项目计划工作对项目管理来说是至关重要的。编制一个项目计划实际上是对项目的预先模拟和规划，它包括如何满足上面提到的三个主要项目管理约束要素条件的书面描述。项目计划通常会有三个计划：第一是对性能坐标（工作分解结构后的质量范围说明）的计划；第二是对时间坐标（最好用网络图，但有时是里程碑列表或甘特图）的计划；第三是对成本坐标（费用估算）的计划。因此，项目经理和项目管理人员必须清楚项目计划工作的必要性和重要性，清楚如何编制这些计划，包括项目进度计划在内的一系列文档。
1.4.1 计划的内容
项目经理和项目管理人员在编制一个有效的项目计划时应该完成下列任务：
（1）确定成功完成项目所需的每一个活动事项。
（2）包括对这些活动持续时间安排的时间进度以及相关的里程碑。
（3）定义活动所需的资源，反映出这些资源的需求，确保这些资源在需要的时候都可用以及对它们的管理。
（4）对每项活动都应有成本预算。
（5）包括合理的资源应急储备。
（6）项目计划的参与人员和管理层都是有经验和负责的。
1.4.2 计划的必要性
项目计划可以辅助协调与沟通项目组织成员的工作，为项目经理和项目管理人员监督项目实施过程的各项工作提供基础，是满足项目管理要求所必需的，而且还能够帮助避免项目管理风险。因此，项目计划构成了沟通与协调作用的一系列重要文档，而且它可以激励项目组织成员做得更好。
一般来说，大部分的项目都不是一个人完成的，而是很多人共同努力的结果。在一般情况下，一个项目至少会需要一位技术专家来进行其专长领域的工作。项目计划是告知项目组织中的每个成员自己需要做什么以及别人将要做什么。项目计划是一个信息载体，它代表着项目三个约束要素的各个部分，直到最低的工作包或工作单元。如果负责这些工作包或工作单元的项目组织成员也参与计划制订，那么他们会改善对计划的遵守情况。因此，编制项目计划的一个重要经验就是让项目组织成员自己直接参与项目计划的编制过程。他们应该比任何人都了解所要做的项目工作。
1.4.3 监督的基础
项目计划还为项目经理和项目管理人员对项目实施过程进行监督提供了基础。由于项目环境是会发生变化的，项目的一个典型特征是它通常都不会自动按计划进行。在项目开始的时候，项目经理和项目管理人员不知道项目将在哪里以及如何偏离项目计划。通过对项目进度的监督可以发现与原先项目计划的偏离，这种偏离意味着项目有问题需要解决。如果不纠正这种偏离，那么项目就可能延迟。如果一个项目过多地偏离了项目三个约束要素，其结果很可能导致项目的失败。此时项目经理和项目管理人员应该重新调整项目计划。
项目计划是对项目所有工作的一个详细的描述，它在项目开始之前编制，其目的是阐明如何完成项目的各个方面，通常还会在项目实施过程中修改。项目计划的任何偏离意味着项目将无法实现所希望的项目目标。
从项目管理的角度来看，三个约束要素的三个坐标都应编制相应的计划。但本书主要讨论涉及对性能坐标的计划和对时间坐标的计划内容，对成本维度的计划可参考项目成本管理相关内容。
1.4.4 不确定性和风险问题
编制一个好的项目计划很重要。好的项目计划能帮助项目经理和项目管理人员在项目实施的过程中避免很多问题和风险。但是，项目计划所针对的是未来的事情，也就是说，项目计划是对事情将来如何发展的一种模拟和规划，因此一定存在着不确定性和风险，其中，有的是可以预见的，因而在一定程度上可以控制，但大部分是无法预见的。项目经理和项目管理人员编制项目计划的目标是对于那些可以预见的事情要尽可能地建立信心，模拟和规划项目是能够成功地实现三个约束要素条件的。但是，项目总有各种不确定性、没有预料到的任务与结果、意外的选择等风险，以及令人遗憾的错误。所以，项目经理和项目管理人员如果完全自信项目计划自动能够成功是天真的想法。项目经理和项目管理人员所能做到的是尽可能地把项目计划和估算做好，并要坚持依照其计划执行，努力使项目进度计划朝着目标前进，同时要意识到可能会发生许多完全出乎原先预料的事情，这些事情对项目经理和项目管理人员及项目组织都是一个挑战。
