在项目执行时，进度、费用、质量以及客户需求等各种因素的变更都会导致项目范围的变更；同时，项目范围的变更又会要求上述各方面做出相应的变更。因此，必须对项目进行整体的控制和管理。项目变更控制是对项目存在的或潜在的变更，采用相应的策略和方法予以处理的过程。
项目范围变更控制（Project Scope Change Control）是指当项目范围发生变更时对其采取纠正措施的过程以及为使项目朝着目标方向发展而对某些因素进行调整所引起的项目范围变更的过程。项目范围变更控制的主要工作是分析影响造成项目变更的因素，并尽量使这些因素向有利的方面发展；判断项目变更范围是否已经发生，一旦项目范围变更已经发生，就要采取实际的处理措施。这里强调的是范围变更控制必须与其他控制管理程序（时间控制、成本控制、质量控制及其他控制）结合在一起运用。
对项目范围变更进行控制时，要以工作分解结构、项目执行情况报告，来自项目内部、外部的变更请求和项目范围管理计划为依据。变更请求可以是口头的或书面的、直接或间接的，可以来自项目外部也可以来自项目内部，可以是法律要求的也可以是由项目管理者加以选择的。除紧急情况外，口头变更必须形成书面文件之后才能受理。
进行范围变更控制必须经过范围变更控制系统。所谓范围变更控制系统就是一套事先确定的修改项目范围应遵循的程序，其中包括必要的表格或其他书面文件、责任跟踪和变更审批制度、人员和权限等。
此外，若有必要和可能，还可以成立一个项目变更控制委员会，负责批准或拒绝变更请求。项目变更控制系统应当明确规定变更控制委员会的责任和权力，并由所有的项目干系人认可。项目变更控制系统还应当有处理自动变更的机制。自动变更，又称现场变更，是项目经理或项目管理人员不经过事先审查即可批准的变更。一般来说，多数的自动变更是由意外的紧急情况造成的。
项目变更控制的任务有查明项目内外存在哪些造成变更的因素，必要时设法消除这些造成变更的因素，以及查明项目是否已经发生变更和在变更实际发生时对其进行有效管理。范围变更控制必须同整体、进度、成本和采购变更控制等其他控制过程紧密结合起来。
2.7.1 范围变更的原因
项目干系人常常由于各种原因要求对项目计划进行修改，甚至重新规划。这一类修改或规划叫做项目范围变更。造成范围变更的原因很多，主要有以下一些情况：
（1）项目的外部环境发生变更，例如，政府颁布了新的法规，竞争对手生产出了竞争性的新产品，本国货币贬值等。
（2）在项目范围的初始计划或定义时有错误或疏漏，例如，在设计企业信息系统时未考虑到互联网的广泛使用。又比如，用材料清单代替了工作分解结构。
（3）项目采用了新的技术、手段或方案而带来的变更，例如，项目实施后出现了制订范围管理计划时尚未出现的，可大幅度降低成本、缩短完成时间的新技术。
（4）项目实施的组织本身发生了变更，例如，项目所在单位同其他单位合并，项目成员发生变更。
（5）客户对项目或项目产品的要求发生变更，例如，客户希望汽车公路桥增加通过轻轨列车的能力等。
范围变更出现后，应修改有关技术文件和项目计划，并通知相关的项目干系人，对范围变更采取措施，进行处理。应当将造成项目范围变更的原因、采取的措施以及采取措施的理由、从此次变更中吸取的教训等都记录在案，形成书面文件，存入本项目和其他项目的数据库，为今后的核定和其他项目的借鉴提供依据。
2.7.2 范围变更控制的输入
在进行项目范围变更控制时主要需要以下的输入信息依据：
（1）项目工作分解结构。项目工作分解结构是确定项目范围的基准线，它定义了完成项目所需的所有工作任务，如果实际工作超出或没有达到工作分解结构的要求，就认为项目的范围发生了变更。这时，就要对工作分解结构进行修改和调整。
（2）项目执行情况报告。项目执行情况报告提供一个项目范围执行情况，包括两部分：项目的实际完成情况；有关项目范围、进度、成本和资源变更的情况，如中间产品已经完成或没有完成的资料。项目执行情况报告也能提醒项目组织注意到一些可能在未来会导致项目范围发生变更的情况。
（3）项目范围的变更申请。项目范围的变更申请是指提出申请改变（扩大或缩小）项目的可能范围。项目范围的变更申请可以采取很多形式，如口头的或书面的、直接的或间接的、从内部开始的或从外部开始的、法定的（合法的）批准的或任选的等。
