是不是只要每个人尽力去做自己能够做好的事，企业就能够得到良好的发展？是不是每个人都没有私心，都是为了一个目标而努力，企业创造的价值就会最大化？恐怕这只是美好的愿望。对企业来说，还存在一个严重的内耗现象——缺乏沟通和整合导致企业整体的工作变成单个人的努力，大家的工作成果很可能无法变成企业的价值。
小宏明天就要参加小学毕业典礼了，怎么也得打扮得精神点，把这一美好时光留在记忆之中。于是他高高兴兴上街买了条裤子，可惜裤子长了两寸。吃晚饭的时候，趁奶奶、妈妈和嫂子都在场，小宏把裤子长两寸的问题说了一下，饭桌上大家都没反应。饭后大家都去忙自己的事情，这件事情就没有再被提起。妈妈睡得比较晚，临睡前想起儿子明天要穿的裤子还长两寸，于是一个人悄悄地把裤子剪好叠好放回原处。半夜里，狂风大作，窗户“哐”的一声关上把嫂子惊醒，猛然想到小叔子裤子长两寸，自己辈分最小，怎么也得是自己去做了，于是披衣起床将裤子处理好才又安然入睡。老奶奶睡觉轻，每天一大早醒来给小孙子做早饭，趁水未开的时候也想起孙子的裤子长两寸，于是马上快刀斩乱麻。最后小宏只好穿着短四寸的裤子去参加毕业典礼了。
小宏顺利参加毕业典礼就好比是一个组织的目标，虽然妈妈、嫂子和奶奶都很有能力，也很用心，但事先没有具体的职能分配（比如妈妈专门负责修裤子，嫂子为小宏做早饭，奶奶负责叫小宏起床等），结果大家人多反而添乱，小宏只好穿着短了四寸的裤子参加毕业典礼了。一个企业的领导者必须能够组织大家在信息沟通的基础上协调工作，整合大家的工作成果。否则，大家越努力，结果越糟糕的内耗还是不可避免。
就好像大家经常说的：“球队赢球，绝不会只靠几位明星球员的特殊表现，而是取决于团队合作的默契。”现今的企业管理也是如此，利润是靠各个成员互相增补才能够实现的。一个领导者无论自己如何定义“最优秀”，但要明白一点，就是一个高效能的组织绝对不仅仅是几名“最优秀”的人的简单集合，没有组织整合，单独的个体对企业没有价值。因此，领导者面临的问题，就不单单是“谁最优秀”，而是“如何为组织提供最佳资源组合并获得最理想的结果”。例如，某人是所有候选中最有才华的，但是因为他无法和他人和睦共处，我们就不能不忍痛割爱。另一方面，某位候选人可能在技能、学识和经验方面存在一定不足，但是具有领导才干，他也能顺理成章地入选。此时我们不能求全责备。“互相增补”对个人而言是扬长避短，对组织结构而言是长处与短处互补，优势和劣势互补，形成长处、优势相加的整合效应。互相增补形象一点讲就是“万紫千红才是春”的意思。其主旨思想就是通过合理的安排和搭配，使组织成为一个人人都可以发挥优势的组织。组织用人只有使每个人都可以展其所长，才能实现整合效应。
从人力资源的角度来说，领导者就是要善于对人员进行合理的组织配置，协调成员之间的关系，这样才可以发挥组织的整合效应。例如，领导者在人才配置的过程中要根据“互相增补”机制的要求，注意个体之间性别、年龄、性格、气质、能力、知识、智能等多方面素质的差异。差异的存在有益于智能的互补增强，人力的雷同易形成同性相斥。例如，企业的领导班子要有外露型的指挥者；也要有内秀型的领导者；还要有交往型的经营者与实干型的领导者配合在一起，这样，工作上才能异质互补、有声有色、配合默契。相反，如果都是外露型的指挥者，则会产生互助抬杠，甚至吵架的状况；如果都是内秀型的领导者，则会产生猜疑、钻牛角尖；如果都是交往型经营者，则会导致工作难落在实处；如果都是实干型的领导者，则往往缺乏开拓创新精神。这种“质”上“清一色”的班子配备叫机构性失调，亦称“合成性”错误，不能体现互相增补的思想。
