海底捞的起点是四川简阳一家卖麻辣烫的街边小火锅店。成就海底捞的所有环节与细节都是从充满不确定性的实践中而来，事先根本不可能有一个详尽的、完备的计划。这也在很大程度上决定了海底捞在复制扩张时的不确定性。
并不完美的扩张并不完美的扩张
首先来看海底捞几个扩张的小例子。
袁华强，现任海底捞北京大区总经理，管理着2000多人的团队。他在海底捞从传菜员做起，先后又经历了门童、会计、领班等岗位。后来，他从海底捞西安店的领班岗位上调到简阳当店长。
袁华强为了提升餐馆的档次，就在店里推广普通话。这个小火锅店也就成了简阳当地唯一的以普通话服务顾客的餐馆。他在简阳店还规定员工必须靠右行走，这后来也成了所有海底捞门店的规矩。另外，他还要求员工上门帮顾客做家政服务，刷马桶、擦油烟机等。这些措施大部分是出自袁华强个人的想法，而非海底捞在复制扩张时的标准化规程。
因为这些措施别出心裁，颇有新意，效果很好。后来，袁华强又得到了新的机会。当海底捞在郑州开店时，他被调任郑州店的店长。袁华强后来回顾这一段经历时说：“那时，我自信心爆棚，想快速作出成绩，自以为郑州和简阳一样，把简阳的一些成功做法在郑州强推，结果员工流失很严重，跌了个大跟斗。”黄铁鹰：《海底捞你学不会》，中信出版社2011年3月第1版，第74页。
袁华强也因此遭到降职的惩罚，被派到北京去做店长助理。这一重大的职业挫折也差点导致袁华强离职而去。
既有的常识告诉我们，连锁扩张的首要原则就是高度同质化。像麦当劳、肯德基这样的快餐连锁店，几乎是开一家，成一家，很少有失手的时候。这主要是因为麦当劳、肯德基在长期的运营实践中形成了一整套系统的复制标准，能够涵盖经营的全流程。这些标准在千锤百炼的实际运营中被证明是正确而有效的。
但从袁华强的经历中，我们却发现，海底捞在扩张时并没有“一定之规”。
袁华强在简阳门店的成功凭借的是个人的机灵或智慧。同样，他在郑州门店的失败也是出自他个人的想法。讽刺的是，同样的一个人，同样的思路与做法，在不同的门店却收获了截然不同的两个结果。这除了捎带说明了中国市场的复杂性，最主要的是说明了海底捞的扩张并没有成熟的致胜规程，从而也并不完美。
这样的例子还可以找出很多个。
现任海底捞副总经理（这个职位是海底捞员工目前所能晋升的最高职位）的杨小丽曾有过这样一段经历。
2004年阴历腊月二十八，杨小丽突然接到张勇的通知，让她去接管郑州大区的工作。当时，海底捞一共只有八个门店，郑州片区就占了两家。
杨小丽赶到郑州后，发现这两家分店的员工明显缺乏海底捞那种互相帮助、共同努力、和平共处的精神，整个团队的工作状态都处于消极之中。
大年初一的中午，客人已经开始上座了，但包间和大堂的卫生还没有打扫好。经过观察，她发现，这并不是因为生意太好了，员工们忙不过来，而是大家都抱着混日子的心态在上班。
郑州门店的背离与沦落，说明海底捞的复制质量并不稳定。而连锁复制的要义除了要拥有标准化的规程之外，还必须要有足够的措施来保证复制的稳定性，以防复制走形。
杨小丽后来大刀阔斧地辞退了多名员工，这才力挽狂澜，将郑州片区的工作拉回了正轨。黄铁鹰：《海底捞你学不会》，中信出版社2011年3月第1版，第136—138页。
所谓不完美的连锁扩张，是指标准化流程的缺乏，或者即便拥有了标准化的流程，却不能确保复制质量的稳定性。放眼国内的连锁企业，这种并不完美的扩张非常普遍。
本来，我们也没有必要因此而苛责海底捞这样源自草根而兴起的本土企业。但令人很难想象的是，海底捞虽然存在这样的问题，它却没有呈现出昙花一现的繁荣，像绝大多数无序扩张的连锁店一样倒在商业的竞技场上。相反，它虽然经历了挫折与困顿，却充满活力地存续下来，并且赢得了顾客与市场的欢心……
复制的悖论复制的悖论
商业的战场向来是只以成败论英雄的。
海底捞从1994年在四川简阳起步，到了2011年，在17年的时间里复制了60多家店面（这与海底捞不采取大肆扩张的战略有关）。从门店的数量来看，海底捞的扩张似乎也不值得一提。但复制的成功与否，并不能仅仅看规模的大小，更是要看复制的神似程度以及其最终的市场反响。
海底捞的规模虽然不大，但其所新开的每一家门店都非常火爆，可以说是“开一家，火一家”。
2004年，经过“十年磨剑”，海底捞向北京进军。