可运用核对项目活动清单来减少不确定性。项目经理和项目管理人员可以使用核对清单、与专家一起对编制项目计划进行彻底的讨论，如果可能，尽量使整个项目组织成员都参与进来，从而降低（但不是消除）这些无法预见的不确定性。当然，即便如此，不确定性依然会存在，因为对于以前没有做过的事情总是有无法预见的因素。要防范这些未知的情形，项目经理和项目管理人员可以在项目计划中加入应急的资源储备，但这些未知情形并不会消除。例如，项目计划再详尽也不能防止雨天而导致的建筑项目延期，也不能消除因汇率波动而造成的成本变化。如果项目经理和项目管理人员之前做过类似的项目，那么跟没有做过的项目相比，就能够将项目计划编制得更好、更加符合实际。
编制项目计划也涉及一些假设，诸如哪些人能够参加项目。由于计划中引入了假设，因此一定要有应急资源储备。好的项目计划最好是定量的，而不是定性的，好的项目计划还要尽可能地做到精确。
另外，也会经常发生项目计划编制得不好的情况。除了努力不够的原因外，几乎所有的不良项目计划都是由于没有很好地理解三个约束要素条件。项目经理和项目管理人员花一些时间来对三个约束要素条件进行理解，并明确对此的理解为什么不同于他人，以及不同之处在哪里是非常有益的。
一个编制项目计划的好方法是，项目经理和项目管理人员一起创建项目的工作分解结构，并通过项目管理软件来确定各个任务之间的相互依赖性，使所有成员都能够看到项目计划并进行共同讨论。
1.4.5 项目计划书
在很多大型的项目中，编制好的项目计划都会形成一本厚的“计划书”或“项目计划书”。项目计划书所涵盖的事项包括很多项议题。它经常描述项目要提交的事项以及这些事项的具体规范。如果需要验收测试的话，它将对其进行详细的描述。总之，这类计划的目的是描述要做什么、谁来做、何时开始、何时完成以及花多少钱完成，换言之，即如何满足项目的三个约束要素。一个典型的项目计划书一般包括下列内容：
（1）项目概况；
（2）项目要求；
（3）项目里程碑；
（4）工作分解结构；
（5）每项活动都带有计划时间的活动网络图；
（6）涵盖所有活动的成本预算；
（7）项目管理与组织结构图；
（8）接口定义，包括设施上的支持；
（9）物流支持；
（10）验收计划；
（11）财产控制以及安全性标准；
（12）客户组织的相关联系人；
（13）对项目本身的评价。
项目计划可能各不相同，因此，项目计划书有的可以是简单的一页纸，有的则非常复杂。每一种项目都有其适当详细程度的项目计划，每种程度需要多少细节来描述并没有一个统一标准。一般而言，编制项目计划的时间不要超过花在解决问题上的时间，因为毕竟项目计划还没有执行。记住，项目计划的一个基本目的是避免问题。
1.4.6 项目计划要素
项目经理和项目管理人员在编制项目计划时应注意几个要素之间的相互关系及其涉及的相关内容：
（1）完整的工作陈述（SOW）。工作陈述可以由项目的执行者、客户，或者由双方共同起草，若涉及其他干系人还应听取他们的工作陈述。对于一个新产品项目或规划，产品要求决定了其性能规范。性能规范可以利用质量功能展开（QFD）或是类似的规范制定过程由任何一个职能部门的个人或者是某个部门的一个多功能团队来起草。
（2）验收标准。对于所有的可交付物，必须清楚地阐明具体的、可衡量的验收标准。标准的制定基于工作陈述、性能规范和行业领域，并将其作为项目组织的一个明确目标。
