品牌悔智主要就是指企业在品牌经营的过程中要针对企业自身特点，在坚定执行既定企业战略的同时，不断调适具体的做法与方式，以其更好地达到品牌经营的目标。当企业确定了自己的梦想，也具备了决心和能够去做的情况下，就需要在战略执行的过程中不断地“后悔”。俗话说，有钱买不到早知道，世界上没有卖后悔药的地方，但是任何人都不是完人，任何战略都不可能十全十美，因此，就需要企业自身不断地“悔”，在“悔”中去调整，去发展。我们都知道“每况愈下”是个贬义词，但是这个出自庄子口中的词语原来是“每下愈况”，其实际意义是道路需要不断去深入，不断去调整，不断去认识。因此，悔智是较高境界的品牌智慧。
青蛙和老驴
在一本题为《青蛙和老驴》的书中，有两个很有启发性的故事。第一个是关于“煮熟的青蛙”。
科学家通过科学实验发现了一个很有趣的现象。当他们直接将一只青蛙扔到热水里面时，青蛙会剧烈反应，很快就从水面上跳了出来。而当科学家们把青蛙放在凉水里，这只青蛙就安安静静地待在水中了。这时候，科学家们然后慢慢在下面加热，锅里的温度在慢慢升高，青蛙却一直一动也不动，水温逐渐损耗了青蛙的能量，直到最后被烫死为止都不会做出求生存的反应。
另一个是受困的老驴的故事。
一个农夫和一条老驴相依为命。一天，老驴失足掉进了深坑，并因伤痛而哀鸣不止。农夫想尽了办法却无济于事，他不忍心看到老驴痛苦挣扎的样子，因此，就咬紧牙关往坑里填土，想通过活埋老驴的方式让它迅速脱离苦海。老驴看到泥土一点点地落到自己身上，就一点点地挣扎着抖掉自己身上的泥土，并抬起腿来站到泥土之上。结果，农人试图埋葬老驴的泥土，竟然成了老驴的救命神。
这两个故事都对我们这里要谈的品牌危机处理具有很大的启迪。第一个故事里的青蛙由于对周围环境有不同的感知方式而产生了生死判然的结果，对应的就是品牌不同的市场竞争环境，以及由于对环境感知的不同而形成的危机意识。第二个故事中老驴通过积极努力，把要命的泥土变成了救命的工具，对应的就是品牌处理危机的不同结果。
不死的跨国品牌
2004年以来，在中国的国际品牌不断遭遇品牌危机：宝洁SKⅡ被诉含有有害成分，肯德基部分产品发现含有苏丹红一号，强生婴儿油和联合利华立顿速溶茶都被指责存在质量问题。本土企业品牌危机更是层出不穷：三鹿误上阜阳奶粉黑名单事件，乐凯落选中国名牌事件，金龙鱼涉嫌虚假广告事件。有论者认为2005年“中国市场已进入品牌危机高发期”，一时间，“品牌危机管理”成为媒体和公司都非常关心的话题。
但是，在中国市场同样遭遇质疑的时候，跨国品牌与本土品牌却几乎得到了两种截然不同的结果。一方面，国际品牌在有限时间内受到危机影响，但很少形成致命性的打击。人们对国际品牌的热衷不见降低，“苏丹红一号”挡不住人们频频光顾肯德基的脚步，高昂的反日情节没有使新皇冠轿车滞销，宝洁SKⅡ也没有止住自己迅猛的销售势头。跨国品牌仿佛总是有一种自动修补的魔力，处乱不惊，在危机中游刃有余。另一方面，本土企业承受巨大压力，遭受重创甚至被迫破产倒闭，远的如三株、沈阳飞龙和冠生园，近的则有在杜邦不粘锅涂层涉嫌有害原料事件中遭到致命打击的国内不粘锅生产厂家。以德隆为例，2004年的损失超过200亿元，灾难所及的10余家上市公司、银行和无数委托理财者都受到了不小的牵连。国内品牌在危机面前如同惊弓之鸟，一点风吹草动都有可能演变成为覆顶之灾。
同样都是质量危机，为什么对于跨国公司只是无碍的小事一桩，而对国内企业来说却是“不可承受之重”呢？
链接：《中国名牌》杂志社评选的2004年十大品牌危机事件
