唐·蒙帝16岁时，他的家人突然得到一个不幸的消息：唐患了白血球过多症，医生预测他只有两周可活。
他的母亲回忆道：“那时我们都在唐的病房里，诊断报告刚出来，我们很小心地不想让唐知道他得了绝症。我们请医生严守秘密，我们也跟柜台人员说了。我们只想保持现况。”当晚，唐的父母不顾医院的规定，就在唐的病房内准备自己家的食物。他母亲回忆道：“我们关上房门，为他准备他最爱吃的食物。就在这时，我们听到敲门声，医生推门走进来了。我担心极了：老天，他会怎么说？我完全没碰到过这种场面。
“医生看了看，说道：‘我最喜欢吃这意大利通心粉了。’他坐下来享用我们端给他的食物。我们完全没有‘他是医生，我是病人’的感觉。”
医生走进病房时，该做的事可多着呢！他可以说：“你们知不知道医院的规矩？”或是，“你怎么可以在病房里烧东西？”或者是：“这不符合医院饮食的规定！”然而这位医生却能尊重病人及其家属的特殊需要，没有拉下脸来教训人。他只是坐在旁边，把病人也当作一个人来对待。要建立信任的关系，尊重他人是惟一的途径。
纽约广告巨人智威汤逊公司董事长伯特·曼宁不久前向一群年轻的广告撰稿人演说，这些二三十岁的青年男女都在这个高度竞争、你死我活般的广告业中刚刚起步，每个人都渴望向广告界传奇——曼宁先生多学几招——曼宁先生位居广告界领导地位的时间就像他们的一生那样长。
曼宁那天向这群高智商的听众说道：“智慧！才气与精力都只是这场竞赛的入场券。没有这些条件，你根本不具备进入这个行业的资格。”
他又说：“但是，要想赢得竞赛，你需要具备更优越的条件。你必须懂得成功的秘诀，并使它成为你生活的一部分。那么，什么是成功的秘诀呢？那就是：你希望别人怎么待你，你就先怎么待人。”
这可真是一条黄金法则，就连在纽约人吃人的麦迪森大道上也能管用。这条原则可以说是超越了宗教、伦理、自我实现甚至于是非对错之上，虽然这些也都是重要的条件。曼宁先生又给了这些年轻人另外一条准则，那就是“黄金法则永远是不孚众望的。”这位广告老手说：“就算你是‘拔一毛以利天下吾不为也’这一型的人，或者即使你真的只对自己的名利仕途感兴趣，这条黄金法则仍旧是最有把握的一条路。”
举凡公司总裁、学校教师、超市职员各色人等，只要遵循这条简单的、千古不变的真理：你希望别人怎么待你，就先怎么待人，就一定能表现得更好、发展更佳、成就更高甚至更喜欢自己。如果要换个严谨一点的说法，可以说成是：尊重别人，别人也会尊重你。
现在的世界可不像以前那么地单纯，就算十年前，也不像现在这样“和而不同”。而最富变化的莫过于商业界。女性、同性恋人士、残障人士、各种肤色与种族，在今天的企业界里日趋平等。要想在这样多变的世界中有所成就，有能力跟各种文化背景的人相处，这是一项基本条件。
康宁公司董事长詹姆士·霍顿预测：“21世纪的人才市场中，少数民族、女性及移民将占总数的80%～85%。我是说，除非你打算只由剩下的15%中去找寻合适的人才，否则，最好现在就开始接纳所有的人。”
要想尊重不同的文化——或任何事物——最好的方法是先开始了解它。已故的网球名将亚瑟·阿什也是凭借这一点，跻身于世界一流的职业球员。阿什说：“我早就知道网球名手必须经常旅行，而那也正是我所向往的。我渴望造访更多地方，亲眼见到我在《国家地理杂志》上所阅读到的事物，我期待有机会去认识他们。”
阿什去世前不久接受访问时说：“现在回顾起来，我认为那是我一生中最宝贵的经验，那就是我与各种不同文化背景的人生命中相互的交集。”
“你可以由两方面来看旅行这件事。”阿什说，“一方面，你可以高傲地以自身的文化为第一文明，于是不论你到任何地方，你都可以高高在上，而他们的文化却可能比你的悠久几千年。也许他们的科技不够先进，或者你也许比较喜欢自己国家的制度。另外一种方式，是说：‘他们的生活条件的确是不太好，但是，他们拥有宗教与文化的遗产却是多么丰富呀！他们世世代代在这里生活了一万年，总不可能什么也不了解吧！而我们却只有两百年的历史！’我自己比较喜欢第二种方式。”
即使是相邻的两个国家也可能觉得彼此差异极大。而人们应该认清并尊重这种差异，绝不应互相看不起对方。这也是赫尔默·柯林在德国与瑞士两国间来回搬家后所发现的。柯林先生是位德国人，在世界顶尖的电脑制造商太阳微系统公司担任中欧区副总裁的职务。
