(一)业务外包的阶段
业务外包被认为是一种向企业灌输技术与人才，帮助企业管理生产经营流程和最终用户环境的有效手段。一个企业要成功地实施业务外包，通常需要四个阶段。
1.明确实现业务外包应具备的基本条件。实现业务外包需要具备相关的外部条件和内部条件。
（1）外部条件。一是产业要有相当程度的标准化。只有在这种条件下，“外包"企业提供的产品才能为主包企业所用。二是信息技术的广泛应用。只有信息技术的广泛应用，主包企业与“外包"企业之间才能做到信息的充分沟通、共享，才能节省交易费用，才能提高生产效率。
（2）内部条件。一是企业要进行流程重组。传统企业的作业流程大多是在一贯作业的模式下制订的，已不能适应产品不断更新换代、市场信息瞬息万变的竞争环境。企业进行流程重组的目的是提高效率，适应外包的需要。二是企业要进行组织结构的重建。“外包"要求充分发挥各个业务单位的积极性和能动性，使每个业务单位在自己的专精领域不断突破。这就要求建立一种相对分散的、充分授权的组织架构。同时，加大中心界面在整个组织中的地位，强化组织适应外部和与外国进行交易的能力。三是企业要更新经营理念。企业的经营理念必须与当今开放、民主、协同发展的潮流相适应。这也要求主包企业的领导层具有战略眼光和追求变革的决心。
2.企业的内部分析和评估。在这一阶段，企业的高层管理者要确定外包的需求并制定实施的策略。要想从外包中获得效益，企业的最高决策层必须采取主动的态度。只有最高决策层，才具有外包成功所必需的视角和推动变革的力量。在制定外包的策略时，主要考虑如下问题：
（1）明确企业的经营目标和外包之间的联系。
（2）明确需要外包的业务领域。在确定了需要外包的业务后，还需要收集大量的材料和数据，以确定从哪些外包业务中可以获得最快或者最佳的投资回报。
（3）与员工进行开诚布公的沟通。外包势必会涉及一些员工的利益，良好的沟通可以了解到如何满足员工的一些正当要求，而员工的支持和士气对外包能否顺利实施也将起到重要的作用。
3.评估自己的需求，并选择服务提供商。企业的领导层首先应听取来自内部或外部专家的意见，这支专家队伍至少要覆盖法律、人力资源、财务和批外包的业务等领域。然后才可以按照企业的需求去寻找最适合的外包商。需要注意的是外包商是否真正理解了企业的需求，以及它是否有足够的能力解决企业的问题。除此之外，外包商的财务状况也是需要考虑的重要问题。在与外包服务商签订合约时，合同中要规定外包的价格和评测性能的尺度，还要规定服务的级别以及违规的处罚条款。
4.外包的实施和管理阶段。用户在这一阶段要保持对外包业务性能的随时监测和评估，并及时与厂商交换意见。在外包实施的初期，还要注意帮助自己公司内部的员工适应这一新的运作方式彭碧玉：《现在企业的业务外包管理》，中国企业管理网。。
进行业务外包并不是一件轻松的事情，如果处理不好，不仅不会带来预期的效益，反而会变成一场噩梦。
外包企业是一种网络组织，各要素之间不仅有知识的集成、信息的集成、资源的集成、资金的集成，而且还有彼此之间复杂的委托—代理关系、信任管理关系、利益分配关系等。
外包企业在整个生命周期都要或多或少地受到主观因素的干扰。组建与运作外包企业的同时也会受到主观因素的影响。盟主识别市场机遇与选择外包企业这种资源外购的合作模式就是一个主观过程。在选择合作伙伴时虽然要进行定量分析与评价，但在评价时不可避免地会受到盟主的主观因素影响。在外包企业运作管理中，信息的沟通、冲突管理、信任管理及跨文化管理也是一个受主观因素影响的过程。在利益分配的过程中也不可能完全不受主观因素的影响。
对于企业具体的外包业务，有一个较为复杂的业务流程，如何把握并采取有效的方案监察这一业务流程的每一个细节，成为了企业外包行为的关键所在。
（二）内部分析和评估流程
外包是企业雇主将公司非核心业务交给一个专业、有效率的服务供应商管理的管理策略。这是一种将传统由企业内部员工和资源执行的活动，交给外部资源管理的策略运用。因此，企业雇主在投入一个外包计划前，必须确保能清楚地辨别出其内部的现状。内部分析和评估流程应是决策循环的初期工作。这个循环牵涉到资源管理阶层必须审查外包的需求，并制定出一个执行策略。这个初期工作大都在内部进行，并且由企业的最高层主管主导。即使这个外包动机是由中阶（或更低层级）的管理阶层提出，且理论上被认为可行，若没有得到高层主管的支持仍旧不可能落实执行。最后，只有高层执行者具有决策能力，才会使外包成功。
企业必须明白本身的目标，并要谨慎、系统地执行外包。不明白本身的目标，而随便从事外包的企业，终将会发现自己和服务商、供应商处于对立状态，因为企业的外包项目不但未获改善，反而会更加恶化。对于无法降低组织中某项服务的高昂成本和缺乏竞争力的企业而言，外包不失为一种正当途径。企业借助外包的可能原因，不外乎是增加自身以全球为基础的竞争力，或是借助成本的立即节省，达到缓解本身财务压力的目的。
企业经理人必须确保他们的外包安排能够提供两种东西：第一，必须增进企业内部价值链的每一个环节，在提供给最终客户时的最大价值。好的外包项目因此获得专业建议，而能确保其价值的增加。第二，外包能为内部经理人提供自由，让他们不仅可以专注于现行的核心业务，更能在许多持续改变的领域中，为企业辨别出未来的核心业务。