德隆股市崩盘事件
三鹿误上阜阳奶粉黑名单事件
杜邦不粘锅涂层涉嫌有害原料事件
新兴医院遭《瞭望东方周刊》质疑事件
乐凯落选中国名牌事件
金龙鱼涉嫌虚假广告事件
中石化固安加油站缺斤短两事件
东方航空包头空难事件
巨能钙内含有害双氧水事件
创维高管遭廉政公署起诉事件
仅仅是实力吗？
毋庸讳言，品牌危机爆发的最直接的一个原因就是企业实力和品牌实力的不同。不少论者都谈到，跨国公司品牌定位准确，诉求有深度，通常都有着很深厚的行业影响力和不可替代性。企业实力的雄厚和品牌话语权为他们的高抗风险能力奠定了坚实的基础。例如，宝洁、肯德基都是有多年品牌文化的积淀，无论是货币资本还是行业影响力都可独步江湖、傲视天下，完全可以经受得起品牌危机的折腾和考验，完全可以挺过危机时期，通过媒体斡旋和政府支持等多种手段进行品牌修补，消除消费者心目中的坏印象，或者让时间渐渐消磨顾客的记忆。对于中国市场而言，跨国品牌独特的定位和产品的不可替代性就意味着，离开这些外国品牌产品就没有具有同样品牌含义的产品。比如，对于那些追逐美国时尚文化的青年人来说，不进星巴克、肯德基和麦当劳又能在哪儿表达他们独特的文化诉求呢？如果因为宝洁SKⅡ而拒绝所有宝洁的产品，我们又能拥有哪些具有独特品牌含量的洗涤用品呢？如果因为“特富龙”而抛开杜邦，国内不粘锅企业又何去何从呢？国内怒砸奔驰和牛拉宝马事件对这两个品牌几乎没有形成伤害，最明显的原因也就在于没有更能彰显购买者身份和地位的替代汽车了。也有人从其他方面提出一些原因，比如有人认为，跨国公司之间可能存在的资本血缘关系、跨国公司往往是某种行业标准的起草者等因素都是重要的方面。
相比之下，中国的本土品牌，成长时间并不长，很多品牌的知名度都是在大量的广告战略中诞生的，品牌内涵非常淡薄，企业实力远没有跨国企业雄厚，也没有足够以其质量、形象等打动消费者心智的强势品牌，过于单一的产品、不当的业务组合、错误的扩张方向等这些国内企业的通病都降低了本土品牌的抗风险能力。按照“品牌危机的马赫原理”，越大的品牌越不怕危机，越是小品牌越怕危机。当跨国公司品牌以资本、人脉、价值、影响、标准等形成压倒性的品牌优势后，所谓的品牌危机就只是品牌大腕们竞争主题中的一个小小变奏。而对本土品牌而言，本来就有弱者的劣势，在强势品牌的挤压面前更是生存环境逼仄。品牌危机只属于弱势品牌。
品牌的建设就如人的成长，有阶段性跨越与必经的过程。前期基础阶段越扎实、越坚固，其发展后劲势必更为持久有力。可惜，许多中国企业家总是抱着急功近利的心态，依靠着大量的广告费砸向市场，幻想让自己的品牌一夜间红遍大江南北。虽然在短时间内能迅速建立品牌的知名度，但在品牌的产品管理、生产管理、人员管理、渠道管理等内部因素未能跟上品牌发展速度时，过高的知名度只会产生“木秀于林，风必摧之”的境况。从旭日升、秦池、巨人集团到金正集团，巨额广告费打造出来的品牌知名度能够让这些企业在短时间内春风得意，但一旦危机来临，竟然没有一家企业挡得住危机的侵蚀而一一倒下。可以说，战略的缺失、管理的混乱、企业家心态的浮躁，是导致许多本土品牌无法长大的原因。
由于从某种角度而言，危机是无法避免的，所以探讨品牌危机管理，即企业如何在危机发生时最大限度减少损失、最快速度从危机中摆脱出来就是非常必要的。
我们的差距
在激烈的市场竞争中，企业需要以实力取胜，抗风险能力确实与品牌实力成正比。从现实情况来看，中国本土企业和国际品牌之间存在这种差距是现实，而且弥补这种差距也不是朝夕之间的事情。因此，在竞争中的不对等是必然的。
