突破传统管理方法的束缚，建立灵活快捷的运营模式。
一位物理学家曾经说过：“给我一根足够长的杠杆，只要能够找到合适的支点，我就可以将地球撬起来！”这不是天方夜谭，而是伟大的真理。对于一个企业来说，这个杠杆就是决策，是最先进、最灵活的管理技术。
一个企业要想得到很好的发展，必须做好企业的经营决策，因为决策是达到成功的强大推动力。
企业管理没有模式可循，管理理论只几条而已，在运用上却变化万千，需要因时、因地、因人、因情况、因事而定。无论多么先进科学的管理经验都不能全部照抄照搬。卓越的管理者应该经常做出大胆而灵活的决策，建立快捷的运营模式，以促进公司进步，为其最终的胜利奠定基础。
亨利·福特担任福特公司董事长后，对全美国人民庄严宣告：“要为广大老百姓制造一种汽车……所有人都买得起一辆这样的汽车。”当时福特公司还很年轻，汽车市场也刚刚兴起，福特公司只占市场份额的15%。
对此，一位专栏作家评论说：“毫无疑问，福特公司，主要是那位狂妄自大的亨利·福特先生，已狂妄到了不知天高地厚，近于疯狂的地步。”然而这个决策激励着福特公司的全部人员全力以赴，查尔斯·索伦回忆说：“有一次，福特先生和我连续工作了大约42个小时。”
最终，福特公司登上汽车工业的龙头宝座。
我们应该相信，勇气对于公司决胜必不可少。只有敢于冒险，采取灵活多变的措施，并且快速行动，才有可能在商业战争中出奇制胜。
当做出大胆的决策的时候，谨慎者会说“这太武断，根本不切合实际！”积极进取的人则会说：“我们相信我们一定会成功！”未来的竞争将更加激烈，固步自封者在商场上的立足之地越来越小，赢家永远属于灵活多变者。
由于研制新型360计算机，IBM公司积累了6亿美元的半成品存货，几乎需要贷款发工资了。更加可怕的是，IBM公司大部分生产线已经过时。当IBM公司的管理者认识到这种后果的严重性时，已经太晚了。这个项目一旦失败，不知有多少人恐怕要去跳楼。
正如IBM的董事长小汤姆·沃森所说：“一旦失败，恐怕很难再有翻身的机会。这是我所做的决定中最大、最危险的一个，我为此有好几个星期感到不安，但是内心深处，我相信，没有IBM公司做不成的事。”
经过反复考虑，小汤姆·沃森决定背水一战，把全部资金——50亿美元投入到IBM360新计算机的研究中。
50亿美元，这是公司的全部家产。《财富》杂志的一篇文章说：“360计算机是国际商用机器公司所下的50亿美元赌注……也许是近代估计风险最高的商业项目。”
正是在这个灵活而大胆的决策的指导下，IBM公司以最快的速度投入到项目研究中去。结果没用多长时间就开发出了360计算机，IBM公司起死回生。
市场唯一不变的法则就是永远在变。要长久地拥有名牌的活力关键是要开创市场。现在许多媒体一直在讲适应市场，而市场真的是变幻莫测。因为市场在不断变化，所以我们必须去适应市场，这样才能不落在市场后面。我们想领导市场，在市场中起导向作用，就该努力地去建立灵活快捷的运营模式，开创市场、创造用户。我们可以把市场比喻成一块奶酪，我们不仅要在现有市场抢占份额，还要去创造一个市场，即另做一块奶酪。
在这方面，李嘉诚为我们留下一个经典案例：
九龙仓是香港最大的货运港，是香港四大洋行之首的怡和系控有的一家上市公司，与置地公司并称为怡和的“两翼”。九龙仓有限公司拥有众多产业，历史悠久，资产雄厚。
李嘉诚一直以置地为对手，对九龙仓没有多加注意。
后来，九龙仓把货运业务迁到葵涌和半岛西，将地皮腾出来用于发展商业大厦。
九龙仓的这番大动作引起了李嘉诚的关注。李嘉诚开始研究九龙仓。他十分羡慕九龙仓这块风水宝地。九龙仓先后建有海港城、海洋中心大厦等著名建筑。李嘉诚研究发现，九龙仓在经营方式上存在缺陷。九龙仓固守用自有资金兴建楼宇，只租不售，造成资金回流滞缓，使集团陷入财政危机。九龙仓为解危机，大量出售债券套取现金，致使集团债台高筑，信誉下降，股票贬值。李嘉诚曾多次设想，若由他来主持九龙仓旧址地产开发，绝不至于陷于如此困境。
