（2）班组信息管理系统帮助班组管理过程实现即时性对于自动化程度高的生产工艺，班组信息系统一般都与生产设备有数据接口，借助MIS或者ERP等系统，能瞬时完成数据源头采集。同时，信息系统还能自动提供大量的数据分析、数据挖掘和数据图像，并通过计算机的网上流转和快速反应，使得班组能够准确及时地核算生产消耗，监控生产过程，第一时间全面了解现场的运行情况。生产数据的及时记录和处理，有助于实现车间生产经营管理过程的日清日结，促成了班组管理的即时性。
（3）班组信息管理系统将班组管理结构虚拟化。管理信息系统通过在班组内部建立一个内聚性结构，进行计算机网络紧密编织，在班组管理的某些层面可以实现一定程度的虚拟运作，这将大大增加班组的灵活性和竞争力。
（4）班组信息管理系统使得管理信息具有共享性。通过计算机共享系统，班组有一定的生产安排和控制主动权，普通班组成员也能够独立完成某些需要其他工种配合才能完成的任务，使班组管理工作更具连贯性和自主性，为减少工作失误提供了技术上的可能性。
借助计算机系统集成技术，将计算机网络技术、ASP技术、数据库等先进技术整合在一起，实现了企业很多管理信息和基础数据在各个管理或执行层面的共享。这使基层管理可利用的资源增加，同时也意味着班组管理活动的减负，减少了数据重复记录的麻烦，班组成员可以节省出更多的时间用于新技术、新技能的学习。
企业公共的信息平台还将为企业文化的传播和企业内部沟通提供很好的工具，为班组管理效果的提高提供支持。
一些企业通过班组信息化管理系统的建设实施，实现了决策层管理信息与班组实施信息的互动，支持作业流程的自动创建与公文自由流转，加速信息的流转，同时实现了基础数据查询、业务数据统计汇总和自动生成等，解决了传统模式下手工处理信息速度慢、不全面、不一致、不及时、不正确的问题，使本系统可以随需应变，达到智能化要求，提高了整个企业的管理水平和运行效率。
推进班组信息管理建设的基本程序和要点
班组信息化建设绝非一朝一夕之力即可为，通常有一个由简单到复杂，由单向、孤岛式信息数据处理到集成化的平台式作业的循序渐进、不断完善的过程。由此，班组信息化建设也是一个不断积累的过程，完善的班组管理信息系统更需要班组内外的全面配套建设。
（1）班组信息化管理建设的基础准备。班组信息化管理是企业管理信息化大盘中的一部分，它的推进需要企业一定高度的物质基础和管理基础。物质基础准备包括：计算机、网络等硬件及其操作环境。管理基础包括：管理思想的转变、人员素质的匹配、工艺流程的改进、生产操作各环节的标准化和规范化。无疑，管理基础的准备难度要大很多。
一个企业或班组是否能进行管理信息化，也主要取决于管理本身是否已经具有一定的水平，管理的标准化和规范化是否已经有了一定的基础。当然，这样一个建设过程本身也是提升管理水平的过程，信息化建设会催生企业现代化管理手段和理念。
（2）班组管理信息化建设的基本程序和要点。班组管理信息化建设因班组工作不同、企业不同都会有差异，但一般都遵循以下程序。
①管理思想的转变与跟进。ERP和信息化管理，本质上是一种在新管理思想基础下的新管理模式，它的有效实施以管理思想和方式变化为前提。管理信息化建设要求组织成员以顾客为中心，有全局和系统的思想，管理呈现公开化。实时化、民主化、自主管理的特点，高效率、效益是信息化建设追求的目标。因此，班组信息化管理建设首先就是要转变以往的工作作风和思维习惯，将以上现代管理思想作为新的管理指导。
②作业流程的优化设计。信息化的过程对于企业通常也是一个流程再造的过程。旧有的作业流程很可能因为信息技术的加入而变得多余或者不适合，所以很多企业会借助新管理软件的实施将作业流程重新进行优化设计，使其更符合信息化管理的规则。班组长在这个环节要提供各自的业务管理流程图并要参与到优化建设中。