但是，抗风险能力并非仅仅是由企业实力决定的，至少在危机发生的当下，如何处理危机就比品牌究竟具有什么样的实力重要得多。不少实践证明，国际大品牌如果没有及时合理地处理危机，也有可能导致一落千丈；反之，如果弱势品牌能恰当化解危机，并借危机之势逆风飞扬，就可以“时势造英雄”，迅速提升品牌境界。如1989年3月，埃克森石油公司的一艘油轮在阿拉斯加附近海域发生原油泄漏事故。由于对事故准备不足，清除工作缓慢，造成大面积海域污染，公众对此极为不满，并抵制该公司的产品，结果18000名消费者退回了该公司发出的用于购买汽油的信用卡，对公司造成了重大损失。另外一个例子就是在1982年9月29日和30日，芝加哥地区有人因服用强生公司生产的泰莱诺尔药片中毒死亡。面对突发性事故，强生公司对800片药剂重新检验，通过媒体向全国公布事实真相，并从市场上收回了全部的泰莱诺尔药片，对从新投入市场的这种药采取了高效抗污染包装。事故发生5个月后，泰莱诺尔夺回了原来市场份额的70%。
所以，在中国的跨国品牌危机决胜的背后，我们应该看到跨国品牌高扬的危机管理意识和危机管理机制。很多跨国公司都持有这样一种观点，即无论目前是否出现，危机是现实而不是虚拟存在的。国际品牌企业一般都具有比较完善的管理制度，危机管理就是其中的一个重要部分。他们都设立有专业的危机管理机构，负责进行风险评估和制定风险管理预案，并对全体员工进行危机意识培育和模拟训练，等等。这一系列“未雨绸缪”的措施使得他们能够胸有成竹地挽狂澜于既倒。一旦出现问题，危机管理机制就会启动，危机处理小组会借助自身所能调动的资源，在确定危机级别之后，分别针对消费者、政府、媒体、企业合作伙伴等采取全方位的危机公关，在最短的时间内以最低的成本最大限度地控制并扭转危机事件，而不伤及品牌本身。即便有所损失，也只是“伤及一指”，不至于对全局产生颠覆性的影响。据了解，肯德基在企业内部有一套比较成熟而完善的危机处理预案，无论是处理“苏丹红”事件，还是应对非典和禽流感，肯德基都是有条不紊地按照既定危机战略应对“艰难”时期，因此效果比较理想。
而国内在企业危机管理意识和机制的缺失一直是其饱受垢弊之处。首先是国内企业无危机意识。对于很多目前正顺风顺水的企业来说，所谓危机都是空穴来风，天外来客，根本就是八竿子和自己打不着的事情，在口头上谈谈可以，真把它当一回事就是自己拿自己当傻瓜。这种危机意识体现在企业每个人身上，渗透在企业管理并形成为没有危机意识的企业文化。其次是企业没有专门的危机管理机构，能够执行危机战略的企业更是少之又少。既然危机都不存在，企业危机应对战略的制定自然也提不上日程，而所谓的危机管理机构的建立也就归于子虚乌有。
但是，中国企业是否真正处于远离危机爆发的火山口呢？2003年的一组调查数据显示：国内企业45.2%处于一般危机状态，40.4%处于中度危机状态，14.4%处于高度危机状态。如果真是这样，国内企业怎么还能酣睡不醒呢？危机突然降临到某个沉睡的企业身上，谁又能够在市场摧枯拉朽的力量面前避免。