总之，一个人不可能十全十美，每个人都有自己的优点和局限性，一个领导就是要有一双慧眼和妙手，识人之长，并通过灵活搭配扬长避短，注意使每个人都发挥出自己的才干，这样才有助于组织整合效应的实现。同样，组织部门之间的配置也是一样的道理，一个领导者也要注意各个部门功能之间的互补，通过妙手搭配，使组织整体上成为一个互补高效的高智商组织。
孤独的个人英雄主义是一个被社会无限扩张的话题，也是一种现实的诱惑与梦想的陷阱。在企业领导的队伍里，也有为数不少的企业领导有意无意地做着强权的英雄，一些更是栽在了个人英雄主义行为的旋涡里，葬送了整个企业。
某竹木加工企业的老总，七年前凭借一万多块钱，从家庭作坊起家，四年后年利润就从几万涨到了上千万。但在企业有点规模，市场越做越大之后，经营却突然陷入了困境，没有办法再发展下去。生产、销售等各个本来很顺畅的环节都突然遇到了麻烦，同时企业内部也出现了越来越多的不和谐。
由于急于摆脱这种困境，事必躬亲的企业领导终于因劳累过度而进了医院。他住院后，企业一下子没了主心骨，不到一个月，工厂竟然六次中途停工，所有的矛盾都无法调和。最后更是祸不单行，一把大火彻底将企业烧毁。
企业倒闭后，这位老总总结了“七大检讨”，他认为自己最大的错误就是专制独裁。企业内部所有事件不论大小都必须由他拍板，企业对他个人过分依赖，最后他个人的失误和关键时刻的生病缺席更是直接导致了企业的死亡。
单打独斗、个人英雄主义的闭门造车工作方式在现今社会是越来越不可取了，反而团队的分工合作方式正逐渐被各企业认同。管理中打破各级各部门之间无形的隔阂，促进相互之间融洽、协作的工作氛围是提高工作效率的良方。
不要在工作中人为地设置屏障分隔，敞开办公室的门，制造平等的气氛，同时也敞开了彼此合作与心灵沟通的门。
对一个企业而言，最重要的一点是营造一个快乐、进步的环境，在管理层和同事之间，应该可以上下公开、自由自在、诚实沟通。
员工不是工作的机器，他首先是人，有人的各种需求。企业应了解员工的需求、员工的生活、员工的兴趣爱好，并适当尊重员工的需求。如定期举办一些活动等，让员工不仅有工作上的紧张，也有身心上的放松，另外，也可以在员工生日的时候送去一些问候或小礼物，让员工感到自己在企业里被当作“人”来对待，会感到在企业里工作就像在一个大家庭里，有一种暖融融的温馨，充满了人情味，也充满了情趣。在这样的环境下工作，员工的心情自然也就愉悦，工作起来才会更有干劲。员工的士气提高了，身上的激情也就充分发挥出来，潜力也充分发挥出来了，从而更好地为企业创造价值。
单打独斗式的个人英雄已无法在现代企业创造奇迹。一个企业的进步依靠的不是个人英雄主义，而是高度互动、高度合作的组织。在合作中赢得优势，在合作中创造价值，在合作中实现个人价值。
现代企业的竞争，是员工队伍整体素质和企业整体能力的竞争。所谓最佳整体，乃是个体的最佳组合。为了有效地开发组织的潜能，必须对组织资源进行合理的配置。配置过程要根据“互相增补”机制的要求，注意组织各部门、成员之间的差异和互补性，使组织成为一架优势互补，性能最优的战斗机。
早在古希腊，亚里士多德就论证过“整体大于部分之和”的整体观。他把个体与城邦比作人的四肢与全身，认为自然不造无用之物，每个人都是有自己的功用的。人的目的是过优良的生活，组织的目的是为了实现某种目标，国家的目的是为了更高更广的目标，即让城邦中的每一个成员都能得到适量的财产、强健的体魄和高尚的道德，而这个总体目标的实现是靠每个人的协调合作来完成的。他将每一个部分的有效组合看作整体功能实现的一个重要条件，即不同个体在一种有效的组合下发挥自己的作用，从而实现整体的功能，而这种功能比每个个体功能相加要大得多。
