每个人都有优点与缺点，每个人的能力都是有限的。
卓越管理者善于挖掘所有员工的潜能，运用所有员工的智慧。
在一个组织中，如果都是“没有缺点”的人，其结果最多只是一个平平庸庸的组织。想要找“各方面都好”的人，只有优点没有缺点的人，结果只能找到平庸的人。能力强的人往往有较大的缺点，有高峰必有深谷。谁也不会在十项全能中都强，与人类现有的博大知识、经验和能力相比，即使最伟大的天才都不及格，其实世界上本没有“完人”这个概念。
哈特儒尔·瓦尔琳是一位水准很高的演说家，他曾经说当他还是东得克萨斯州的一个小孩时，有一次跟两位朋友在一段废弃的铁轨上走。其中一位朋友身材普通，另一位则是个胖子。孩子们互相竞赛，看谁在铁轨上走得最远。哈特儒尔跟较瘦的朋友只走了几步就跌了下来，较胖的男孩却走得很远。
最后，在好奇心的驱使下，他想知道其中的秘诀。那位肥胖的朋友指出，哈特儒尔跟他的朋友走铁轨时只看着自己的脚，所以跌下来了。然后他解释他因为太胖以至看不到他的脚，只能选择铁轨上远处的目标，并朝目标走。接近目标时，他又选了另一个目标，然后又走向新目标。
胖男孩带有哲理性地指出，如果你向下看自己的脚，所看到的只是铁锈和发出异味的植物而已。
如果哈特儒尔跟他的朋友分别在两条铁轨上手牵着手一起行走，他们便可以不停地走下去而不会跌倒。这就是“两个人的智慧”。
企业之间的激烈竞争，虽然表面上看来是产品质量、商品价格、售后服务等的竞争，但实质上是智慧的较量，是人才的竞争。从产品的研制、开发、生产到产品的销售，无一不是由人来完成的。因此，企业间的竞争，归根结底是人才的竞争。
人才是具有某方面特殊才能和专长的人，才能和专长是知识和经验的结晶。企业拥有了卓越管理人才和专业人才，企业就占据了市场的制高点，这对于企业发展至关重要。企业如果拥有卓越的人才，就会生产优质的产品，创造出色的销售业绩。
有效的管理者从来不问：“他跟我合得来吗？”而问，“他能干什么？”所以在用人时，他们发现别人某一方面的杰出之处，而不看他存在哪些缺点。
知人所长和用人所长是合乎人的本性的。事实上，所谓“完人”或者“成熟的个性”，隐含着对人的最特殊才能的亵渎。人的最特殊才能是：把所有资源都用于一项活动、一个专门领域、一项能达到的成就上的能力。换句话说，所谓“完人”或者“成熟的个性”的概念，亵渎了人的卓越。因为人只能在某一领域内取得成功，最多也只能在几个领域内取得成功。
当然，世上确有多才多艺的人，我们通常所说的“万能天才”指的就是这些人。但真正在许多方面都有造诣的人还没有。即使是达·芬奇也只不过在绘画方面造诣较深，尽管他兴趣广泛；如果歌德的诗没有留传下来，那么他被人知道的工作也就是对光学和哲学有所涉猎，恐怕不见得能在百科全书上见到他的大名。伟人尚且如此，我们这些凡人就更不用说了。除非一个管理者能够发现别人的长处，并设法使其长处发挥作用，否则只能受别人的弱点、短处的影响。用人只用别人的短处、弱点，是对人才资源的浪费，是误用人才，说得严重些是虐待人才。
所谓组织，是一种工具，专门用来发挥人的长处，并中和人的短处。能力很强的人不必参加组织，也不想参加组织。他们自己单干会更好。我们绝大多数人，没有许多长处，不可能凭仅有的长处就能奏效，更何况我们还有许多缺点。研究人际关系学的专家有一句俗语：“你要雇佣人一个人的‘手’，就是雇佣‘整个的人’，因为他的人和手总是在一起的。”同样，一个人不可能只有长处，短处总是和我们在一起。
大雁在本能上知道合作的价值。毫无疑问，我们经常会注意到它们以“人”字形飞行，而且“人”字形的一边比另一边长些。“人”字形的一边比另一边长的理由是因为有较多的雁。这些雁不时变换领导者，因为为首的雁在前头开路，能帮助左右两边的雁造成局部的真空。科学家曾在试验中发现，成群的雁以“人”字形飞行，比一只雁单独飞行能多飞百分之十二的距离。
如果一家法律事务所只拥有一种类型的思想，那么，它的发展将受到很大限制，即使它拥有十几名能力高的人才，也是一样。错综复杂的法律制度，需要各种不同的才能，这不是单独一个人所能提供的。
很明显的，仅仅是把人组织起来，并不足以保证一定能获得杰出的成就。一个良好的组织中，每一个人都要提供其他成员所未拥有的特殊才能。