自从长江上市，李嘉诚在兴建楼宇“售”与“租”的问题上，奉行谨慎而灵活的原则。如果手头资金比较宽裕，或楼市不景气楼价偏低，就留作出租物业；如果急需资金回流，便加快建房速度，楼市景气楼价炒高，则以售楼为宜。
李嘉诚分析九龙仓股票贬值股价偏低的原因是由于经营不善造成的，因此，他十分看好九龙仓股票。
精于地产股票的李嘉诚算了一笔细账。
1977年末和1978年初，九龙仓股价在13～14港元之间。九龙仓发行股票不到1亿股，就是说它的股票总市值不到14亿港元。九龙仓处于九龙最繁华的黄金地段，按当时同一地区官地拍卖落槌价每平方英尺6000～7000港元计算，九龙仓股票的实际价值应为每股50港元。九龙仓旧址地盘若加以合理发展，价值更是不菲。因此，九龙仓的股票市值大大低于其实际价值，可谓是一块大肥肉。李嘉诚核定，即使以高于时价5倍的价钱买下九龙仓股也是合算的。李嘉诚决定打一场大仗，全面收购九龙仓。
目标确定之后，李嘉诚就开始考虑该采取什么战术。他当然知道怡和系这个巨人的实力，而且怡和系是决不会放弃九龙仓的。因此，要成功收购九龙仓，关键在于不能惊动怡和系，不能让其有所察觉；否则，以怡和系的实力，谁都难以从其手上夺走九龙仓。于是，李嘉诚不露声色地采取分散户头暗购的办法，悄悄从散户持有的九龙仓股中买下2000万股。
同时，李嘉诚获得一条重要信息：一贯被称为怡和两翼的九龙仓和置地，在控股结构上并非平等关系。怡和控置地，置地控九龙仓，置地拥有九龙仓近20%的股权。李嘉诚暗中吸纳的九龙仓股，约占九龙仓总股数的20%。这就意味着九龙仓最大的股东将不是怡和的凯瑟家庭，而是李嘉诚。因此，20%的控股，无论对李嘉诚还是对怡和，都是一个敏感而关键的界限。李嘉诚已经为进一步与怡和在股市公开较量奠定了坚实的基础。购得九龙仓，无疑将使长江实业的老对手置地断臂折翼。
在收购九龙仓股票的前期较量中，李嘉诚显示出超常的精明。首先，他通过九龙仓迁址捕捉到了千载难逢的信息和机遇，显示了李嘉诚异常敏感的商业嗅觉。其次，李嘉诚通过仔细研究和分析，认定九龙仓是被市场严重低估的公司，大有利润可赚。最后，李嘉诚客观地衡量双方实力，认为自己远不如怡和系，所以聪明地采取分散户头暗中购买的办法，神不知鬼不觉地购得对方总股数的20%。而这一切，怡和系始终蒙在鼓里。试想一下，如果怡和系知道有人企图收购九龙系，当然会重拳出击，甚至反收购，那样的话，李嘉诚就“搬起石头砸自己的脚”了。
在市场上，只有淡季的思想，而产品是没有淡季的。任何一个产品可能都有淡旺季，如何来面对淡季呢？如果觉得淡季就应该卖得少，我们肯定不可能开创一个新的市场。如果我们在淡季中寻找一个属于自己的市场，可能就会把淡季变成旺季。
宝洁公司曾针对雇员工作不稳定的情况制定过一个决策：彻底改革销售制度，绕过批发商，直接与零售商进行交易。
决策公布之后，一些部门经理立刻发问：“批发商看到他们的生意被抢走难道不气愤？他们会不会抵制，并拒绝为直接与公司做生意的商店提供货物？这会毁了我们！”
然而，理查德·德普雷相信公司能够克服困难。宝洁公司大胆地实施了计划，而且摸索出了一条成功之路。
宝洁的这一决策可称得上一项创举。他们只花了4年时间，就甩掉了批发商，直接面对零售商，创造了高额利润。如果不是管理者制定灵活快捷的运营模式，恐怕任何人都不敢断言宝洁的发展状况。
一个卓越的管理者，总是快速变化，不断地推陈出新，不断地做出大胆的冒险决策。否则，公司的前途将黯然无光。太阳神的衰落就是一个典型的例子。
几年前，在中国一提起太阳神，真可谓无人不知，无人不晓，尤其是在广大农村，太阳神伴随着“保健品”走进了千家万户，散发着迷人的魅力。但今天人们对太阳神已经十分陌生了。太阳神，这个昔日曾引领中国保健品市场的企业骄子，到底缘何衰落？
