4.1圆≠圈≠球
§§§第二节课开始时，讲台上多了两个书写板，分立在讲台的两端。
主持人随机点了两名职业经理人上台，并让其中一名扮演管理者，另一名扮演执行者。两人背向站立，各自面向书写板。
“现在，请‘管理者’打开书写板上的指令单。”主持人说。
“管理者”打开的“指令单”是贴在书写板上的一张纸，上面有一句话：请给我画一个圆。
“请‘管理者’自己先执行这个指令，以表明你心中要的目标是什么。”主持人说。
“管理者”想了想，在书写板上画了一个大大的圆圈。
“‘管理者’，你确定这是你心中的目标吗？”主持人问。
“确定。”
“不再改变？”
“不再改变。”
“那好，”主持人继续说，“现在，请‘管理者’向‘执行者’下达指令。”
“管理者”说：“请给我画一个圆。”
“现在请‘执行者’执行指令，要力求完美。”主持人说。
“执行者”在书写板上画了一个圆圈。片刻后，他似乎觉得小了点，又擦掉，画了一个大一些的。但他似乎还觉得不够完美，又把圆圈修改得更圆一些。修改后，他想了想，又在圆圈中涂上了色彩，让它成为立体的。
“执行者，请问你完成任务了吗？”主持人问。
“完成了。”
“你确定完成了吗？”
“确定。”
“你确定这是管理者所要的吗？”
“不是非常确定，但我已经努力了。”
主持人让“管理者”和“执行者”都转过身，看着对方。当两个人转过身，看到对方书写板上画的，都露出了惊讶的神色。
“他画的，是你要的吗？”主持人问“管理者”。
“不是。我心中要的就是一个大大的圈。”
“可你对人家说的是要一个‘圆’啊！”主持人说。
“但是，他画的也不‘圆’啊，他画的是一个‘球’。”“管理者”说。
主持人转过身，问“执行者”：“你为什么要画一个球呢？”
“执行者”说：“我觉得一个圆圈太单调，想做得完美一点，就涂了颜色，画成一个球了。”
“这么说，”主持人说，“你是一番好意？”
“对。我是一番好意，可结果不好，执行错了。”
4.2目标清晰，并且传递准确
台上做游戏时，卫理老师一直坐在台下，看着台上。
游戏结束时，卫理老师在掌声中走上台。
“指令是‘圆’，管理者要的是‘圈’，执行者做出来却是一个‘球’。这个游戏告诉我们一个道理：目标清晰和正确传递是多么重要啊！”卫理老师说，“目标+行为=结果，如果目标不明确、不清晰，或者理解有偏差，行为再好，也不可能带来良好的结果。我们‘目标’前面的空括号里，首先要填进去的，就是明确、清晰、准确等内容。放风筝的人目标是什么？就是让风筝飞上高高的蓝天。关于这一目标，风筝是非常明确地知道的。如果说管理者是放风筝的人，执行者是风筝，彼此目标不一致，工作就很难开展。”
这时屏幕上显示出几行字：
目标必须是明确的，独一无二。
目标必须是清晰的，一看就懂，并且可以量化。
目标必须准确传递，发出方和接收方理解无差异。
听到这里，王经理心头豁然开朗。原来，他在工作中碰到的“传达了指令，下属却不知道做什么，或者做出来全然不是他所要求”的情形，就是因为他和员工之间目标不一致。
“管理者和被管理者心中理解的目标，相差十万八千里的情形，是经常发生的。我们如何确保彼此所要的目标是一致的呢？”卫理老师问。
有不少人举手回答。
有人说加强沟通。
有人说加强培训。
有人说找到理解能力强的员工来执行。
王经理脑中忽然闪过小时候看到的战争电影场面：作战指挥员下达指令后，要求接受指令的人复述一遍。这个方法好啊！王经理急忙举起了手。
卫理老师示意他站起来回答。
“让管理者把目标讲述出来，再让被管理者把自己心中的目标也讲出来，对比一下。”王经理说。
“好！回答得非常好！”卫理老师说，“我主张的方法就是这个！彼此表达出来，看理解是否一致。在很多时候，接受指令的人并没有理解到位，却自以为理解到位了，下达指令的人也认为对方理解到位了，但结果出来时，才发现理解有问题，这个时候来纠正，早就晚啦！彼此表达出来，可以用口头形式，也可以用书面形式，对于重要工作，我主张用书面形式。”