一个组织良好的法律事务所必须拥有以下人才：具有替各种案子做好准备工作的特殊才能者；具有想象力的人，他能够了解如何把法律条文与证据同时纳入一个很好的计划中。具有这些能力的人，并不一定同时拥有出庭处理案件的能力。因此，法律事务所一定要聘用熟悉法庭程序的人才。我们若再进一步分析，将会发现，许多不同的案子，需要各种不同的专门人才来做事前的准备工作，以及出庭处理。一位专门研究公司法的律师，可能对于处理刑事案件就会感到完全陌生了。
我们只要浏览一下当天报纸上的新闻，必会看到这样的一个报道：在同一管理机构下合并的工商企业，创造了无比的力量。
今天是一群银行合并，明天又是一群铁路公司合并，过几天又是几家钢铁公司联合起来。这一切的联合行动，其目的全是为了运用更多人的智慧，发挥出无比的力量。
日本索尼公司的创始人盛田昭夫有过这样的想法：把索尼公司的全部人力资源档案都烧毁，以消除人们对低学历员工的歧视。这样做的目的，无非是充分利用所有员工的智慧。
田宗一郎是本田汽车公司的创始人，他在一次会上说：“文凭是什么东西？充其量不过像一张电影票，能保证我们在电影院有个座位罢了。”
一位管理者如果重视别人不能干什么，而不是重视别人能干什么，因此以回避缺点来选用人而不以发挥长处来选用人，那么他本人就是一个弱者。他可能看到了别人的长处却把它当成自己的威胁。但是事实上从来没有哪位老板因为他的部下很有能力、业绩优秀而遭殃。
美国钢铁之父卡耐基墓碑上的碑文说得最透彻：“一位知道选用比他本人能力更强的人来为他工作的人安息在此。”当然，这些人之所以比卡耐基“更强”，是因为卡耐基发现他们的长处，并应用了他们的长处。实际上，这些钢铁工作管理者只是某一特别领域里，或在某一特别工作上比卡耐基“更强”，而卡耐基是他们的最高管理者。
卡耐基的巨大财富，就是集体智慧的结晶。虽然拥有为世人称道的财富，但他绝非一个独裁式的财阀；相反，他喜欢与人共同创造财富，共同分享财富。
卡耐基原本是一个毫不出名，且对钢铁生产知之甚少的小工，但当历史将他推向钢铁事业时，他毫不犹豫地接受了命运的挑战。于是，他四处网罗人才，用近50名专家组成了智囊团，这些人都与他有着共同的目标，即将钢铁业推广。在他的创业过程中，正是经由无数专家出谋划策，才解决了许多疑难问题；正是这股无与伦比的心灵力量的凝聚，产生了美国历史上第一个“财团”。
知人善任，是卡耐基成就事业的第一要诀。卡耐基在谈及他成功的原因时说道：“我的工作就是激发他们（智囊团）提供最佳服务的愿望。”卡耐基把人才视为企业最宝贵的财富，他曾经说过：“将我所有的工厂、设备、市场、资金全部夺去，只要保留我的组织成员，4年以后，我将仍是一个钢铁大王。”在卡耐基的智囊团里，各方面的专家形成了合理的智能机构，对所有重大问题，智囊团都能提供切实可行的解决办法，因而有力地推动了卡耐基事业的发展。
炼钢专家比利·琼斯，就是卡耐基钢铁王国里的一个得力干将，在匹兹堡兢兢业业为他做事。
希尔也曾是他智囊团内的人物。由于卡耐基慧眼识珠，经过反复甄选，相中了希尔这位名不见经传的年轻人，引荐他去研究500多位富豪的成功史，造就了一代奇才——“成功学”第一代祖师拿破仑·希尔。他认为希尔研究的“成功学”是一个“经济的哲学”，这个哲学是异于苏格拉底、柏拉图与传统西方思想史的哲学体系。它不仅是一个帮助人脱离贫困，实现富裕的方法，更是一门帮助人建立完善人格、享受美好人生的大学问。
众多人士的成功实在是他们知人善用的结果。一位现代管理者能否充分调动下属的积极性，还在于是否给下属以合理的物质报酬，做到财富共分享。
乐于分享致富，是卡耐基博爱精神的体现。他曾说：“最重要的，成功者要明白分享之道：一切勿一味贪得无厌地索取，而不懂得帮助他人。当我们明白财富的增长是因为大家肯‘互惠互利’时，我们就会知道与一群志同道合的朋友互相分享的重要性。”
应用所有人的智慧，需要管理者有博大的襟怀。同时，这也是用人的一种艺术。这就要求管理者在用人之前必先知人、识人。不仅要了解每位员工的特长与技能，而且要了解其气质、性格、嗜好、情感与理想等等。只有这样，才能把所有人用到最恰当的位置上，充分发挥每个人的潜能，为企业创造出最佳效益。