海尔的张瑞敏认为：企业管理是个系统工程，管理的每个事件无论大小都具有关联性，事事相连，环环相扣，一件“小事”失控必然会影响大局；一点小事失误，步步被动，危害就大了。做好所有的小事就会显示出1+1＞2的整合效应。这里面折射的也是一种整合的思想。现代企业中合作已成为共识，各部门之间互相依赖性日益增强，能否发挥企业资源的最大效能，就取决于领导者能否有效整合企业资源，使之发挥最大效用。
阿尔布莱特法则说：“把一群聪明人收编进组织后，结果往往变成集体性愚蠢。”这种现象随处可见。举例来说，1999年美国宇航局在火星进行的气象人造卫星任务失败，就是因为一组工程师使用公里和公斤的公制单位撰写程序，另一组却使用英里和英镑的英制单位运算。结果即是两组人马虽然在团队精神上协作无间，但最终还是发生了搭错线的乌龙。这个例子正是“满坑满谷聪明人”的组织，到头来还是做出蠢事的现实写照。想破解阿尔布莱特法则，就得靠“组织智商”（OI）了。“组织智商”可以被定义成：“能让组织的脑力动起来，专心致志完成使命的能力。”说穿了，“组织智商”就是通过协调整合，使全体员工团结起来，发挥出组织整体效应的能力。这里，提高组织智商成了实现组织整合效应的关键。
组织整合效应的实现实际上是实现企业管理中1+1+1＞3的问题，即组织的力量大于个人力量的综合，也就是改变阿尔布莱特法则描述的那种状况。一个不能发挥整合效应的组织，是一个1+1+1＜3的组织，其中每一个人的潜力往往都只发挥了很少的一部分，谁也不知道自己的潜力究竟有多大。
有三个人要被关进监狱三年，监狱长同意答应他们每人一个要求。美国人爱抽雪茄，要了三箱雪茄。法国人最浪漫，要一个美丽的女子相伴。而犹太人说，他要一部与外界沟通的电话。
三年过后，第一个冲出来的是美国人，嘴里鼻孔里塞满了雪茄，大喊道：“给我火，给我火！”原来他忘了要火了。接着出来的是法国人。只见他手里抱着一个小孩，美丽女子手里牵着一个小孩，肚子里还怀着第三个。最后出来的是犹太人，他紧紧握住监狱长的手说：“这三年来我每天与外界联系，我的生意不但没有停顿，反而增长了200%，为了表示感谢，我送你一辆劳斯莱斯！”
信息的畅通是所有企业发展的前提，特别是在现今这个信息时代，丧失了通畅的信息渠道也就意味着丧失了对顾客以及竞争对手的了解，丧失了企业竞争与发展的先机，丧失了企业价值的网络，这是万万不可的。
而现代文明面临的最大危机，就是如何将信息转换为有组织的知识体系。因此，企业要想有一个完善的价值网络，就必须构建信息平台。
构建信息平台，沟通的不仅仅是企业内部，还包括企业价值链上下游的生产与消费。价值链上任何的生产者都可以通过这个平台来进行物质上的虚拟，信息上的直接接触，减少不必要的中介环节，使得信息资源可以得到充分的配置，提升企业的价值。
这方面，肯德基就是最成功的典范。
肯德基的成功之处就在于领导在企业价值链中导入了战略管理，在此基础上构建了一个强大的企业价值网络，并将持续扩大下去。肯德基不断发掘连锁经营的战略因素，通过对连锁经营的战略管理而不仅仅是日常管理来提高对行业的适应程度，通过对行业价值网络的构建而不仅仅依靠企业价值链的优化来创造比较优势，建立了一个强大的企业价值网络，构建了一个广大的信息平台。这也就是肯德基的成功之道。
市场竞争的日益激烈使企业必须在网络上求生存、求发展，这就要求企业与企业之间形成价值网络。简单的理解，企业网就是一种虚拟组织，它是企业间暂时的、动态的联盟，它是通过协议与合作实现的存在。企业通过网上协议组成企业网，通过蓄积和共享资源，能够在需要抓住某个市场机会时快速组建一个虚拟企业，并且共同来开发和利用这个市场机会，实现企业的共同发展。在知识经济时代，企业网很可能成为一种最主要的经营组织形式。
企业价值网络化首先表现在企业与企业之间价值网的建立。由于产品和服务正变得越来越复杂，这种复杂性赋予了产品以更高的可靠性，它使产品能进行定制化生产，大多数产品不再仅有一个标准型号，而是呈现多样化。随着世界范围内竞争的加剧，产品要生存，就必须具有优秀的品质。当今生产产品需要不同部门的多种不同的技能，如研究开发、机械设计、微电子技术、程序设计、工厂管理、市场营销及各种专业技术。