由于北京市场的特殊性，很多餐饮连锁店都将“占领北京”视为必不可少的战略举措，所谓“得北京者得天下”。百胜旗下的东方既白，也是在上海精心备战了4年后，于2008年进军北京。（东方既白用1年时间解决了第一家试营店的中餐标准化问题，又耗时3年实现了其余10家店的标准化。这11家门店都位于上海。）
据大众点评网（http：//dianping.com）北京站的统计数据，目前，北京的火锅店有3675家。查询时间为2011年6月1日上午9：49，查询网址为：http：//www.dianping.com/search/category/2/10/g328p50/g10g328
火锅店竞争之激烈从这个数字就可见一斑。而根据业内人士透露，很多火锅店在北京根本活不过3年。但海底捞至今已经在北京存在了7年多，而且一气连开了20多家店，人气爆高，堪称北京餐饮业的一个奇迹。黄铁鹰：《海底捞你学不会》，中信出版社2011年3月第1版，第XXIII页。
火锅业在很大程度上是吃季节饭的。北京的三伏天，温度经常高到近40摄氏度。这是整个火锅业的营业淡季，很多火锅店要么改为提供其他菜式，要么干脆让部分员工回家歇假。但就是在这样的三伏天，北京的食客们却仍然热情不减地排着队，等着吃海底捞的火锅。
海底捞在营业旺季时每天的翻桌率是7次，而在酷热难当的三伏天，这一数字虽然有所下降，但还是达到了令人吃惊的3次。很多其他的火锅店，即便是营业旺季，恐怕也很难达到每桌每天翻3次台的业绩。
从这样的业绩来看，海底捞的连锁复制当然地可以划入成功之列。
可是，我们也早已知道，海底捞并没有形成常识意义上的高度同质化的复制标准。这就形成了海底捞的第一个悖论：
为什么海底捞没有确立标准化（高度同质化）的制度与流程，却能够复制成功？
要想解答这个问题，首先就得搞清楚“标准化的制度及流程”作为扩张复制成功的先决因素这一常识性定论是从哪里来的。
这还要从现代快餐连锁业的鼻祖——麦当劳、肯德基的发迹说起。上面提及的常识性定论正是从麦当劳、肯德基们这类西式快餐连锁席卷全球的辉煌业绩中总结提炼出来的。
西式快餐连锁是对传统的西式餐饮的一种商业性开发。由此，我们先将目光投向西式餐饮。
西式餐饮也没那么简单
复制扩张的标准化问题是所有餐饮企业都要面对的共通性难题。因为只有确保产品达致某一标准的同质化，才能够成功复制。而餐饮产品的复杂性使得其在表现个性化上游刃有余，却很难实现同质化。
西式餐饮也没那么简单《基因生物学》（GenomeBiology）杂志上的一篇论文说，人类在很长一段时间内都十分愚蠢，在长达200万年的时间里只能制造简单的石头工具，然而到了45万年前，人类的大脑突然变聪明了。这篇论文的鲜明观点是：“人类早期发明的烹饪可能是刺激大脑认知能力飞跃的主要因素。”
由此可见，烹饪的全过程（从食材前期的准备、搭配，到后期的烹制、调配）是人类大脑所能进行的最复杂的生物化学反应之一。若非如此，又怎能促进大脑的进化？而每个人的大脑又都是独一无二的，其复杂的生化反应过程当然也因人而异。由此，当那些大厨们开始烹制美味时，就像世界上找不到完全相同的两片树叶一样，我们也不可能找到完全相同的两个人类大脑来手工调制出口味完全相同的佳肴。
与传统的中式餐饮相比，传统的西式餐饮要简单得多。但是，尽管如此，要将传统的西式餐饮改造为可以连锁复制的经营模式也并不容易。
比如，巴黎塞纳河畔的银塔餐厅（LaTourd’Argent）是世界上最著名的餐厅之一，至今已经有400多年的历史。银塔餐厅号称是“全巴黎最富丽堂皇的接待厅”，英国女王、丘吉尔、肯尼迪、罗斯福等政要名人都曾经光临过，他们的大幅照片被悬挂在等候厅的墙上。
19世纪时，时任银塔餐厅主厨的“大费德利克”（Frederic）将被法国人誉为“神奇的食谱”的血鸭发扬光大，成为该餐厅的重要特色。为了打击仿冒者，银塔餐厅把烹饪的每一只鸭子都编上号码，标注在卡片上，随鸭子一同上桌。这个号码决不重复，而是像流水般永续流传。英国国王爱德华七世是最早来吃“血鸭”的名人，当时他的号码是328号。著名影星伊丽莎白·泰勒的号码是579 051，“喜剧之王”卓别林吃到的鸭子的号码是253652。《银塔餐厅拍卖佳酿》，《橄榄餐厅评论》2010年第1期，第10页。
“血鸭”并非银塔餐厅的独家专利，其他饭店餐馆同样也可以烹制这道法国名菜，但是唯一能令人们趋之若鹜的只有银塔餐厅经由“大费德利克”精心研制、独家改良的“血鸭”。在这里，大厨Frederic就是一个独特性、个性化的代表，没有任何其他人可以将其替代。
