在“智猪博弈”中，大猪和小猪采取的策略是：小猪选择“搭便车”策略，舒舒服服地等在食槽边；而大猪则为一点残羹不知疲倦地奔忙于按钮和食槽之间。天下没有免费的午餐，只要大猪够聪明，诱使小猪去按按钮，那么大猪就既避免了被小猪“占便宜”，相反还能够占到小猪的便宜。
在“智猪博弈”中，大猪和小猪都采取了对自己来说最为正确的策略——大猪按按钮，小猪等待。这在经济领域是很常见的现象，比如：
在一个行业中，大企业相当于大猪，小企业相当于小猪。按按钮相当于研发新产品，或者开发新市场，需要不菲的投入，所得到的好处就是能带来新的销售收入和利润。大企业生产和营销能力强，资金雄厚，推出一种新产品以后可以大量生产，进行广告宣传，迅速占领市场，获取高额利润，相当于大猪的吃食能力。而小猪的综合实力弱一些，获利能力自然小一些，相当于小猪的吃食能力。
在企业准备研发新产品，或者开发新市场时，懂得“智猪博弈”非常重要。它告诉我们，在博弈双方力量不对等的情况下，力量强的一方的正确策略是根据对手情况作出选择，而力量弱的一方的正确策略是等待，跟在大企业之后，或抢份，或为之服务，从新产品和新市场中获得一点利益。
但是对于社会而言，因为小猪未能参与竞争，小猪搭便车时的社会资源配置并不是最佳状态。为使资源得到最有效的配置，规则的设计者是不愿看到有人搭便车的，尤其对于那些总是被小企业“搭便车”的大企业来说更是如此。他们可不愿意总是看到自己辛苦栽树，小企业在一旁乘凉，而收获果实的时候，小企业总能不劳而获地得到一部分果实。
既然大企业不愿意总是去按按钮，那他们就必然会想办法改变这种局面。于是，在经济领域中大企业和小企业之间的关系处理就出现了变化，大企业重新演绎了“智猪博弈”：既然参与博弈的各方都是有能力作出理性选择的独立个体，那么大猪就会使用各种策略来诱使小猪去按按钮，而自己等待。这样一种演绎，学界称之为“新智猪博弈”。
TCL在抢占液晶电视市场时，就演绎了“新智猪博弈”，从而获取了最大的收益。
液晶电视的出现给传统电视行业带来巨大冲击的同时，也带来了巨大的商机。对于传统彩电企业来说，谁能够迅速转型成功，谁就能够率先下手抢得最大的一块蛋糕。对彩电业的龙头企业，比如TCL来说，他们的研发能力、市场占有率、销售渠道等，似乎都表明他们是无可置疑的领跑者，也是最大的获利者。但事实是，有很多的二流、三流彩电企业正在虎视眈眈地等着“搭便车”呢！
在这样的竞争背景和格局下，就形成了一个“智猪博弈”的典型环境：即谁先杀进市场，扮演的就是按钮者的角色。在液晶电视的战役中，以TCL为代表的主流品牌无疑扮演了“大猪”的角色，二、三线品牌和新进品牌则是“小猪”。
但是，TCL不想做这个大猪，它要想办法改变策略，不光自己等待，还要诱使小猪去按按钮，从而达到培育消费市场并快速释放市场风险的目的，以实现自己利润的最大化。为此，TCL开始了自己的诱敌计划。
TCL的第一步，是抛出大诱饵。TCL在广州举行“开启中国大屏幕液晶电视新时代”的发布会，这也是诱敌深入的关键一环。紧接着，在技术领域，TCL与美国著名厂商Genesis成立联合实验室，并发布DDHD数字动态全高清芯片；在品牌领域，TTE成立、品牌价值超过305亿的系列宣传也同期进行，TCL营造了进行一场轰轰烈烈的液晶革命的阵势。
一些二、三线品牌的小企业看到TCL的这个阵势，也快速作出反应，不仅投入巨资进行市场推广，而且仓促建立了并不成熟的液晶生产线，并在市场上盲目铺货，以抢占市场先机。他们很高兴看到TCL为大家“造福”的举动，他们就等着大捞一把了。
但是，看到“小猪”成功上钩的TCL却出人意料地调整了自己的步伐，没有继续自己的液晶革命，而是把主要的精力投入到整合上下游资源、招募大量平板专家、规划全球研发和生产布局等方面上来。
TCL的这一做法显然是有着长远考虑的。TCL的领导者认为：“TCL应把重点放在研发、产能布局以及人力资源的储备上，从而在全球竞争中占据主动地位，而对尚在启动期的国内液晶市场，大规模的市场动作必须选择风险释放更加充分的时机介入。”