因此，就要求企业拥有一系列的能力，而这一系列的能力对单个企业来说是难以全部拥有的，这就需要有合作者。网络技术的应用为这种合作提供了方便，它可以将大量企业的核心能力通过互联网络连接起来，使各种能力优势互补，达到“2+2=5”的系统协同效果，从而使企业从中获得更大的收益，创造更多、更优秀、更复杂的产品与服务。
企业间通过建立企业网集中核心能力，是通过“灵活生产”实现的。灵活生产即敏捷制造，它的目的是为顾客创造更多的价值，使企业真正按照顾客的需求来设计、生产和销售产品。灵活性是一种随时可对来自不同企业的核心能力进行分解和组合的能力。灵活生产具有以下优点：一个企业通过组合必要的核心能力，能够应付异常复杂的任务，能够生产和提供各式各样的产品和服务；企业能够把握动荡起伏的市场趋势，并通过组合必要的核心能力，畅游于这种起伏变化之中；通过运用计算机工具进行协调，使不同的合作者在不同的地点共同工作，可以获得高效率，灵活性可将由“想法到现实”这一过程的时间缩至最短，使企业能够先行一步，取得更大收益，获得更多机遇；小企业通过加入一个群体，形成企业网，能够在大项目的竞标中获胜；顾客需要的将不仅仅是常规货架上的产品，对问题解决方案的需求也会逐渐增加；通过避免拥有昂贵的资源，可以分散经营的风险，多个企业共享组织内基础设施或资源，能够减低成本；企业能够利用更多的智慧进行研究、开发和设计等等。
事实上，一个人、一个组织能否成功，关键在于系统运作的机制，以及由此机制所演化出的学习、应变、创新的能力。这种能力被有效地激发出来，往往可以释放出组织巨大的能量。而这一切都依赖于领导者能否将自己的组织建立成一个高智商的组织，这样，组织的整合效应才能够得以体现。领导者如何发挥组织的整合效应呢？领导者首先应该对高智商组织的特征有所了解。“低智商”的组织各有各失败的原因，但“高智商”的组织往往是大体上相似的。一般来说，高智商的组织具备以下几个特征：
1.上下同欲
《孙武·谋攻》中的一句话：“上下同欲者胜。”意思是讲一个组织如果要取得胜利，就必须是组织上下有一个共同的目标，做到上下同欲。这个欲，就是一个组织的远景。在企业组织中，远景是一个组织的经营理念和价值观的综合体现，它具有前瞻性和感染力，是一个组织易感知的充满吸引力的未来蓝图的展现。高智商组织的成员通常都有一个共同的远景，每个人都了解企业的理念与价值观，上下同欲的组织就是高智商的组织。所以，如果一个组织的领导人能确切地向成员陈述企业的理念与价值观，“组织智商”就会增加。同时，组织领导人也要有能力依据需要来重新创造成功的核心观念。
2.组织是个命运共同体
如果在一个组织中，大家都觉得同舟共济、荣辱与共，都认同组织相同的使命，就能有所贡献并提升“组织智商”，实现组织的整合效应。一旦一个组织少了这样的共识，“大家各自为政”就会造成整个组织出现多头马车的情形。所以，聪明的组织往往是一个员工的命运共同体，在这个共同体中大家考虑的都是公司的共同利益，不会因为一些个人私利而勾心斗角，影响组织整合效应的发挥。
3.渴望变革
在渴望变革的组织中，人人都做好了准备，接受挑战与改变。因变革而欣欣向荣的组织，可能比故步自封的组织拥有更高的“组织智商”。追求成功作为共同目标的企业，会有更好的团队精神，因为大家会甘心愿意为团队成就奉献心力，不会各自为政。
4.更上层楼
组织全体员工都愿意付出更多，以换取更大成就。一旦员工在评价自己的成绩时，能把组织的成败当成自我表现的一部分，便会更乐意贡献自己的力量，“组织智商”也会跟着增加。只要大家愿意付出更多，不是只求交差了事，组织就会进步神速。