再比如，位于西班牙的世界顶级餐厅ElBulli。这是一家在每年的世界餐厅评选中几乎总是位列前三甲的餐厅，其间还有数年蝉联榜首。美国的《时代》周刊曾经这样写道：“……吹毛求疵的批评家也承认，ElBulli成了世界各地的美食爱好者的朝圣之地，它激起了令人眩晕的体验冲动。”
ElBulli每年只经营半年，而且只卖晚餐，每晚20桌，全年能够提供的餐位不到8000人次。但每年的预订量则超过200万人次！通常需要提前一年预定，往往离开始营业还有三个月的时候，预订量就满额了。餐厅的主厨费兰·阿德里亚（FerranAdria）在2010年1月于西班牙马德里举行的新闻发布会上宣布，ElBulli将在2012—2013年歇业两年。这也意味着那些尚未拿到2011年预约号的食客，至少要等到2014年才有可能得偿所愿。西河：《最富想象力的餐厅》，《橄榄餐厅评论》2010年第5期，第27页。
像大费德利克和费兰·阿德里亚这样的主厨是不可复制的，这也决定了银塔餐厅和ElBulli餐厅也是不可能大规模复制的。这样极具个性化的餐厅，即便是交给最擅长连锁复制的麦当劳、肯德基来经营，恐怕也会望洋兴叹，徒唤奈何吧？
麦当劳的成功之道麦当劳的成功之道
麦当劳在成立之初，如果也选择像银塔餐厅和ElBulli餐厅这样的运营模式，肯定不能取得今天这样席卷全球的成功（麦当劳在全球的连锁店总数已经超过了3万家）。
1937年，麦当劳兄弟在加利福尼亚州帕萨迪纳开了第一家汽车餐馆。这是当时随着汽车出现的新时尚。他们雇用了3个服务员，主要卖热狗。很快，他们的雇员增加到了20人。但麦当劳兄弟随即对需要不断寻找女服务员和厨师感到厌烦。
当时，因为汽车的渐次普及，汽车餐馆随之如雨后春笋般涌现。因此，餐馆对厨师与服务员这两类人的需求量很大，老练一点的就会被薪水更高的其他餐馆吸引走。而且，餐馆里使用的瓷质的和玻璃的餐具需要不断地更换，因为青少年顾客总是打碎盘子和玻璃餐具。
1948年，麦当劳兄弟经过深思熟虑后，辞退了全部女服务员，关闭餐馆，开始内部改造。他们在店内装上了更大的烤架，3个月后以一种全新的食品供应方式重新开张了。这就是日后风靡世界的革命性的麦当劳模式。
汽车餐馆无论在食品的种类、配料的数量、服务的内容和质量上，都提供了比较多的选择，顾客可以根据自己的需要各取所需。这和传统的西式餐饮颇为相似。
而麦当劳模式最主要的特质就是对先前的汽车餐馆模式的简化，它大幅度削减了产品的种类，让顾客没有太多的选择权，只能选择菜单上有限的品类。麦当劳兄弟还将餐具改为一次性的纸质用品。
麦当劳兄弟辞退了女服务员，将顾客通常需要的服务自助化。原本由服务员送上的餐点要由顾客自己到柜台前取用。原本餐后由服务员收拾的一次性餐具、垃圾等要由顾客自行投入垃圾箱中。
麦当劳还辞退了厨师，将亨利·福特发明的流水线引入快餐店，厨师的工作分成多个流水化的环节，由不同分工的员工完成汉堡的生产。
麦当劳模式与汽车餐馆模式的区别。转引自：陈禹安：《麦当劳悖论》，中国社会出版社2010年7月版。
通过对产品种类的简化以及服务的顾客自助化，麦当劳创造性地打开了通向标准化复制之路的大门。
但这还不足够成就今日麦当劳的辉煌。
对比项目汽车餐馆麦当劳类型标准答案个性答案战略面面俱到以偏概全菜单内容丰富，提供各种项目有限的菜单，取消了老菜单上近2/3的项目，只出售牛肉或鸡肉汉堡等10个品种（最初是如此，近来又有所增加）餐具使用刀、叉、勺等餐具
以及玻璃杯、盘子取消了所有要使用刀叉的食品，改用纸杯、纸袋、纸盘子产品同一产品的质量口味差异性极大制定严格标准，产品实现标准化流程传统集中处理的流程流水线，将工人分为烧烤工、搅拌工、油炸工、包装工厨师雇用技艺娴熟的厨师分工合作后，无须综合性的技术高超的快餐厨师烹饪采用传统的人工烹饪技术由人工配合机器（烤架等）完成服务个性化服务，雇用女服务员，身穿各色服装，把食物盘送到坐在汽车里的顾客手上不用女招待，顾客自助服务，排队完成点餐、取食、扔弃等步骤配料多样化，不统一统一调料：西红柿酱、洋葱、芥末、两片酸黄瓜，不允许调换配套雇用洗盘工、杂工等不用洗盘工、不用杂工价格较高较低速度慢很快质量不稳定，时好时坏，和厨师的心情、状态关系密切标准化的质量，天下雷同。
当雷·克罗克从麦当劳兄弟手上获得麦当劳的控制权后，为了更高效地发挥流水线的作用，他又深入考虑起麦当劳到底该提供何种产品的问题。