（4）项目范围管理计划。项目范围管理计划对如何控制范围的变更做出规定。它可以是正式计划或非正式计划，也可以是详细性描述或是基于项目需要的一个大致的约定。
2.7.3 范围变更控制的工具和方法
项目经理和项目管理人员在进行项目范围变更控制过程中一般会使用下面的工具和方法：
2.7.3.1 项目范围变更控制系统
项目范围变更控制系统定义了项目范围变更的一些基本控制程序、控制方法和控制责任等，它包括项目范围文件系统、项目执行跟踪系统、偏差系统、项目范围变更申请、审批系统和权威部门允许变更所需的认可标准等，通过它能改变项目的范围。项目需求变更申请和审批汇总表就是其中的一种格式。在项目执行过程中，要对项目的进展情况进行监控，对实际与计划之间的偏差进行分析，如果偏差不利于项目目标的完成，就要及时采取纠偏措施。项目范围的变更一般会引起成本、进度、质量等项目目标的变更。当项目按照合同执行时，范围变更控制体系必须按所有相关的合同规定执行。因此，范围变更控制系统应该与项目的其他变更控制系统相结合使用，从而对项目进行整体管理。给出了项目需求变更申请和审批汇总表示例。
2.7.3.2 绩效测量技术
绩效测量技术可以帮助项目组织评估发生的任何重大变更和偏差的程度，分析导致偏差的原因是什么，一般包括偏差分析、绩效审查、趋势分析等技术。如果变更发生要求有纠正措施并做出对应的处理决定。偏差分析、绩效审查将在后面章节介绍。
2.7.3.3 范围计划调整
项目的范围随时都有可能发生变更，很少有项目能按合同的要求精确地按其初始计划实施的，因此就要根据预期的范围变更来随时调整、修改原有的工作分解结构图，并以此为基础，调整、确定新的项目计划，并根据新的项目计划的要求，对项目范围的变更进行控制。
2.7.4 范围变更控制的输出
项目经理和项目管理人员对项目范围变更进行控制后，一般会得到以下输出结果：
（1）范围变更文件。范围变更文件是对已被认可的工作分解结构（WBS）所确认的项目范围的任何修改，这经常会涉及项目成本、进度、质量和其他项目目标的调整。项目范围变更一旦确定，要通过规划的控制程序将范围变更情况、技术信息和规划反馈在范围变更文件里面，根据需要对有关的项目文件进行更新，并将项目范围变更的信息和相应的文件及时通知或发送给相关的项目干系人。
（2）纠正措施文件。为了完成预定的项目目标，项目组织要对执行过程中的偏差采取有效的纠正措施，并形成文件。纠正措施文件要起的作用是把未来项目按照项目干系人的预期，纳入项目计划所要求的轨道进行运行。纠正措施有两种情况：一是根据项目的实际执行情况，采取措施消除偏差的影响，使项目的进展情况与计划相一致；二是根据经过审批后的项目范围变更要求采取一些纠正措施。
（3）经验总结文件。项目范围变更后，项目组织要把各种变更的原因、选择纠正措施的理由以及从范围变更控制中得出的经验教训等用文件的形式记录下来，目的是把这些记录变成项目历史资料的一部分，并为项目组织继续执行该项目以及今后执行其他项目提供经验总结和参考。
（4）调整后的基准计划。项目范围变更后，必须根据范围变更文件相应地修改项目的基准计划，从而反映已批准的实际变更，并作为未来项目变更控制提供新的基准。
·本章案例·
火车南站斜拉桥监理信息管理系统开发项目
火车南站斜拉桥工程是某市“五路一桥”工程中的一桥。工程造价5500万元。它是人民南路南延线、机场路及三环路的重要连接工程，处于特别重要的交通枢纽上。同时它也是该市市政府确立的标志性工程。因此该桥地位特别重要，备受市政府及全市人民关注。该工程由斜拉桥及一段引桥组成。主桥为单塔双索面不等跨混凝土斜拉桥。孔径形式为93m 124m 30m。拉索体系为扇形密索体系。桥面宽34.2m，桥梁全长247m（未含两头牛腿），主桥采用双实心主肋形式，梁高2.0m，纵向主肋宽度在塔根部为2.4m，其余地方为1.8m，主梁横梁为T形断面，标准间距为6.0m，辅助跨断面内加纵向小T梁，纵向小T梁在主跨内逐对截断，过渡至标准断面，主梁纵肋（包括纵向T梁）桥面板内设置纵向预应力钢束，横隔板内设置横向预应力钢束，地面线以上塔高77.245m，该桥主塔下部结构均为摩擦桩，为两组，每组23根，其桩基础最长达地面之下40m以上，为该市之最。该桥型在该市属于首例，特别是业主对于此种桥型没有经验。另外，该桥为跨线斜拉桥。要跨过火车南站的铁路线。众所周知，铁路运输在我国国民经济中起着非常重要的作用，铁路运输的安全尤为重要。