5.团队协作
一切制度都应是成功的助力而非阻力。高智商的组织，应该运用角色、目标、规则与工具建构现行制度，帮助员工达成目标。要提升“组织智商”，就得消除结构性的缺失，员工才能团结协作朝共同目标前进。
6.自我期许
一个高效能的组织，势必由一些高效能的员工组成。高效能的员工往往把追求卓越当作自己的目标，对自己都有一个较高标准的自我期许。这些人往往更强调工作上的创新，而一旦创新得不到肯定，这些人的积极性就会受到很大的打击，进而影响组织。所以，一个优秀的领导者就必须鼓励新点子与新发明，一旦员工有更好的想法时，要允许他们积极挑战现状。
在以上几个特征中，共同的策略远景将组织的成员纳入到一个命运共同体中，是实现组织团结协作的关键。而团结又是一个组织提高智商，发挥整合效应的关键。一个优秀的领导者要懂得如何更妥善地运用集体智力，鼓励员工创新和合作的精神，这样才能让组织变得更聪明，这样才有可能实现组织超越，发挥组织的整合效应。
领导者在整合组织资源的时候，需要一种慧眼和妙手，善于看到组织各个部分或人的优缺点及互补之处，然后，通过有效的手段将其整合，实现组织的整合效应。这种情况下，领导者就需要有一种组合思维。所谓组合思维，就是把某些已经知道的、熟悉的东西组合起来构成一个未知的、富有新意的事物。这种思维方法很简单，然而却很有效。它可以用在员工身上，产品上，也可以用于部门之间。在这种思维下，往往一些最简单、最基本、最不起眼的东西，通过排列组合能够形成许多新样式的好东西。以豆腐这个最平常和熟悉的事物为例，我们运用组合思维的方法，就可以把一种豆腐变成几十甚至几百个品种。
从颜色上看：
豆腐加草莓=红色的草莓豆腐；
豆腐加菜汁=绿色的蔬菜豆腐；
豆腐加咖啡=棕色的咖啡豆腐；
豆腐加桔汁=黄色的桔汁豆腐；
然而，组合到这里并没有完结。
从重量上看：可分为100克、250克、500克、1000克、2000克等。
从包装形状上看：可分为圆柱形、方块型、圆球形、三角形、动物造型等。
这样一来，就有五种豆腐、五种包装、五种包装形状、五种重量规格。从理论上计算，就组成了5×5×5×5×5=625种豆腐产品系列。菜市中平平常常的豆腐往往是1～2元一斤，草莓的价格也不过3元左右，但这两种食品结合在一块做成草莓豆腐，价格就可以卖到10元左右，而且还会十分抢手。这是运用组合思维的一个简单的例子，在这里，组合思维很能帮助我们打开思路，创出新意。
组织强调的是一个整体的概念，领导者管理组织和钢琴师弹奏钢琴一样，都强调一种整体上的配合。不同的是，领导者要调动的是部门、员工、技术资源等等，而艺术家要调动的是一个又一个的音符，但这两方面有一点是一致的，即都是强调一种整体上的配合。领导者要协调好组织的每一个部分，使之互相配合，产生良好的效果；钢琴师弹奏整部钢琴，要按照乐谱启动每一个琴键，才能奏出动人的歌声，而绝不是仅仅弹奏一个音符。同样，企业的资源配置也是这样的道理，领导者不能忽略任何一个岗位或者部门的作用，而是要有一双慧眼与妙手，采取不同资源互相增补的思想，灵活搭配，这样才能够实现组织的整合效应。
在组织中，每一个部门，每一个人都有他特定的功能，而组织整体功能的实现又有赖于组织每一个部门功能的发挥，这就是组织的功能法则。优秀的领导者就是要善于根据组织的功能法则，优化部门设置，并且有效用人，促进部门功能的实现，从而实现整个组织的功能。
韩非说：上君尽人之智，中君尽人之力，下君尽己之能。
常常可以发现，一些领导每天坐镇在办公室内，下面的员工难得见他离开办公室几次，好不容易走出办公室大门，不是外出洽谈公事，再不就是出来紧盯员工的工作进度，见到表现不佳的员工，更是要叮咛上几句，为的就是让员工心生警惕，以便能更勤奋于工作。至于员工，心里又是怎么想的呢？