还是在1993年，太阳神的营业额就已达到了创纪录的13亿元。在那一年，即使是后来成为中国新兴企业旗舰的海尔、联想、万向集团等，其营业额也没有一家超过10亿元的。可以说，太阳神当时以一种前卫、先锋的姿态远远地领跑在所有中国企业的前面。
在当时的保健品市场上，太阳神唯一的劲敌当属杭州娃哈哈集团。他们之间的竞争在相当长的时间内构成了中国保健品市场夺目的光景。然而，不同的经营战略造就了迥然不同的企业命运。表面上，娃哈哈在1992年、1993年，年销售额均只有太阳神的三分之一。然而，娃哈哈在这一阶段的一个战略转移却决定了两家企业最终的不同命运。
在那个所有的保健品企业都保赚不赔的时代，娃哈哈便已经意识到了保健品产业的成长局限性。事实上，中国当时的保健品市场的消费群心理及行业竞争都处在一种很不规范、很不健康的状态中，做保健品的企业或许可以轻而易举地捞取充满暴利色彩的“第一桶金”，却很难取得正常而稳定的发展。娃哈哈正是看到这一点，所以在兼并杭州罐头厂之后，就毅然决定从保健品产业逐步淡出，开辟新的战线。他们在原来的罐头生产线的基础上改造完成了一条果奶生产线，开始推出娃哈哈果奶，悄然完成了从保健品向饮料市场挺进的战略转移。事实证明，娃哈哈的这个判断无疑是英明的，后来巨人、三株、飞龙的迅速暴发和衰落，以及太阳神的命运均为此做了生动的注脚。
回头再看太阳神。从1988年创业开始，其主打产品就是太阳神生物保健口服液和猴头菇口服液，这两大产品创造了太阳神的辉煌。可是在随后的十多年里，太阳神几乎就再也没有推出过一个成功的产品。可以说，正是这种死盯着一种产品赚钱的观念，注定了太阳神后来的凄惨命运。而这又跟太阳神创始人怀汉新的产品开发战略有很大的关系。怀汉新曾经对传媒表达过一个观点，他认为可口可乐仅凭一个百年如一的“神秘配方”就打造出一个全球最大的饮料帝国，而且长盛不衰，太阳神口服液只需要在浓缩液的基础上做些新的调配，就完全可以成为中国的可口可乐。正是在这一理念的支配下，太阳神在新产品的开发上注意力始终不集中。
实际上，太阳神也有专门的科研中心，而且集中了一批具有较强开发能力的科研人员，可是科研中心无法从市场上获取有价值的反馈信息，更没有取得决策层明确的开发方向，因此数年间开发研制并报批的20多个新项目没有一个最终成为企业征战市场的利器。而总部在销售政策的制定上，也从来没有对新旧产品实行不同的刺激政策，因此营销人员自然乐于销售已形成市场的老产品，而对需要培育的新产品毫无兴趣。多年下来，在兴奋点频繁转移、广告大战异常激烈的保健品市场，太阳神的两大支柱产品自然开始老化，市场也开始衰退。
太阳神最终失去“神力”走向衰落，是因为经营机制过于呆板，毫无灵活性可言。在激烈的市场竞争中，死守着原始产业不放的企业，很容易在新兴产业不断涌现、旧产业经营竞争异常激烈的夹缝中被淘汰掉。因此，一个公司要想做强做大，必须制定一套灵活快捷的运营模式。
福特公司以前途做赌注，向着“使汽车大众化”的目标前进，为人类真正地进入汽车时代做出了不朽的贡献。
索尼公司大胆地用行动证明晶体管产品商业化的可行性，并从被贝尔研究所否定了的磷掺杂法的基础上取得了突破。
沃尔特·迪斯尼公司打破常规思维的束缚，大胆建造迪斯尼乐园，取得令世人瞩目的业绩。
波音公司采取一些违反商业常规的活动，包括在市场需求难以预测的情况下生产波音747飞机。
3M公司不断创新、并探索解决其他公司还没意识到的问题，终于生产出全球畅销的防水砂纸等产品。
摩托罗拉公司确立“以变化求进步”的座右铭，并从生产汽车、收音机，发展成生产电视机、移动通信设备和绕地球运转的卫星的世界顶级企业。
以上这些从激烈的市场竞争中脱颖而出的公司或企业，都表现出高度的自信。自信使他们制定灵活的运营模式，并且采取了快捷的行动。
在这个变化的世界中要想保持领先地位，常胜不败，必须不断地适应，不断地开拓，不断地做出灵活多变的决策，这是企业不败的秘诀。
