企业中的人力资源如果不能有助于企业的发展，企业领导者如果不能够把自己员工的所有潜能激发出来，就是对人才的浪费。这样对人才潜能的浪费，也许对很多企业来说，不是太大的问题，毕竟潜能不是可见的。可是，现代企业不能够仅仅寄希望于员工一般能力的发挥就能够满足企业的快速发展。这同样是一种内耗。
美国人际关系学家H·H克林纳得曾经说过：“与人相处得好坏，在很大程度上取决于我们用什么方式与人打交道。”后来人们将这句话称作克林纳得法则。这个法则的本意说的是，一个心胸宽广、心地善良的人是受人欢迎的，相反，斤斤计较、狭隘龌龊的人是令人讨厌的。选择做一个什么样的人，直接影响到我们和其他人相处关系的融洽程度。
后来，克林纳得法则被引申到社会许多领域范围内。在人力资源领域应用的一个重要的推论就是：“一个人才与企业相处得好坏，在很大程度上取决于企业领导用什么方式发挥这个人的才能。”
“人才与企业相处得好坏”指的是人才在企业里，是否能够得到施展自己才能的机会，是否能够在实现自我价值的同时也推动企业发展进步。
《晏子春秋·内篇杂下》有古训：“橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳，叶徒相似，其实味不同。所以然者何？水土异也。”意思是说“橘”这种植物生长在淮南叫做“橘”，生长在淮北则叫做“枳”了。它们的叶子虽然是相似的，但是果实的味道却是很不一样。为什么会这样呢？是因为水土不同的原因啊。
同样的道理，同样一位人才，在某个企业里，可能做事束手束脚，不能胜任他所从事的工作，而在另外一个企业里，有可能就人尽其才，游刃有余了。造成这种现象的原因就是因为企业的领导没有将他放在适合他的工作岗位上，没有让他的特长在工作中施展出来。这样的做法违背了克林纳得法则，企业领导因为没有采取正确的方式发挥这个人的才能，所以使得人才与企业相处得很糟糕，造成了不能发挥人才正常水平的后果。
企业领导培养人才，第一个重要的步骤就是确定人才的职位。要考虑在什么岗位上能发挥他的全部才能，他做什么样的工作更适合企业和他自身的发展。正如克林纳得法则所说的，“企业领导用什么样的方式发挥这个人的才能”，以便做到人才与企业相处的更好，做到人尽其才，才尽其能。
一把坚实的大锁挂在门上，一根铁杆费了九牛二虎之力，还是无法将它撬开。钥匙来了，他瘦小的身子钻进锁孔，只轻轻一转，大锁就“啪”的一声打开了。
铁杆奇怪地问：“为什么我费了那么大力气也打不开，而你却轻而易举地就把它打开了呢？”
钥匙回答说：“因为我选择了打开它的正确方法啊。”
企业领导选择人才、培养人才也是如此，需要找出打开人才“能力之锁”的钥匙，而这把“钥匙”就是合适的工作岗位，让人才能够将自己全部的才能都尽情地施展出来。要想人才很好地和企业融合在一起，企业领导用制度、权利等等“铁棒”硬撬是行不通的。正确的做法是找到人才施展才能的空间，给予他属于自己的舞台，让所有的人才都能在工作中找到乐趣，将工作不再等同于简单的“完成任务”。
在《吕氏春秋》中曾记载着这样一个故事：
宋国有个人善于炮制防止冻裂的不龟手之药，他的家族靠着这个家传秘方，世世代代以卖不龟手的药为生，始终勤勤恳恳地劳作，但却收入菲薄，所以生活总是很贫困。
这一天，来了位远道的客人，听说有不龟手之药的秘方，愿以百金求购。