（三）研究和基准线分析
整个流程的第二步，在于决定外包是否为企业组织应该采取的正确方向，因它较有研究的意味。在此阶段，企业会收到更多由内部员工提供的信息和建议。此时，对公司内部的现状、特定需求以及对符合公司需求的供应商的比较，就显得尤为重要。企业必须研究自身的需求，并学习其他企业类似的业务外包经验。
一个有用的水准点比较研究必须要有一些基准线作为资料对比。一个企业组织将它的绩效或运营效率标准化时，应该将它和一个可相比的实体相比较，或者必须明确策略性形势和运营需求间的差异。否则，对于动机的改变，它很难做出有效的比较。另外，数字分析表能帮助绩效的衡量，以及辨别出需要改变的区域。有些企业花费大量时间，专注在数字、数据的搜集和分析上面，但是，纵观对于初期获取资料的论点，仅仅是为了以信息的使用来刺激绩效的改善。并且，数字本身远比它所代表的或它背后的意义次要得多。举例而言，假如一个企业组织，它要搜集IT桌面支援系统对客户整体成本的信息，它还必须审查统计数字以外的关键议题。
在此阶段中，管理层首先将决定所需搜集数据的类别，设定外部信息来源的目标，以及规划整个项目。它们必须决定自己所需信息的种类和数量。有些企业组织可能会犯下收集过多数据的错误，所以，此时不能忘记此项作业的目标所在。
随后还要进行信息的收集与整理，信息的来源可能包括分析师报告、对外发布的产业数据、顾问、专门从事水准点比较的企业及客户。之后，企业应对收集整理后的数据进行分析，数据一经分析和认证后，应该被视做未来比较有用途的“零基”文件：数据经常是外包商业项目里的关键元素，因为它能详细说明企业内部的现状，并能指出企业需要改变的领域。
（四）协议合约条款及同意服务水准协议书的准备
服务水准协议书不仅能提供衡量服务方面的基础，它也是服务供应商和客户强有力的管理和沟通工具，协助达成两者的共同利益。然而，在规划服务水准协议书的发展和协议时，企业必须清楚了解服务的定义，必须对成果的要求定义得十分清楚，这些输出定义构成服务基础。而且，借助可被接受的定义以及它的衡量方法，服务的水准才能被建立。对输出和衡量方法定义，以及同意可接受或改良的服务水准等工作，对于某些企业组织而言仍是比较困难的。
在合约签署前，企业通常很少有机会对合约管理做出有效的规划。合约管理的发展，可被视为辨别和训练合约管理员工的一部分。一个合约管理的规划必须早已开始发展，并且只在此阶段中才被提及。合约生效后，将原本的服务从内部转为外包的改变，会发生在作业中的任何细节，而对这种转移的规划，一向非常困难。它将由潜在供应商来设定，并且在合约和服务水准协议书的协议内斡旋。
（五）建立与外包服务商之间的合作关系
选择供应商的流程，应该被视为一种最后抉择，逐渐加入供应商资料的一系列渐进式筛选过程。
为达到这个目的，这项评估必须是整个与未来供应商合约期间的一种连续不断的过程。有许多原因证明这个客观观点的重要性。外包是一种商业决策，而不是一种基于私人理由的决定。此项作业只在商业目标谋合时才被视为成功。评估流程在于产出客观的信息，作为衡量目标是否谋合的工具。这是外包商业项目的基础。因此，评估流程是辨别出一组反映商业目标的标准。
因此，在企业选择供应商的阶段，最好以一种开放、具有建设性的关系作为开始。向服务商提供资料，会见供应商。只要关系开放，就不至于失控。要求供应商通过某些关键个人，接触和要求资料。要求他们提供一份他们与你企业接触的日志。这样可以营造出一种轻松愉快的合作气氛。
同时，外包企业还是一个多层次的系统。从信息管理的角度上讲，可以将外包企业分为联盟协作层、联盟管理层和资源管理层。联盟协作层是对参加虚拟企业的所有企业联盟进行管理；联盟管理层对子联盟进行管理；资源管理层管理企业信息源、多媒体信息及部分资产的应用等。从经济控制的角度来看，可以将外包企业分为联盟体控制层、项目管理层和联盟体成员控制层三层结构。联盟体控制层是管理、控制与协调整个联盟体的正常运作；项目组控制层是对项目组成员的管理、控制与协调；联盟体成员控制层是对外包企业最小组织细胞Team的控制。
此外，外包企业还是一个受众多因素影响的系统。外包企业之所以会产生也是外界环境不断变化的产物，是信息技术高速发展的产物，是市场不断变动的产物，是满足消费者个性化需求的产物，而且外包企业能否成功运作还受政府政策、自然环境变化等因素的影响，如政策的变动会使得识别的市场机遇迅速消失。
由于中国经济的飞速发展，加上奥运、信息化、西部大开发等工程的建设，与之相关的项目外包使中国本身就很有可能成为世界较大的项目外包基地之一，因而麦克·卡伯特对中国市场寄予厚望，2002年经过对中国市场的考察后认为，中国有足够的能力，既能提供又能承接外包业务。
通过项目外包，原本落后于先进国家10年左右的IT水平，国内企业可以避免走国外企业走过的弯路，寻找一些捷径，这样，可以加快融入国际市场，在3年内可以缩短差距，促进国内优势产业的发展。