针对2005年来的品牌危机频发现象，《中国名牌》杂志社等几个单位在“中国品牌危机管理峰会”邀请一批来自跨国公司和知名高校的危机管理专家针对第一季度品牌危机的情况发布了监测报告，指出2005年第一季度品牌危机爆发的次数更加频繁，波及的品牌也都是响当当的世界级品牌，涉及范围更与消费者生命健康安全息息相关。这说明中国市场品牌竞争剧烈升温，品牌危机高发期已经来到，而“不少品牌在爆发危机时所显示出的应对幼稚、迟钝甚至是冷漠，反映了其品牌管理能力与市场发展明显不相适应的特征”。在这份监测报告中，专家指出，全球工业500强企业，被危机困扰的时间平均每年为8周半。没有危机预警制度的企业，比有充分的预警制度的企业多遭受2.5倍的困扰时间。高露洁事件发生后，新浪网的一项调查显示，在43045人的受调查者中，有38983人表示今后不会购买高露洁牙膏，占到了全部受调查人数的90.56％。
链接：2004年“特富龙”事件全程回放
2004年7月初，美国环保署表示杜邦“特富龙”的关键原料——全氟辛酸铵(c8)，可能会致癌或影响生育。此后，中国各大媒体对此事件均予以报道，令杜邦公司在中国也遭遇重大危机。
尽管杜邦公司不断出面解释“特富龙”并无任何危害，但 “特富龙”事件还是迅速影响到中国市场上不粘锅的销售。“特富龙事件”突发后，杜邦公司在全中国范围内迅速展开公关活动。美国杜邦公司称，美国国家环保署的指摘是没有法律依据的，并反对任何有关全氟辛酸铵有害人体健康或环境的说法，杜邦将提出法律交涉，正式否认美国国家环保署(EPA)关于杜邦公司没有遵守“有毒物质控制法”和“资源修复法”的指控。国内多家不粘锅生产厂家也收到了美国杜邦亚太区公司的《致客户书》，在该《致客户书》中，杜邦公司声言“美国国家环保署的指责与杜邦公司的不粘涂料的安全性无关，本公司的不粘涂料对消费者的健康是无害的”。杜邦提供的材料显示，杜邦对全氟辛酸铵的研究长达50年，反复证明了其不会危害人体健康与环境。杜邦总裁查尔斯·贺利得甚至破例接受中国《人民日报》的专访，亲自向中国消费者表明杜邦产品的安全性。
7月15日，杜邦在我国香港召开紧急会议，商讨“特富龙”事件应对之策，杜邦总部派出技术专家，前往中国内地进行支援，解答国家有关部门、客户、消费者以及媒体提出的所有技术问题。7月18日，“特富龙俱乐部自在下午茶”活动在上海举行，杜邦中国的代表称，目前杜邦正在等待相关部门的检测结果，希望以此来证明“清白”。由于杜邦坚信“特富龙”产品对人体不会构成伤害，所以“完全没有必要考虑研发、生产类似的不粘锅代用品”。7月23日，美国杜邦掌门人贺利得接受《国际金融报》记者采访时向外界宣称：“我们可以拿整个杜邦公司的名誉作担保，杜邦不粘锅绝对安全。”并表示：“杜邦享有202年的悠久历史，我们一直坚持自己对安全的承诺，一直坚持很高的道德标准。”此篇专访被多家报纸和网站转载。浙江爱仕达电器有限公司是美国杜邦“特富龙”的特许制造商，也是国内最大的不粘锅生产企业之一，爱仕达在事件发生后，紧急拟定了一份《给爱仕达不粘锅用户的公开信》，发送到全国各地办事处，并通过各地办事处送达有售爱仕达不粘锅的商场，以便派送给对不粘锅有顾虑的顾客。虽然杜邦及其中国下游企业的种种努力对挽回消费市场的效果当时并不明显，但拥有200年历史的杜邦公司在处理“特富龙”事件的危机处理能力是值得称道的。
必然的品牌危机
国外许多学者从不同角度对危机加以理解和判断。赫尔曼认为，危机是指一种情境状态，在这种形势中，其决策主体的根本目标受到威胁且做出决策的反应时间很有限，其发生也出乎决策主体的意料之外。福斯特指出危机具有四个显著特征：即急需快速做出决策、严重缺乏必要的训练有素的员工、相关物资资料紧缺和处理时间有限。罗森塔尔则认为，危机是对一个社会系统的基本价值和行为架构产生严重威胁，并且在时间性和不确定性很强的情况下必须对其做出关键性决策的事件。还有巴顿的定义：危机是一个会引起潜在负面影响的具有不确定性的事件，这种事件及其后果可能对组织及其员工、产品、资产和声誉造成巨大的伤害。班克思认为，危机是对一个组织、公司及其产品或名声等产生潜在的负面影响的事故，里宾杰则认为，危机是对于企业未来的获利性、成长乃至生存发生潜在威胁的事件。