对于领导的紧迫盯人，员工内心想必是大感压力，难免工作情绪会受到影响，又若上位者总是责骂多过于鼓励，可想而知，结果员工不但燃不起工作热忱，企业上下的鸿沟也会更加扩大。最后，企业领导的用心良苦，反倒成了阻碍员工进步成长的绊脚石。
事实上，企业内部应该建立在一种和谐的伙伴关系中，由上位者所扮演的“领导”角色，带领所有员工朝同一个目标迈进；惟有建立起真诚的伙伴关系，才能将上下彼此的距离拉近，而避免形成阶层。当然，上位者如果坚持秉持过去“阶层、权威”的态度，自然是无法与员工融入。
而要建立这种和谐的氛围，领导首先就要学会授权。只有将权力下放才可以训练员工处理问题时的应变能力；同时，在处理过程中也能将员工的创意、潜能激发出来；此外，授权的动作，也是一种基于对员工信赖的表现，这种做法会使员工感受到企业的尊重及重视，并有助于建立起企业内的信赖关系。
组织整体功能的实现依赖于各个部门功能的实现，所以，团队合作的精神在组织功能的实现上就显得非常重要。有时候，自然界中的一些团队互助的现象也会带给我们管理者一点启示。例如，东非的无毛鼹鼠就很有团队合作精神。它们以家族为单位群居，挖地道时整体进行，在最前面的一只，用它突出的门牙疯狂地挖土，然后把土抛到后面一只的脸上，后面一只再将泥土聚在自己后腿间，踢到后面一只的脸上，如此反复进行，直到所有泥土抛出洞口为止。这种团队协作要比一个老鼠单独挖土来得快速而省事。在鼹鼠团队中，成员依靠一种天然的分工，大家各司其职，共同参与，大大提高了挖洞的效率。在组织中，完成组织目标是每一个成员的事情，组织目标的实现也有赖于团队成员的共同参与和努力。领导者应该以人为本，善于调动成员积极投入到自己的工作中去，众人划桨才能推动企业大船快速航行。
美国通用电气公司是一家集团公司，1981年杰克·韦尔奇接任总裁后，认为公司管理得太多，而领导得太少，“工人们对自己的工作比老板清楚得多，经理们最好不要横加干涉”。为此，他实行了“全员决策”制度，使那些平时没有机会互相交流的职工、中层管理人员都能出席决策讨论会。“全员决策”的开展，打击了公司中官僚主义的弊端，减少了烦琐程序。
实行“全员决策”，使公司在经济不景气的情况下取得了巨大进展。他本人被誉为全美最优秀的企业家之一。杰克·韦尔奇的“全员决策”有利于避免企业中的权力过分集中这一弊端，让每一个员工都体会到自己也是企业的主人，从而真正为企业的发展着想。调动并善用每一名员工的能力，绝对是一个优秀企业家的妙招。
如果你希望调动部属的积极性，你就必须让他们参与，而且愈早愈好。然而，一个团队仅有良好的愿望和热情是不够的，要积极引导并靠明确的规则来分工协作，这样才能把大家的力量形成合力。但这种默契是靠长期的日积月累来达成的，在协作初创起，还是要靠明确的约束和激励来养成，没有规则，不成方圆，冲天的干劲引导不好反而欲速不达。
企业常见的价值整合、避免内耗的方法主要包括以下四个方面：
1.技术资源整合
科学技术是第一生产力。同样，对于一个企业来说，技术资源也是提高其核心竞争力的一个关键因素。组织能否实现整合效应，在很大程度上取决于能否有效整合它的技术资源。一般来讲，在一个企业最初诞生的萌芽阶段，生产、技术、营销等方面是企业竞争力的主要决定因素。但为了避免行业中恶性的价格竞争，以及行业的未老先衰，其最重要的还是技术的突破，即提高技术资源的整合效果。
2.产品资源整合出明星