能得到卫理老师的肯定，王经理心里十分高兴。
卫理老师又给了大家一张表单。这个表单，可以根据不同的工作项目，调整其中“要点”一列的内容。
要点接受者描述传达者描述差异沟通
时间
地点
参与人
量化结果
4.3目标要有激励作用
“目标明确、清晰、传递准确，就够了吗？”卫理老师问大家。
没有人确定够与不够，所以台下没有人说话。
卫理老师叫一名职业经理人站起来，对他说：“假如你左边那位朋友心中有一个目标：要求你无偿地给他一百万元人民币。这个目标明确吗？”
“明确。”那名经理人说。
“清晰吗？”
“清晰。”
“他把这个目标说出来，能够准确传递给你吗？”
“能够。”
“那么，你愿意接受这个要求吗？”
“不愿意。”
台下许多人发出了笑声。
“非常好！”卫理老师说，“这充分证明你的头脑是正常的！”
台下哄然大笑。
“如果是我，我会更狡猾一点，”待笑声停下来，卫理老师说，“我会假装耳朵突然听不见了，让他无法准确地把这个可恶的目标传递给我！”
大家又大笑起来。
“我上面举这么一个例子，是想说明一个道理：目标明确、清晰、传递准确还不够，还必须是双方都想要的目标。给你一百万元，对我没好处，我凭什么给你啊！作为管理者，我们不能单纯地强调，实现这个目标，是公司的需要，是领导的需要，而应该努力挖掘出员工的需要。有人会说，公司的目标和员工的目标，常常是冲突的，能够挖掘到员工的需要吗？当然能。那就是实现目标的回报。回报包括物质的回报，比如工资、奖金、福利、晋升等，还包括非物质的回报，比如良好的职业形象、上司的肯定和赞扬、个人知识和技能的提高等。我说过，风筝是有情绪的，我对待风筝就像对待一个人一样，我告诉它，飞上蓝天，是我的需要，但对你也是有好处的，你飞上去，可以看到更远处的风景，你飞得越漂亮，就有越多的其他风筝羡慕你、赞美你、喜欢你。这些话，对员工说不也是非常有意义的吗？总之，目标不仅仅是满足我们管理者，更要激励执行者。”
台下有人举起手。
卫理老师示意他说话。
“如果现实条件很艰苦，怎么去激励呢？”那名举手的人问。
“我先问你，在非常艰苦的条件下，作为管理者，你认为这个目标有实现的必要吗？”卫理老师反问。
“当然有必要，不然就不去执行了。”
“这说明你对未来是有把握的，对吗？”
“是的。”
“既然你对未来是有把握的，知道未来的回报是实实在在的，为什么不把这份回报描绘给你的执行者呢？这就是我们通常说的愿景。任何一个组织，无论它现在多么艰难，都是有愿景可描绘的，这个愿景，就能够激励我们的执行者。一个人可以没有饭吃，但不能没有梦想啊！”
那名经理人表示明白了，满意地笑了笑。
王经理听了卫理老师的话，深有感触。一直以来，他下达指令时，都没有考虑员工的需要，只是一味地要求他们执行执行再执行，但效果常常很不好，还让双方的关系日趋紧张。
在目标中找到你和执行者共同的利益。
或者，让你的目标成为你和执行者共同追求的目标。
4.4目标转化为考核指标，并实行双向考核
“我们做到目标明确、清晰、传递准确，并且在目标中找到了我们与执行者的共同利益，接下来的工作，就是将目标转化为考核指标。我们的‘风筝式督导’有三个基本原则，其中一个是‘抓住最关键因素’，只有将考核指标具体化之后，才能抓住牵一发而动全身的员工利益。关于如何转化，我相信在座的朋友都是有经验的，不必我详细讲述。”
台下又有人举手，卫理老师示意他说话。
“刚才您说了，让我的目标成为我和执行者共同追求的目标，假如这一点我做到了。但是，现在考核时，却只考核执行者，执行者心里能够接受吗？”举手的人问。
“问得非常好！”卫理老师给他鼓掌，台下的人接着鼓掌。