这对当时穷困潦倒的买卖人来说可是个大数目！不龟手之药的主人动心了。但想到祖传的秘方要卖出去，也是件大事，于是集合全家族的成员共商转让之事。大家七嘴八舌地讨论了一番后，做出了统一的决定：祖祖辈辈以卖药为生，收入实在太少，今天一旦出售药方，可以马上获取很多金钱，何乐而不为？于是全体成员一致同意把药方卖出去。
客人得到秘方以后，立即奔赴吴国，对吴王说，今后将士在寒冬打仗，再也不用为冻手犯难了。不久，越国大军压境，吴国告急，吴王委任此人为随军医师。此时正值严冬，吴越两军又是进行水战。由于吴军将士涂抹了不龟手之药，因而大胜越军。班师回朝后，吴王颁诏犒赏三军，同时将献药之人视为有特殊贡献的人，赐予了他一块领地。
同样是这个不龟手之药，宋国人世世代代用来维持生计，结果始终贫困交加；而得到秘方的客人将之用于和越国作战，不但可以战胜敌国，还为自己争取了封赏的领地。由此可见，同样一个事物，由于使用方法和对象不同，其结果和收效也会大不一样。这正和克林纳得法则所说的相吻合——“由于使用的方式方法不同，造成了不同的结果和收效”。
企业领导用人也是如此，将同一位人才放在不同的岗位上，会有不同的收效。有的领导只是简单地将人才当作是劳动力来使用，当作是企业“谋生的小买卖”，那么人才在这样的领导手下就也只能为企业换点“微薄的收入”了；有的领导却能将人才的能力和潜力发挥到极致，不但可以使用他的智力战胜竞争对手，还可以让他在企业中建立属于自己的“领地”，让他始终为企业服务。这就是由企业领导使用人才的方式方法决定的，关键是要看企业能不能找到打开人才能力的“钥匙”，而不是用铁棒生硬的“撬出”人才的潜力。
企业的工作岗位环境就像是化学反应里的催化剂一样，没有它，也许化学反应照样进行，有了它会使反应更快更激烈。人才在什么样的“催化剂”下可以释放出多少光和热，就要看企业的领导怎么调控了。
传说中，能登顶金字塔的生物只有两种——鹰和蜗牛。
鹰靠的是与生俱来的天赋，振翅一飞，即可傲踞光辉的金字塔塔顶；而蜗牛凭借的是踏踏实实、孜孜不倦的奋斗。
自古至今，被人们称为天才的人也有两种——一种是天资聪颖、禀赋极高的“鹰”；一种是刻苦勤奋、积流成海的“蜗牛”。
正常运营的企业中也同样如此，指明方向，制定目标的的工作，眼光锐利且行动迅捷的“鹰”再合适不过；而那些具体而琐碎的操作步骤，则是勤谨敬业，保证计划按时完成的，默默无闻且辛勤工作的“蜗牛”更为合适。
领导最应该用好这样两种类型的人才，才能够使企业成功登顶“金字塔”。那么领导怎样才能选择好、利用好“鹰”或“蜗牛”呢？
托利得定理给了我们很好的提示，给了我们一个辩证的判断方法。那就是要求领导者的脑子里能“同时容纳两种相反的思想”，能用不同的角度审视人才，判断人才的发展空间。
有着“鹰”一般美誉的天赋很高的人才是让人羡慕和景仰的。但是假如一只“雏鹰”终日沉醉在众人的夸耀和吹捧中，无所事事，傲物凌人，不张开稚嫩的翅膀在天空中练习飞翔，不敞开谦虚的胸怀在“市场中”经历“风吹雨打”，那么他的天才终将被消磨殆尽。“鹰”一旦失去了天赋，就会一落千丈，最终变得和可怜的在地上蹦蹦跳跳的鸡没什么两样。
让我们在现实中看看“鹰”的没落吧。