产品是一个企业技术整合与市场完美结合的产物。企业的发展不是散打比赛，必须要有一个核心的产品，做到产品高中低档合理搭配，才能集中企业优势资源，发挥龙头产品的带动作用，从而实现企业产品的整合效应。许多跨国公司诸如联想集团，除了核心产品电脑之外，还推出数码相机、手机、mp3、耳机、闪存等系列辅助产品，为的就是靠产品的多样化稳定市场，分散风险。然而，产品的丰富虽然能带给消费者带来更多的选择，但问题也接踵而至。因为一个公司的产品结构一复杂，不仅让消费者眼花缭乱，有时候连公司的市场人员也会对此感到困惑。例如，同是一个企业的经销商里边，有的推A产品，有的推B产品，有的经销商干脆是什么产品新上市就只做什么产品。产品宣传不温不火，形成不了合力。企业在宣传推广方面的费用资源原本就有限，如果整个市场推广没有一个合理的分配比例，也就不会有什么十分显著的市场成效。就像一个球队需要一个核心球员一样，一个企业如果没有一个叫得响的拳头产品，是很难发挥产品整合效应的。
当然，市场是一个企业产品整合的晴雨表，企业产品整合应时刻以市场为导向。市场为一种产品提供生存压力的同时也为这种产品的成熟提供条件。所以，领导者在整合企业产品资源的时候要注意密切结合市场变动。
总之，企业的产品资源整合，其最基本的出发点就是要真正做到关注和满足目标消费者的真正需求，尤其是更深层次的渴求，这里面当然还包括潜在的消费需求在内。
3.渠道资源整合出活力
渠道往往决定一个企业的生死，然而企业产品在不断变化，各渠道内部组成部分在变化，市场诚信氛围也在变化。例如，干了几年的老经销商行业新鲜感在逐渐消失，想要转行，而新生的经销商在整体素质、资金实力、操作能力上又尚未成熟，加上老经销商的行业经验值在瞬息万变的市场经济环境下越来越不够灵验等等。所以，企业就需要不断地优化渠道资源的整合，这样，才能配合企业产品资源的整合，最终有利于企业整体实现整合效应。
4.传播资源整合出效率
任何一个企业，不论是产品线的逐步壮大，还是企业发展的积累，传播信息都会经历从缺乏到丰富，再到过剩的变化，特别是在当一个企业没有一个明确的传播目标来整合传播资源的时候，很多的传播如广告宣传、促销活动等就会产生很大的随意性。例如，企业的领导者想到什么点做什么点，临时有新的主题就改做新主题，传播的形式和内容都过于杂乱，这样，就会出现宣传的投入大，效果小的现象。诸如广告的设计与“地面”脱节，没有切实的执行效果，终端效果与广告预期偏差过大等。而这种种现象产生的原因就是领导者没有很好地整合企业的传播资源，没有很好地利用企业的各种传播手段，实现整合效应。
首先，领导者应该注重对传播资源的整合利用，这包括对各种媒体资源和宣传工具的整合利用，在整合所有这些资源的时候领导者应该围绕一点，即满足消费者对某产品的诉求，这一点对于企业实现整合传播效果是至关重要的。
根据著名广告大师奥格威的观点，广告是一种诉求，即广告的效果优劣取决于它能否成功地实现消费者的某种诉求。比如说一种香皂产品，它满足的是消费者对于健康卫生生活的需求，此时，传播者如果能把香皂产品清洁除菌的功效表现出来，满足消费者对于健康和卫生的诉求，那么这就会产生非常理想的传播效果。所以，领导者在整合组织传播资源的时候，应该善于利用那些受众面广，感召力强的传播资源。比如，人们对健康，自由，高品质生活的追求就可以看作是一个很重要的传播资源。比如康师傅冰红茶在宣传上并没有将诉求局限在产品自身上，而是倡导一种“心情好，一切都美好”的理念，通过激发消费者特别是年轻群体对美好生活的追求来实现传播效果。
其次，领导者要注意促销活动的整合。促销活动有很多种，就像一个工具箱中的工具一样，改锥有改锥的作用，扳手有扳手的作用，搭配合理才能实现最佳的效果。另外促销工具的效果也是随时而变的，比如说一家厨具公司要搞一项以“爱家”为主题的促销活动，这时候促销活动本身就成了一种宣传工具，其效果可能在五一节是一种效果，在母亲节又是一种效果，所以，领导者要根据时机的不同，灵活搭配各种传播工具，以实现整合效应。