待掌声停下后，卫理老师继续说：“在通常情况下，我们作为管理者去考核员工，而对自己没有任何考核，员工没有表示异议。但没有表示异议，并不表明员工心里就很平静，说不定员工心里早就非常不爽了，可能已经多次在心里说：对我们要求这么严，对自己却一点要求也没有！刚才这位朋友提的问题，就涉及了我们‘风筝式督导’的一个重要内容：双向考核！”
“在很多时候，员工之所以对管理者不满，是因为员工在拼命工作，在接受监督、接受考核，而管理者却很悠闲。虽然，因为你是‘官’，员工口头上不说什么，但是，员工心里会很不高兴，你的个人形象也因此打了折扣。”卫理老师接着说，“风筝在天上飞，放风筝的人也没闲着，否则风筝就会栽下来。‘风筝式督导’要求管理者在执行者执行过程中，继续履行自己的职责。关于这一点，管理者和执行者在将目标转化为考核指标时，要进行分工，明确‘你——执行者’做什么，‘我——管理者’做什么，并且相互监督，双向考核。”
双向考核
将目标转化为考核指标的同时，与执行者平等地讨论分工，明确双方的工作内容，并对双方提出考核指标，请对方考核自己。
“我们是领导，员工不敢考核我们啊？”有人举手提问。
“如果我们真诚地对员工说，请他们考核我们，他们不会不敢的，关键在于你的诚恳是否能够打动他们。”卫理老师说。
“在通常情况下，是我们考核员工，并兑现考核。员工考核我们，如何兑现考核结果呢？”又有人举手提问。
“问得非常好！既然有考核，就得有兑现。员工的考核结果兑现，通常与薪水挂钩。员工对管理者的考核，有两个途径可以兑现：一是纳入大家非常熟悉的‘360度考核’中，作为考核的数据之一；二是采取非常规兑现，比如做好了你们肯定我，没做好，我拿出一笔钱请部门同事吃饭去。此外，大家在工作中或许有过‘自罚’的经历，自罚也是非常规兑现方式之一。”
“双向考核，需要管理者有博大的胸怀啊！”刚才提问的人说道。
“那当然！博大的胸怀，也是我们的内在形象之一嘛！”卫理老师说，“一个愿意接受员工考核的人，一定能够提升自己在员工心目中的形象。你们愿意接受双向考核吗？”。
台下的人大声说：“愿意！”
这个时候，王经理想到了自己在部门内的处境。他十分清楚，他在部门员工心中的形象不怎么样，如果实施双向考核，他的得分一定会非常低。唉，看来真该好好提升自己的管理能力了，幸好来听了这堂课。他在心里对自己这样说。
4.5传递信心
“讲到这里，我们就已经在‘目标’前面的空括号里，填上不少的内容了，最后一项内容是什么呢？是信心！”
“在我眼中，风筝就像一个孩子，我会告诉它，它是非常优秀的，它一定可以飞上蓝天，一定可以飞得比其他所有的风筝都高。这是给它信心。对员工，我们也要这样。当然，我们要切合实际，要让员工真切地感受到完成任务的可能性，否则，你在台上激情昂扬，员工不仅没反应，倒会认为你头脑发热。”卫理老师说。
台下有人举手提问：“卫理老师，在很多时候，我们的确信心百倍，可无法把信心传递给员工，怎么办？”
台下有很多人小声赞同这个提问。
“这种情况的确经常存在。解决这个问题的办法是有的，但需要你有耐心。你的信心来自哪里？来自若干因素的支撑，你应该把这些因素详细地列出来，然后耐心地把这些因素告诉员工，与他们一道去分析，让他们认识到有若干因素保证他们能够成功。在这个时候，激情需要吗？需要，但更重要的还是耐心地与他们分享你的信心。不要只是简单地说‘你们要充满信心’。”卫理老师说。
“如果我根本就没有信心呢？”提问的人再次说。
“如果你都没有信心，就存在两种情况：第一，目标本身有问题，不切合实际；第二，你已经不适合做一名管理者，你应该辞职啦！”卫理老师说。
台下很多人笑起来。
王经理没有笑。可能因为工作开展得一直不顺心，他就是一个没有信心的职业经理人，但因为工作需要推进，很多指令又来自上级管理者，不执行是不行的，于是就强制要求员工执行。事实上，他应该去寻找支撑自己信心的因素，然后再把它们传递给自己的员工。
1.明确、清晰、准确
2.共同的利益
3.指标及双向考核
4.传递信心