人有旦夕祸福，天有不测风云。企业危机有很多种，包括经营危机、信用危机和品牌危机，等等。品牌危机是企业危机的重要组成部分，因此，品牌危机战略就是企业危机管理战略的一个重要内容。企业危机管理，就是指企业在经营过程中针对企业可能面临的或正在面临的危机，而就危机预防、危机识别、危机处理和企业形象恢复管理等行为所进行的一系列管理活动的总称。企业危机管理落实到品牌经营管理之中，就是品牌危机管理。战略营销专家周成儒在《财经时报》上指出，真正的世界名牌很少是有因为品牌本身的问题而被打倒的，多半是因为企业的战略、营运、业绩出现了致命性问题而导致企业衰败。因此，品牌危机实际上就是企业战略或规范管理的危机。
品牌是企业与消费者的感情纽带，企业发生品牌危机，实际上是伤害消费者对于品牌的感情。品牌伤害最大的结果，并不是短期销售下滑和品牌价值降低，而是消费者对发生过危机的品牌的信任、忠诚度的“打折”。“好事不出门，坏事传千里”，在消费者日常购买产品或者服务的过程中，人们往往对于那些表现不好的环节更加记忆犹新，品牌危机具有突发性、破坏性、欲望性、聚众性、持久性等特点。而应对品牌危机的结果，可以是使品牌化险为夷、渡过难关，甚至大大提高品牌的忠诚度；也可使一个正在走俏的品牌，亦或是有百年历史的品牌，一下子跌入冷宫，甚至就此消失。
居安思危是品牌危机管理之始。企业危机绝对不是臆想，而是现实存在的。“生于忧患，死于安乐”，这是孟子早就提出的问题。对于国内企业来说，很多中小企业在创制之初都对这一点有着深刻的认识。他们一开始面临着市场上已有品牌的竞争压力，时时会感受到生存的艰难，因此，一般都对危机非常敏感，处理危机也非常迅速。但在企业规模得到扩张，在市场竞争中尝到了甜头之后，很多企业就淡化了这种忧患意识，更谈不上对当下危机的敏感了。
一个没有经过风浪的企业家称不上是真正的企业家，一个没有经过波折的企业还不是真正的企业，一个没有经过危机的品牌谈不上是著名的品牌。针对危机的出现，不同企业的应对方式和方法是显示企业管理水平的重要标准，在企业正常运行过程中，企业品牌管理能力差别并不明显，只有在危机中才可能显示与众不同的管理能力。因此，企业只有在日常管理过程中建立危机管理的程序，培训公司主要管理人员应对危机的方法，培养消除危机的各种关系网络，才是战略品牌危机管理的核心。
在危机处理中，企业所显示出来的综合能力就是企业文化的体现，特别是在危机与机遇转化的辩证关系中，企业员工如何理解、处理和转化危机，是考验一家企业文化的难题。企业文化对外就是品牌文化，而品牌文化就像是人的品格，如果我们认同一个人的品格，就算别人对这个人有一些诋毁之词，我们也不会轻易相信。危机管理也是一样，如果各界对企业的文化非常认同，就算真的危机形成，往往也能大事化小，小事化无。因此，危机管理的杠杆来自品牌的内涵，文化才是支撑一个品牌长久不衰的理由。
品牌危机管理
中国大部分企业品牌形成的时间都很短，因而他们更多经历过的是品牌的成功，而对于品牌危机却少有经验，而在品牌战略管理中，成功与危机基本是同时存在的。因此，正视危机管理，树立危机管理意识，建立危机预警系统，提高危机管理水平是我们的企业必需的基本功。