TCL的突然止步，让那些已经撒下大网的“小猪”们措手不及，而且欲罢不能，只能硬着头皮干了。这样的行为，显然不是成熟的市场行为，那也就预示着必然不会有预期的收益。据中怡康调查数据显示，在整个2004年里，国内液晶电视市场销量突破3000台的品牌寥寥无几，然而，某些品牌单样机的消耗就过亿元，投入和产出严重失衡，再加上上游器件飞速降价的因素，二线厂家直接面临“投入越多，亏损越大”的困境。
“小猪”们损失惨重，但“大猪”们却得到了好消息。到2005年初，在液晶电视和CRT、等离子电视等产品持续近一年的“论战”中，消费者对液晶电视已经有了充分的认识，国内液晶电视市场逐步走向了成熟。“大猪”们的时机来了。
2005年，TCL在国内市场蓄势已久的“液晶攻势”全面快速展开。4月，TCL王牌银弧A71液晶电视系列产品正式上市；9月，TCL王牌以“液晶‘七剑’PK国际巨头”的独特视角对薄典B03液晶电视展开了一系列整合营销传播活动。
到此，“小猪”们才看明白“大猪”葫芦里到底卖的是什么药了，但是，它们已经与TCL在液晶电视的研发和产能上拉开了巨大的差距。
据中怡康统计数据显示：到2005年9月，SVA、厦华等二线品牌的市场份额比自己的巅峰时期缩水了20％～45％，更有一批年初还活跃在液晶领域的三线品牌已经无力支撑，渐渐退出了市常而与此形成鲜明对比的是，这一年里，几大彩电巨头却逐渐体现出在液晶电视领域的全面优势。
经过5～6个月的市场争夺，二、三线品牌在经历了短暂的“春天”后，资金、规模等方面的先天缺陷使得他们很快在市场上陷入被动，而“大猪”们由于争取到了更好的上游资源，并具有规模化的优势，大品牌主导液晶电视市场速成定局。
在市场竞争中，任何新的产品的问世在意味着巨大商机的同时，也都面临着很大的风险。拿上面的例子来说：第一，市场总容量偏低，单款产品难以形成可靠的利润空间；第二，液晶电视成本结构不稳定，存在迅速降价风险；第三，消费者对液晶电视认知度不高，需要生产商投入大量资源进行技术普及。这些风险每一个都是致命的。
而对于企业来说，不可能存在没有风险的收益，那么，企业需要考虑的是如何降低风险，甚至是规避风险，从而使利益最大化。对TCL来说，要想规避风险，就要想办法让别人去替自己探路，但显然没有人愿意扮演这样的角色。于是，TCL展开了一系列的诱使策略，在这场液晶电视市场的博弈中，演绎了“新智猪博弈”，让那些习惯了等着捡便宜的小猪们上了当。而那些二、三线品牌的小猪们，在液晶电视市场机遇来临之际，因为没有认清自己在竞争博弈中的地位和作用，结果过早地按下了按钮，投入了大量的费用，虽然获得了一些“食物”，却在主流品牌的强力反攻中快速败下阵来，自己花费了巨额成本却没有得到最大化的收益。
“智猪博弈”故事给了竞争中的弱者（小猪）以等待为最佳策略的启发。从上述案例中我们可以看到：作为在市场竞争中处于被支配地位的中小企业来说，最正确的策略还是应该选择跟随“大猪”方案。而选择“大猪”的标准具体有：
（1）选择在某个行业中处于支配性地位的企业作为跟随对象。
（2）选择有巨大市场潜力的新产品。
（3）选择具有技术创新能力的企业。
（4）选择具有理念创新的企业。
（5）选择具有后发优势的企业联合经营。
（6）选择政策导向型产业。
在空前激烈的市场竞争中，在机遇和风险并存的环境下，中小企业要果断决策，正确运用“智猪博弈”的方法进行选择，才能抓住机遇，消除或降低风险，获取更大的收益。
另外，对行业“大猪”来说，可以学学TCL的做法，让小猪们也当一回“冤大头”，自己坐收渔翁之利。
对行业“大猪”而言，可以凭借技术、资金、人才的优势，迅速进入抢先下手，占得先机；也可以诱使小猪先探探路，然后再跟进，这样就在很大程度上降低了风险。但不管是先发制人还是后发制人，都不过是一个策略的选择，而非根本的原则分歧。到底是选择先发还是后发，在博弈论中，就要先分析形势，按照风险最小利益最大的原则，把风险留给对手，而将获益机会把握在自己手中。
总而言之，在博弈中既有先动优势策略，也有后动的优势策略。至于在具体的博弈中究竟是选择先动还是后动，都是由博弈参与者的各方具体情形所决定的。
博弈智慧
在现实社会中，不劳而获的事情是不可能长久的，要想真正得到实惠，就要自己付出切实的努力。在“智猪博弈”中，利用他人的努力来为自己谋求利益的智者是最大的受益人，因为他不必付出劳动就能获得自己想要的东西。
