过：“世不患无法，而患无必行之法”。执行，是制度实现热炉效应的惟一手段，也是一个非常艰苦、困难和琐碎的事情，而企业领导者正是在这其中扮演了一个至关重要的角色。
在制度执行的过程中，领导者首先应该定位好自己的角色。领导者在执行制度的过程中，角色认知十分重要。领导者扮演了正确的执行角色，执行才能成功，企业的制度才能发挥热炉效应。
制度执行的关键在于监督考核。所以，为了让制度发挥出热炉效应，领导者必须做好监督考核的工作。有一句话非常经典：“下属只会做领导会考核的事情，而不会做领导希望做的事情。”因此，监督考核、贯彻执行就显得非常重要，而在这方面最具影响力的当然是企业领导者。
领导者在监督执行过程中，必须以身作则，带头示范，通过各种奖惩制度来坚决贯彻执行下去，最终形成一种“上行下效、上下齐心”的局面，共同将事业做大。
例如某印刷厂厂长在这方面做得就很不错。他自己很少亲自动手做事，但也从不肯呆在办公室里，而是到厂区各个角落走动、视察，发现问题之后，立即将下面的负责人喊来，当场做出处罚，并责令限期整改、处理；同时，他将以前建立的各种规章制度整理出来，弃其糟粕，取其精华，新建了一些适宜的制度，然后发布下去，从上至下，所有人都必须严格遵守；对其他各种制定的计划、项目，都以饱满的热情来追踪跟进，并迫使人们采取相应的行动来协调整个组织的工作进展。最终他赢得了下属和社会的一致认可。
在制度建设中，制度的执行是关键，有制度无执行等于没有制度。应当看到，新制度必然是对传统习惯、传统工作方式的改变，然而改变人的习惯谈何容易，从这个角度说，即使一个制度是符合时代发展、符合企业和大多数员工的根本利益、符合优秀企业文化的，也会有巨大的阻力。因此，一个新制度从出台到顺利执行，首先需要改变员工的观念，俗称“洗脑”，也叫“观念革命”。不能做到人人明白，再好的制度也是废纸一张，最终一定会被束之高阁。在员工接受了新的观念之后，还要教会、帮助员工改变原来的工作习惯，而这一点对很多员工来说相当痛苦，现实中往往很多新制度就毁于员工的操作习惯不能改变。工作不习惯、制度中可能存在的先天不足，很容易导致上下哗然，这时最需要高层领导的决心和对自身的信心。因此，即使一个制度什么都是好的，在执行中也会有巨大的阻力，如果对此没有一个深刻的认识，新制度就可能会夭折。因此，扶上马，送一程，新制度出台后，不要急着罚款，在转变了员工的观念之后，不仅要耐心教导，更要监督责任人养成习惯，方能保证制度的有效执行。