③管理信息标准化。信息化管理需要的是规范而统一的语言以及全面的编码。因此信息化过程本身对生产、管理的规范化和标准化提出了很高的要求，对应每一个流程、作业环节都需要进行统一的标准化处理。这是一项基础工作，也是很重要的信息化环节。
④系统设计。单一模块的班组信息管理效用较小，如果有条件集成起来，进行系统性的开发才更能将信息化的功效发挥出来，避免信息化孤岛对管理效率的减弱。当然，在信息化建设初期，这一程序是难以到位的。在处理完管理信息的标准化以后，就可以进入系统设计环节。这种设计要根据班组具体涉及的管理项目和管理内容来确定，不同类型企业的班组管理模块会有很大不同。设计还必须将班组各个业务环节的信息化孤岛连接起来，在各班组之间建立起严密。快捷的信息沟通、共享机制。班组长要针对自己的需要提出建设意见和要求。
⑤数据库的建立。管理系统的运行要依赖很多基础管理数据和信息，例如班组人员管理模块的使用前提就是要输入每个人既往的基本情况。通过数据和信息的录入以建立数据库也是一件相当庞大的工作，需要耐心和细心。借助互联共享系统，有相同内容的记录一处输入可以多处生成，因此承办该项任务时要有明确的分工与合作，避免重复工作。
⑥系统和数据的调整修改。数据库建成之后，班组信息管理系统进入调试修改程序。在试使用的过程中，哪里不适合、哪里需要细化或者省略，都要罗列出来以供修正。方法可以是对照资料柜与系统内已建立的专业内容一一进行确认，拾遗补缺；也可以与其他单位相同班组进行专业内容比照，不断完善系统功能，将专业管理通过信息化建设提高水平。
（3）信息系统的安全管理。信息系统建成运行之后，使用者还要注意该系统的安全管理，防止数据的丢失或者破坏。措施有：
①严格遵守权限的设置，不要尝试权限之外的模块使用和界面登陆。
②数据处理后，要及时做备份，并定期检查数据库的资料，对受损数据进行修复。
③习惯使用并及时更新杀毒软件和防火墙。
4.班组领导管理的方法
管理学上对“领导”有许多种广义的或狭义的定义。但一般认为，领导是赋予一个人的职位和权利，以率领其部属实现组织目标。多数管理科学家认为，领导是一种行为和影响力，是一种影响一个群体实现目标的行为或过程，并且通过领导的行为和影响力引导、激励人们去实现组织目标。
通常说来，领导是由领导者、被领导者、职权、客观环境和领导行为五个要素构成的综合体，其中起决定作用的是职权。领导者的首要职责就是对组织成员进行指挥，率领他们一起努力为完成组织愿景目标而奋斗。
组织自身或上一级组织赋予领导者为履行上述职责所必需的某种职位和某些权力，这就是职权。但有了职权并不能保证领导者能实施有效的领导。领导者的最高境界是创造被领导者信服的远见，使被领导者将青春、生命年华及未来放心地交给领导者，心悦诚服地相信领导者可以带领整个组织团队实现目标。
领导是管理过程中目标与计划确立之后的一个重要环节，根据计划处理人与人的关系、人与事的关系和人与时间的关系。管理学者大致归纳出五种领导活动，即决策、沟通、指导、培育和奖惩。一般情况下，这些活动方式是协调同步进行的，是有机结合的。
自20世纪80年代后期以来，领导成为研究和舆论的焦点话题。关于领导和领导行为的理论很多，而且还在不断发展创新之中。较为成熟的主要有领导连续统一体论、领导风格论、权变理论、领导特质理论、领导行为理论、情景领导理论等。关于领导风格或领导者类型也有众多理论和研究成果。
班组长们可能会感到疑惑，自己不过是“兵头将尾”，算什么领导者？班组管理不过是“照章执行”，有什么领导行为？其实，领导并不是什么高不可攀的东西，“班组领导”实质上是被赋予一定职权的班组长对班组成员施加影响，率领他们实现班组目标的过程。班组是个有特定目标的组织，班组行为必然涉及领导，班组长既然有率领和引导班组成员朝着特定目标前进的责任，那怎么不是班组领导者呢？