亨利·福特二世刚接任福特公司的董事局主席时，公司正濒临破产。他凭借“鹰”一般的敏锐的眼光，大胆改革，重振旗鼓，招贤纳士，先后聘用了布里奇、艾柯卡等商界奇才。经过几年的奋斗，福特公司终于恢复了往日的繁荣，坐上了美国汽车制造业的第二把交椅。在巨大的成就感中，他丧失了“鹰”的本性。问题随之而出，他重蹈亨利·福特一世的覆辙，傲慢自大，恃功妒才，竟然辞退了布里奇、艾柯卡等福特精英。福特公司的经营状况每况愈下，一跌再跌。亨利·福特二世终于不得不辞去了福特公司董事局主席的职务，赋闲在家，终养天年。
明末农民起义军李自成，统领重兵席卷天下，攻克北京，形势一片大好。遗憾的是他失去了“鹰”的进取搏击，只落得功败垂成，客死异乡。
蜗牛活在世上，多数人都讥笑它太窝囊，老半天才爬了那么一丁点儿距离。然而当这种孤独的奋斗者默默无闻地爬上金字塔塔顶时，当这种人取得显赫的工作业绩时，很少有人——甚至他自己都不认为是勤奋创造了奇迹。这时候的勤奋敬业的“蜗牛”就容易沾沾自喜，容易好大喜功，以至于丧失了“蜗牛”天生的秉性——孜孜以求。这样的“蜗牛”的下场比不会飞翔的“鹰”还要惨，因为“鹰”毕竟还是鹰，他还有着它天生的翅膀，而“蜗牛”一旦失去了勤奋，他就什么也没有了。
领导者的脑子里要时时刻刻有辩证的思想，有“相反的思想”，“鹰”不一定总是鹰，“蜗牛”也不一定总是蜗牛。能够适应顺境里的迷茫的“鹰”和能够克服逆境里的折磨的“蜗牛”才是值得关注的人才；同样，也只有在逆境里能挑战折磨的“鹰”和在顺境里放下尊贵的“蜗牛”才是最优秀的人才，这样的人才能够带领整个企业登临辉煌的“金字塔”塔顶！
另外，激发企业员工的潜能，不使人才被浪费，领导者还必须注意对企业内部员工的开发和重用。
李先生原是一外企A公司的宣传策划助理。三年来，他凭着自己的才干屡屡为公司创下佳绩。前不久，A公司企划部经理因故辞职，员工们纷纷以为李先生是毋庸置疑的最佳人选，可后来公司领导却作出了“让猎头公司为自己寻找‘更为合适的高级策划人才’的决定”。两个月后，李先生辞去了A公司的工作，并应一家民营企业B公司的邀请出任其销售总监。再后来，在一次业界的项目策划活动中，李先生以自己独特的策划方案击败了A公司的企划案，使B公司从此在市场上威名四振。A公司领导闻讯后，不禁扼腕长叹，悔恨连连。
许多公司在内部出现职位空缺时，往往会第一时间想到找猎头公司，认为“外来的和尚好念经”，然而事实却不尽如此（一般外来人才与公司企业文化还有一个磨合、适应期）；另一方面他们也忽视了公司原有的人才，不予挖掘、起用，结果造成了类似以上案例中的企业精英流失，浪费了人力资本。显然，A公司未能看好李先生的工作潜能，是因为对其业务水平的错误判断，认为他“最多也不过就是目前这样子”。事实上，李先生到了另外一家企业后，却显示出自己确有过人的才华和实力。
德勤集团公司国内人力资源常务合伙人Jim Wall曾深有体会地说过：“要想留住企业中最出色的人才，就必须为他们提供最具挑战性、最有益、最合他们心意的文化。”
松下幸之助也曾说过，企业首先是制造人，其次才是制造产品。一个企业的领导者应该学会用发展的眼光看问题，不要一味地只从外部引入“空降兵”，还要有一种善于识人的伯乐眼光，善于从公司内部发现人才，并为之制定相应的激励制度和发展空间，这样不仅可以为公司内部的优秀人才提供发展机会，挖掘员工潜力，提高企业的竞争力，而且还能够稳定军心。