他说：“我尽量避免相互比较，也尽量少提甚至不提德国的不是。人们最恨的就是老听你说在你的国家做的事就是对的，好像在暗示人家做的就是不对的。”
每个人都希望自己的文化及语言能赢得他人的尊敬，这是再自然不过的事。比利时副首相梅尔彻·瓦瑟勒出生于比利时的法语区。他从政不久，就决定学习另一种官方语言——法兰德斯语，以打破语言隔阂。这使他成为第一位能说两种国语的法语区政治人物。他表示了对全国人民的敬重，也因此成为全国统一的象征，他的政治生涯从此一帆风顺。他懂得如何以包容的态度去生活。
他如何才能自在地与公司、学校、商店、慈善机构以及政府内形形色色的人打交道呢？最基本的第一步就是：设身处地站在他人的立场。他们也像你一样，是个会呼吸、生活的人类。他们也有家庭的压力。他们也想要成功。他们也像你一样渴望得到他人的尊敬与了解。
佛里特银行董事长托马斯·多尔蒂说：“平常对人的态度才是最让人看重的。每个人都希望被当作独特的个人。在我30年前加入银行界时固然是如此，但我相信即使100年后，这一点也丝毫不会动摇。”多尔蒂先生认为其背后的原因是不容分说的，那就是：“因为我们都是人。”
多尔蒂认为：“最重要的是对人的尊重。即使像道‘早上好’或说声‘谢谢’这样的小事，也是表示对人尊重。我认为创造出人们愿意努力工作的环境，本来就是管理者的职责。”只有当人们感受到被人尊重，并被当作一个独特的个体对待时，这种气氛才会出现。反之，如果人人只是一个冷冰冰的数字，就绝对不可能会有这种气氛。
大部分成功的人都由经验中了解到，要使他人感到重要，绝非一两次的表态可以达成目的，它是由许多次日常接触所形成的一种过程。
斯卡拉曼丝绸公司的比特有个亲身的经历。20世纪80年代与90年代初期正逢纺织业的困难时期，公司得以渡过难关，全靠同事团结一心。比特女士解释道：“我们公司的同事真是了不起，他们与我们共同努力携手走过低潮。我认为我们得到这样的支持，还得归功于我们之间亲密的合作关系。如果我们之间没有这种密切的关系，他们为什么要努力工作回报我们公司？你知道，你必须先付出才能有回报。反正，这就是我们的哲学。”
那么，怎样才能创造亲密的合作关系呢？那就是向你的同事表示尊重与同情，并肯定他们个人的价值。在比特女士的公司里，这些尊重表现在当邀请外宾演说时，会有人请他不要用“工厂工人”的称呼，而改称“技师”。这也表现在当比特女士巡视厂房时，亲自鼓励一位害怕搭乘飞机的设计人员，使他得以无忧无虑地去度假。这还表现在总经理办公室的门是常开的，欢迎光膀子的技师们随时进来讨论厂房的问题。
弗雷德·薛佛在纽约人寿工作，寿险是个与纺织完全不同的行业，不过他知道有些原则是完全一致的。在保险业中，这些日常关切是最重要的。因为在保险业里，业务人员就代表公司。业务员如果业绩不佳，不久就连公司都将无立足之地，事情就是这么一目了然。
薛佛多年前曾任职于一家国际保险公司麦卡比公司。当公司迁入一座新大楼后，跟以前不同的是这大楼中还有几家其他的公司。薛佛希望在搬迁之后，原来所维持的重要的个人接触并不因迁移而被忽视。所以，他第一天到新大楼上班，第一件事就是走到安全人员台前。薛佛回忆当时的情景：“当时有十来位安全人员，我请他们都到一起来，结果发现他们除了知道我们公司的名称之外，连我们从事保险业都并不清楚。因此我对他们说：‘各位！我们在底特律市有几位很重要的业务代表，如果你们发现来的人是业务代表，我们一定得给予最隆重的欢迎，我是说尽量让他觉得备受重视，如此便得劳驾你亲自送他上七楼找到他所要会见的人，也请你们一定要配合帮忙。’后来我听到一些业务代表谈起他们来这一栋大楼所受到的礼遇，让他们非常满足。”
所有的这些小动作加起来就是一个很重要的整体结果，那就是：人们会对自己觉得了不起。员工只要相信公司关心他们、并了解他们的需要，就会以努力工作达成公司目标作为回报。