班组长作为直接与组织成员个人接触共事的领导者，要求有较高的综合素质，应具备多个方面的基本条件，如一定的管理水平、技术能力、组织能力、协调能力、激励能力、应变能力和人际关系等，因为这些条件直接关系到班组领导者的工作实效和人格魅力的形成。从领导的角度看，班组长应当具备的具体条件大致包括以下五点：
（1）有强烈的事业心和坚定的信念，个人品格高尚，作风正派。这是德的要求，并且要放在首位。班组长在政治上不一定非要属于哪个党派，但必须具备良好的道德品质、个人修养和遵纪守法意识。
（2）有一定组织协调能力和文化水平。能有效组织、合理安排本班组的管理、生产、学习、生活等各方面的工作，妥善处理班组内部和外部的各种关系，使班组作为企业链条上的一个环节不断维持正常运转。有一定语言和文字表达能力。
（3）熟悉本班组的业务，技术水平高，生产能力强。对本班组的生产过程和作业流程烂熟于心，无论是技术上，还是生产上，都能操得起、过得硬，顶得上、拿得下，同时了解班组上游、下游的生产联系和工作关系。
（4）能以身作则，起模范带头作用。工作有朝气，有干劲，吃苦耐劳，热心团队建设和集体事业，坚持原则，办事公道，廉洁奉公，处处率先垂范，不计较个人得失。
（5）善于团结同志，坚持走群众路线。乐于与人打交道，会做思想工作，知人善任，遇事同群众商量，善于依靠集体的智慧和力量建设和管理班组。
在中国北汽集团汽车公司，一提起李晶杰，几乎每一个人都会跷起大拇指，交口称赞这位最有号召力和影响力的炉长。
李晶杰刚上任的时候，一切并不是很顺利，已经炼了八十多炉优质钢的炉台，偏偏由于操作不当，阴错阳差地出了一炉废钢。这位新上任的炉长如何处理这起质量事故，自然而然地成为人们关注的焦点。
第二天的班前会上，李晶杰断然宣布：“我是炉长，出了废钢主要责任在我，扣全月奖金和半月工资，只留当月生活费；直接责任者小潘接受与我一样的处罚。钱不够花，生活有问题，到我家向你嫂子要。其他同志则要借此质量事故吸取教训！”
李晶杰对事故的处理让人感到心悦诚服，人家炉长先拿自己开了刀，割了肉，作为员工还有什么可说得呢？再说虽然扣得重了点，炉长的话说得还挺有人情味，感情上还算过得去，而且又不失公平。
长期以来，炼钢班组形成了一个补炉休整的常规和习惯，就是在冶炼的周期性过程中，需要停炉降温，对损坏的炉衬进行修补。这其间需要二十多个小时等待降温，针对这一现象在攻停炉补衬的过程中，李晶杰没等炉温降下就炉补衬，在他的带领下使得补衬过程结省了12个小时。
国庆节假期，为了利旧利废以降低钢水成本，一大早起来李晶杰就去车间打算把拆下来的镁砖清理出来，可当他来到了炉台前却看到所有的镁砖都已被整齐地摆好。经打听才知道，小伙子为了让李师傅省点心在前一天晚上已经做好了。
在这一案例中，李晶杰作为一位基层班组长在班组团队里创造出了相当程度的影响力和带动力。从领导的角度看，可以归纳为这样几点：第一，明确性质，履行职责。李晶杰从被任命为炉长始，他就深知自己作为班组领导者的性质，因此他能围绕炉前班组这一组织正常的生产作业行为去履行领导者、组织者的职责，并且通过塑造自身的影响力来达到实现组织目标的目的。
第二，坚持原则，敢抓敢管。上任伊始，李晶杰就面对出现一炉废钢的不利局面，在处理的过程中，他并没有姑息错误以变通的做法绕过难题，而是主动承担责任，坚持原则，坚决按规则从严处理，表现出他的领导艺术和应有的魄力，从而提高了自己在班组中的威望和影响力，使不利因素转变为有利因素，为今后的班组领导工作开了个好头。
第三，打破常规，以身作则。补炉休整本是大家都认为理所当然的常规和习惯，但李晶杰敢于对其发起挑战，并且身体力行，率先垂范，在炉温未降的情况下，不惧高温，浇湿全身，闯进炉膛，修补炉衬。由此极大地感染了他领导下的员工们，大家学着他的样子，跟随而上，使补炉休整24小时的常规终被打破。感染力培育了领导者和被领导者之间的追随关系，为实现组织行为的创新创造了条件。