品牌危机事件可以分为可以预料和不可预料的危机。前者只要危机预警机制完善，可以通过企业合理的方式就可以在事态扩大之前处理掉，后者则是无论如何防范也无法阻挡其发生的可能，而只能最大限度降低其破坏性影响。因此，一个完整的品牌危机管理体制就包括提前的危机预警和事后的危机处理。前者是在危机发生前的未雨绸缪，后者则是危机发生后如何处理应对。
1.品牌危机预警。
一般来说，品牌危机的发生都是有征兆的，如消费者的投诉、媒体的指责，等等。品牌危机预警系统就是要有针对性地搜集这些信息，通过搜集整理及时发现危机发生的可能，并提前做好准备。很多国外企业对危机的防范已经形成一套较先进的机制，在企业内部设立了首席风险官，专门处理企业危机，对可能出现的情况如高层离职、诉讼、媒体负面报道都做了计划和工作流程，一旦出现问题会迅速采取行动解决。国内企业应该积极学习国外企业的经验，结合企业实际，形成有效的预警机制。
2.危机处理。
它包括消除影响、恢复形象等一系列危机应对。在品牌危机发生之后，企业不一定能马上拿出全套的危机处理方案，但是也绝不能听之任之，应该立即组织有关人员，尤其是专家，参与成立危机公关小组，调查情况，对危机的影响进行评估，以制订相应的计划、控制事态的发展。在了解了危机的真相之后，企业应尽快通过各种正式的信息渠道，如新闻媒体、网络等，将事实的真相告诉公众。企业一定要对社会负责，对公众负责，只要公众对企业的态度有了认可，获得了社会公众和舆论的广泛理解甚至同情，哪怕企业在事实上已经出现了很大的差错，品牌最终还有东山再起的机会。
全面的危机处理方案还包括危机善后处理和品牌形象恢复方案。要做好善后处理工作，尽快恢复公司信誉与商业形象，重新取得客户或是政府部门以及社会的信任。对于重大责任事故导致社会公众利益受损时，企业必须承担起责任。在进行善后处理工作的过程中，企业也必须做到一个“诚”字。一种产品、一个品牌，经历过人们对它的“信任”到“不信任”，又由“不信任”到“信任”的循环，就会在消费者心目中留下不可磨灭的印迹，未尝就不是一笔丰厚的品牌资产。
而企业如果发生了危机，不仅要处理好危机，在危机处理完后，企业还需要进行品牌形象的修复或者重塑。毕竟在危机发生和处理过程中，或多或少都影响到了品牌的信赖度和美誉度。因此，危机处理完之后，需要有一段时间来实施一些正面积极的宣传公关，才能够让危机最终化为“灰烬”。
“行百里者半九十”，沟通达成既定目的并不代表危机已经安然渡过，没有好的善后工作，危机有可能重新爆发，这样就“野火烧不尽，春风吹又生”，无可救药了。所以必须高度重视危机善后，善后工作主要包括遗留问题处理和滞后效应处理。
链接：危机快速反应要领
1.在最短时间内主动做出反应，亦可称“24小时”法则。在危机管理中，速度通常是决定危机能否消除甚至转化机遇的关键，对于危机认识不足，或反应速度迟缓，都可以造成品牌危机上升到企业危机的可能。一般我们说，要尽一切可能将危机扼杀在摇篮之中，避免危机扩散，所以建立危机反应机制是检验品牌战略管理是否健全的重要步骤。通过各种渠道向公众表达自身对危机的态度，尽量争取媒体与己方声音的一致，避免事态进一步扩大，必要时可以通过政府机关的权威来发布信息，以杜绝消息来源的混乱。应该监控媒体与舆论的发展情况，并随时根据新的状况发出自己的声音。国内一些企业，危机关头往往铁将军把门，或者是保安人员毫无表情地封堵记者，这样的公关意识和危机处理是很成问题的。