戴尔·卡耐基曾经讲过一个有关吉姆·法利的故事。法利先生是富兰克林·罗斯福总统的竞选总干事。法利要求自己记得并能叫出每一个他接触过的人的姓名。这表示他起码记得几千个名字。罗斯福总统竞选连任时，法利必须乘坐各种交通工具到各地去旅行，每一站都会见到几百人。每次风尘仆仆在外几个礼拜以后，他回到家都已精疲力竭。可是在他完成他认为最重要的工作之前，他会继续工作，那份工作就是他会给每一位见过面的人士写一封亲笔签名的信函，而且每封信都以收信人的名字开始：亲爱的比尔或亲爱的丽塔等等。
现在的人们是否仍旧会对这类的小事情感觉满足呢？无疑的，情况并没有改变。回复别人的来电、记得别人的姓名、尊重别人——这些正是任何领导人都应该作到的最重要的事。广告人伯特·曼宁说：“这些基本的尊重才是真正有效的。只有通过这些方式才能使人感到自己真正地与众不同，成为独特的个人。”
有一次一位访客到曼宁先生的办公室拜访，就因为一件小事情而留下深刻的印象。办公室内只有一个挂衣架。曼宁接过访客的外套后立刻挂在衣架上，而把自己的外套挂到了门把上。也许这是一件小事，但是别以为人家毫不在意。就是这些小地方在告诉别人：“我关心你，我关心你所关心的事，这是我们共同的事。”只有这种方式才能创造出真正的团体气氛。
要想增加这一点，最佳的方法是遵循黄金法则第二条：把部属当作同事，切勿轻视、命令或谴责。再怎么说他们也是与你共事的人，并非你的仆人或家人。因此，适当地对待他们吧！让组织内每一个人都分享人道精神。高高在上的大老板激励不了任何人，只能遭致他人的怨恨。
为何这么多经理人会养成对部属呼来喝去的习惯呢？最常见的原因是因为他们本身缺乏自尊。佛里特银行的母公司佛里特财团执行副总裁约翰·罗宾逊说：“经理人总是身处在压力下，总是众人目光的焦点，这绝对不是轻松的场面，因此，我常见到有些经理人做出一些不像他自己的作为。多年来，我看过许多严厉的经理人，其实他们本身并不是严厉的人，这也许是掩饰他自己的不自在所发展出来的一套障眼法。”
这样有效吗？肯定没有多大效果。罗宾逊解释道：“这些人经常骂人，并常独裁地命令别人照他的意思去做，借此要求别人对他的尊敬。结果当然是适得其反。”理由很简单：人们很少会对威吓作出正面的回应。
让下属看到你也是一个普通人，其实效果反而更好的。对人要公平合理，他们是公司的资产，并非公司的一具机器。SGS汤普生微电子公司的比尔·巴卡希拉说：“当务之急是我们应该把自己从职位、头衔以及过去的成见中抽身出来。从新的角度去看，其实每个人都是贡献者。”
对很多企业领导人而言，这代表着对老板与部属的一种全新关系。要在开放的沟通之前，必须先奠定尊重的基础。约翰·罗宾逊相信：“我们起码必须做到一件事，那就是保持谦逊的心态。在商业界，我们的职位越高，越容易相信自己应该比别人更重要，或者更聪明。”罗宾逊在几年前找出了一个好方法，提醒自己除了拥有显赫的头衔外，其实他跟其他同事之间毫无区别。他回忆道：“我30岁出头就当上了银行总裁，那时我觉得自己实在是个人物。可是每次我回家时，宝宝尿片湿了，我还是得去帮他换尿片。我忽然间回到现实，有了新的自我认知，得以保持自我平衡，免于自我膨胀，其实我的孩子们可说是起到了很大的作用。”
站在他人的角度看事情，不要轻视别人。这两点都很重要。黄金法则第三条是：邀人参与。向他们提出挑战。询问他们的意见。鼓励他们彼此合作。
对大多数人来说，就像你我一样，工作占据了他们生活中很重要的比重。毫无疑问，他们都希望能够参与，真正成为团体的一分子。他们愿意接受挑战、突破自己。他们也都希望自己的意见能受人重视。
对工作充满热情、投入工作的人才能把工作做好。
例如类比设计公司的雷·史塔塔就说：“人们真正追求的是重要感、新鲜感，并且能有影响力。”
如何才能产生这种感觉呢？就是要授权给你的部属、向他们提出挑战，让他们参与公司的计划。
史塔塔的意思是：“我认为最重要的一点是，人们希望接受可以发挥能力的工作，甚至是负有挑战性的任务。我觉得激励最重要的部分，是把工作任务与个人能力做好搭配，人们需要的是真正的挑战以及较高的期待。”
橡胶帮手公司很早就注意到这一点。公司管理阶层在授权方面独具创意。
20世纪80年代末期，当橡胶帮手公司准备设计价值数百万美元的一套新设备时，并非由老板作主，而是由实际操做机械的员工们主导整个过程。