（3）性能标准。同样，对于非可交付物也必须制定相应的性能标准。例如，客户可能希望符合ISO 9000标准，可能要求满足环境、安全和健康的要求，可能要求遵守特殊的采购方式（例如，使用标准部件或特定的供应商），可能要求遵守特殊的质量标准，或可能假定要保持客户公司的设计标准。
（4）工作分解结构。工作分解结构（WBS）便是从上述三项中引申出来的。它确定了要满足性能规范以及其他标准所必须完成的活动（或工作单元）。大部分工作分解结构直接来自于工作陈述（SOW）性能规范和行业领域本身。但是，验收标准可以规定某些特定的测试条件。因此，可能要求额外的工作分解结构要素，以便为检验完成情况而准备测试设备或其他手段。同样，用于非可交付物的性能标准也可能会要求更多的工作分解结构要素。工作分解结构中的每个要素都必须输入到一个包含关键路径的网络图中。
（5）资源计划。完成工作分解结构（WBS）还需要一份资源计划。资源计划一般包括人力资源和物力资源。由于项目进度依赖于所能够投入的资源，因此这两个计划要素是相互作用的。举例而言，对于一项特定的工作，一位有相关经验的高级人员要比一位没有经验的初级人员完成得更快、更好和更有把握。类似地，如果完成工作时某些资源被过度地使用了，那么资源计划将会变得不切实际而且必须对其进行调整。资源对于一个项目是否可用要取决于优先级以及分配到其他工作的资源的情况。因此，任何项目都可能因其他的活动而延迟。
（6）预算计划。根据将要分配给活动的资源以及为该活动所计划的时间，可以为每项活动创建预算。根据具体情况，可以采用效益—成本计算法或是现金流贴现分析法来证明项目是否能够盈利。
1.4.7 使用计算机软件
任何类型的项目管理软件都允许项目经理和项目管理人员输入数据，使得工作分解结构、进度以及成本预算都能够保持一致。而特定的软件包允许以不同的格式来显示这些数据信息。
由于项目经理和项目管理人员可以方便地运用项目管理软件在项目实施过程中对项目计划不时地进行检查和修改，这就有可能使得项目不同人员之间的版本都各不相同。显然，如果通过局域网（LAN）来检查和修改项目计划，而且数据库有文件锁定的功能，那么项目组织中每个成员都会有相同的项目计划版本。但是，项目经理和项目管理人员可能无法确定关键人员最近是否看了与其相关的项目计划部分，并注意到了会影响其工作的修改之处。
1.4.8 典型问题
在编制项目计划的过程中存在许多普遍性的问题，其中一些问题是由于项目经理和项目管理人员的错误观点造成的。
（1）编制计划的时间。编制项目计划的过程是要花精力和成本的，因此项目组织的某些项目经理和项目管理人员认为编制项目计划会占用过多的时间，不划算。同时，又很难评价应花多少时间编制一个好的计划是合理的，但没有经验的项目经理花的工夫通常都太少。
（2）忽视计划。计划经常被忽视，因为人们可能认为计划是一项与项目无关的管理要求。如果项目经理和项目管理人员希望按照计划执行并保持计划的随时更新，就要编制有切实意义的项目计划，而且要确保每个成员都明白计划的目标和内容。
（3）计划的一致性。关于三个约束要素的每个坐标都需要有一个独立的计划。这三个计划必须相互一致、统一，而且一定不能只由独立的专家小组独自完成（但是现实中经常发生这种情况）。项目管理软件可以帮助，保证计划的一致性。
（4）初步计划。在某些情况下有时需要一个初步的计划，尤其是需要在实际项目工作开始前很早要编制预算的时候。对于很多需要招投标的项目，这种情况尤为普遍。但在很多情况下，项目组织的某些成员不重视初步计划。
（5）盲目乐观。很多活动持续时间及预算，很多资源的数量和使用情况都过于乐观。解决这种盲目乐观问题的有效办法是预留比较现实的应急资源储备。