2.诚信法则。态度决定一切。在品牌危机管理中，往往会涉及主要三方面的关系，即消费者、媒体和公众，这三方面的立足点和关注点各有侧重，但共同关注方面是企业的态度。这里所说的态度是指企业在危机事件中所采取的姿态和措施。在危机事件中，一开始消费者或受害者所关注的是自身利益，这时候企业如果不尽量采取措施使消费者满意，或者说将危机事件淡化，转移事件的关注点，消费者可能就会使事件升级。一味地应承或推卸都是不可取的。
3.合理原则。这就是要正确判断危机级别，并采取相应措施。应该认真研究、探讨危机重要性程度，针对危机级别的差别相应调动和投入企业力量，力求合理利用资源，以最小成本应对危机。如果危机级别定得过高，投入全部企业力量不值得，可以理解为虚惊一场；如果级别太低，仅仅投入部分力量无法解决问题，就可以理解为掉以轻心。这两种方式无疑均不可取。
4.全方位或360度法则。针对不同对象，分头采取具体措施。此法则旨在从危机“相关度”的层面“平衡”企业利益（包括投资人、员工和企业自身的福祉）、客户利益、合作伙伴利益乃至舆论界（传播者与受众）利益。
5.危机事态跟踪和善后处理结果反馈。如企业很多其他的制度一样，危机处理并不是以平息事态为目的。经过危机的历练，企业应该提升自身应对危机的能力，并合理利用危机事态对企业有利的一面。有时候，负面的危机事态处理得当，有可能成为提高企业名声、塑造企业形象的有利渠道。因此，企业应该建立危机处理反馈机制，通过对危机事态及其处理的跟踪调查，为今后企业生产、销售提供非常有益的资料。
化“危”为“机”
在危机事件过后，我们可能会注意到一个非常有意思的现象，就是某些在公众生活中并没有多少名声的企业，在一场影响极大的危机发生之后，会迅速成为消费者经常挂在嘴边的“品牌”。如果消费者的议论都是负面的，当然对企业有害无益；但是，如果企业危机处理得当，这何尝又不是一个企业品牌“事件营销”的良机呢？
2004年4月22日，安徽阜阳《颍州晚报》刊发文章，指出三鹿奶粉为不合格产品。当时阜阳伪劣奶粉事件正是全国上下关注的焦点。就在《颍州晚报》错误地把三鹿奶粉列入“不合格产品”的当天，三鹿集团副总经理便率工作组抵达安徽阜阳，与当地政府相关部门交涉。双方很快就“政府出面向三鹿道歉”一事达成了共识。次日上午，阜阳市政府与三鹿集团同时召开新闻发布会，前者发布声明、诚恳致歉；后者则通报事实、澄清真相。迅疾的反应使三鹿变被动为主动，不仅从根源上“扼杀”了危机，还令后续的“正名”行动取得了事半功倍的传播效果。此后，三鹿在市场方面也取得了很大的成绩。
上面这个例子就说明了化 “危”为“机”的重要性和可行性。危机之所以可怕，在于它一旦引爆就势必造成一定的损失；企业要做的就是把危机造成的损失控制在最小值，并从危机中创造机遇，把握住机遇。之所以有危机爆发，在于企业本身存在薄弱环节，或者存在某些容易引起消费者误解的东西。只要危机企业能成功化解，渡过危机，就能弥补原来薄弱的隐患，这对于企业长远的发展未必不是件好事。2005年洋品牌在中国遭遇的各种危机，往往都由于他们的及时应对而得以解决。此外，也对中国企业起到了警示作用。诚如比尔·盖茨常告诫微软的员工的：微软离破产永远只有18个月，企业始终应该持有应对危机的心态。企业品牌危机管理就是要抓住时机，主动出击，处理危机，转化危机，使危机为品牌所用。汉语“危机”本身就有“危险”和“机遇”两个语素，这是辩证的问题。应对危机和转化危机、主动牵引危机并使危机为企业品牌所用，这之间可能只是一步之遥，但却是管理水平上的质的飞跃。