沃尔夫冈·史密斯解释说：“我们组成一个六人小组，一位主管级的同事与五位制造部门的人员。他们拜访同行的好几家公司，以订出标准。提出采购建议的是他们，飞到德国接受使用训练的也是他们。他们带着供应商的人员一起回来架设。他们负责整个流程，订出时间表，保证品质，并且完成了使用前的维护。”
橡胶帮手公司的这种做法意义深远。橡胶帮手公司的员工流动率是同行中最低的，而且他们真正对公司有贡献。它从1982年到1992年，对投资者的年平均报酬率得以维持在25.7%。
比尔·巴卡希拉叙述了把他自己最重要的一项职务授权给部属的过程。这种授权并非轻而易举。成功的授权一定要能让部属对自己产生信心。巴卡希拉说：“帮助部属构思并提出想法，再将此想法牢牢树立在他们的心中，这样他们才能在执行与发挥自己的能力的时候感到十足的自信。”整个过程包括陪在他们身边，支持他们的决定，但绝非越俎代庖。
他说：“我从不认为决定有对错之分。我会把作决定的全权授给你，如果那不是最好的决定，我们就继续讨论。如果它已经是最好的决定，我就会使它好上加好，并帮助你确认它的价值。”
虽然授权并不是轻松的事，但辛苦的代价绝对是值得的。同事们对于自己所从事的工作变得更投入。雷·史塔塔先生说得好：“尤其是对于受过教育、专业性高、知识丰富的员工，最最重要的部分是这样做所带来的自我实现与自我满足。所以，每个人得以在能力上持续成长与进步的这种观念，乃是激励的最大要素。”
平易待人、平等待人、将他们纳入团队的工作流程。再加上最后一点——创造工作场所的尊严：巨细无遗地将整个组织全面地人性化。
象征性的举动可以扮演很关键的角色。举例来说，哈蒙公司的乔丝·哈薇小姐每次有部属到办公室谈话时，她一定离开大办公桌后面的宝座，坐到小会议桌旁与人讨论。哈薇小姐说：“我们团团围坐，进行讨论。我们常利用中午开会，我也几乎养成习惯为留下来谈事情的同事准备一份午餐。于是，我们的谈话变得更自由随意，也显示我们关心并尊重他们所投入的时间。”
康宁实验服务公司董事长马丁·吉普生更超越了这种形式上的表现。他认为，使组织人性化是一件非常重要的事，而企业的规模就是一个关键。吉普生说：“我觉得在1万到2万人的工厂里做事简直是困难极了。我是说，我无法想像自己下车进入一个庞大的、一二万人的大工厂里工作，我不免要自问：‘如果我不在了，会有人发现吗？’我想答案是‘没有’，或者也许会有人问一声：‘那个叫什么的老头儿哪儿去了？’”
怀有这样疏离感的员工，对于公司能否看重，实在令人怀疑。康宁实验服务公司针对这样的问题，提出了解决方案。公司共有32处厂房，其中最大的一厂有900名员工，其他的厂房平均容纳300到600名员工。
那么结果呢？吉普生先生说：“现在大家来上班时，可以叫得出彼此的姓名。如果现在有人不来上班，别人一定会发现的。当你在一个单位里做事时，你知道同事们会关切你，大家都知道你叫什么名字，这是很令人满足的。”
橡胶帮手公司的沃尔夫冈·史密斯也同意这个说法。事实上，也是基于同样的原因，他才努力设法把工厂人数控制在400到600人之间。这样做是为了省钱吗？当然不是。史密斯解释说：“我们这样做最主要的考虑还是员工的人际关系。当人数超过400到600人以上时，个人关系、彼此的了解都很难产生了。你必须费力去创造了解的气氛，而无法自然发生。因此，不论由人性化的角度或是成本的角度来看，把人数控制在一定的数目之下，都是一项高明的做法。”
史密斯先生与许多员工谈过话，证实他们这样的公司规模觉得很满意。史密斯说：“我们发现维持这样的形式，员工们对公司就更有参与感，互相之间也能更同心协力。”
这些都是极为重要的感觉，并非只有高层主管需要这些感觉。姑且不论我们的职位高低，我们每一个人都会因为尊重他人——不论他们的职位、背景或跟我们的私人关系如何——而能表现得更优秀、更有成就。
这其实并不是什么新颖的观念。多年前，戴尔·卡耐基就应用这种观念了。卡耐基说过：“你自以为比日本人优越吗？其实日本人自觉比你优秀得多。你以为印度人比你低下吗？你固然有这样想的权利。可是上百万的印度人却觉得比你优越呢！”
“每个民族都自觉优于其他民族，于是形成了爱国主义。”
“几乎每一个人都自觉在某方面比你强，这几乎是放之四海而皆准的真理。最得人心的做法是，让别人体会到你肯定他们的重要性，并且是真心诚意地肯定这一点。”