在施工过程中不能阻断铁路运输。而且电气化铁路上的电缆带电几万伏，稍不注意就可能导致人员伤亡及铁路中断。由此可见，该工程技术要求高、施工难度大、安全问题突出。再则，由于该工程是该市南大门的交通枢纽，为尽快缓解该市南大门的交通压力，该桥要求在两年内完工，工期很紧。由于该桥的上述特征，相应地对该项目的工程管理也提出了更高的要求。有鉴于此，该项目业主为提高该工程项目管理水平，保证该工程的顺利完工，委托中铁西南科学研究院进行“建设工程监理信息管理系统——火车南站斜拉桥项目监理信息化管理系统”（简称监理信息管理系统）的研究。该工程的监理任务由中铁西南研究院的下属公司铁科建设监理公司承担。
铁科建设监理公司指定陈林作为监理信息管理系统开发的项目负责人。陈林接到任务后马上组建了自己的开发团队。在参考《监理规范》并与现场监理人员反复沟通的基础上，根据监理工作的实际工作流程，对监理信息化管理系统项目要做的主要工作范围做了分析界定，提出了建设工程监理信息管理系统的主控模块及各子系统的功能，各子系统之间既相互独立，各有其自身目标控制的内容和方法，又相互联系，互为其他子系统提供信息。
进度控制子系统不仅要辅助项目管理（监理）人员编制和优化进度计划，更要对建设项目的实际进展情况进行跟踪检查，并采取有效措施调整进度计划以纠正偏差，从而实现建设项目进度的动态控制，进度控制子系统的逻辑结构。为此，该子系统应有以下功能：
（1）输入原始数据，为建设项目进度计划的编制及优化提供依据；
（2）根据原始数据编制进度计划；
（3）进行进度计划的优化；
（4）对进度目标进行风险分析；
（5）工程实际进度的统计和预测分析；
（6）实际进度与计划进度的动态比较；
（7）进度计划的调整；
（8）各种图形、报表的输出。
2.造价控制子系统
造价控制子系统用于收集、存储和分析建设项目造价信息，在项目实施的各个阶段制订投资计划，收集实际造价信息，并进行计划造价与实际造价的比较分析，从而实现建设项目造价的动态控制。子系统以各种工程定额为基本数据库，以已建成项目的资金实际使用情况资料作为知识库，向用户提供造价控制案例参考，并提供有关资金使用情况的查询、统计及各种报表打印输出功能，造价控制子系统的逻辑结构。为此，该子系统应具有以下功能：
（1）提供各地定额，可建立用户定额库；
（2）编制、审核、动态控制预算（套价软件）；
（3）输入计划投资数据，从而明确造价控制的目标；
（4）根据实际情况，可调整有关价格和费用并进行造价数据的动态比较；
（5）进行造价偏差分析，并对未完工程造价预测；
（6）审核施工单位报送的工程款支付申请；
（7）审核工程变更和费用索赔中有关造价方面的申请；
（8）审核并动态控制承包商资金使用计划（年、季、月）；
（9）审核竣工结算。
3.质量控制子系统
质量控制工作对监理单位来说至关重要，运用计算机手段做好质量监控管理是搞好质量控制工作的一个重要途径。质量控制是一个经由对投入的资源和条件的质量控制（事前控制）进而对生产过程及各环节质量进行控制（事中控制），直到对所完成的工程产出品的质量检验与控制（事后控制）为止的全过程的系统控制过程。其中，尤以事前控制即预控最为关键，质量控制子系统的逻辑结构。为此，该子系统具有以下功能：
（1）建立材料、构配件、设备报验台账；
（2）建立施工试验台账；
（3）提供专家知识库；
（4）对工程质量事故进行统计分析并提供事故统计分析报告。
4.合同管理子系统
合同管理子系统主要是通过公文处理及合同信息统计等方法辅助监理人员进行合同的起草、签订，以及合同执行过程中的跟踪管理，合同管理子系统的逻辑结构图。
为此，该子系统应具有以下功能：
（1）提供常规合同模式，以便于监理人员进行合同模式的选用。
（2）编辑和打印有关合同文件。
（3）进行合同信息的登录、查询及统计。
（4）进行合同变更分析。
（5）索赔报告的审查分析与计算。
（6）反索赔报告的建立与分析。
（7）建立合同数据库，包括：
①工程建设监理合同标准条件；
②建设工程施工合同条件（GF-91-0201）；
③国际《土木工程施工合同条款》（FIDIC 1987）；
④本地区标准施工合同条件；
⑤本公司收集的施工承包合同；
⑥本公司收集的建设监理委托承包合同。
5.资料管理子系统
监理是建设工程信息交流的中心，有来自业主、设计、施工等单位的资料，有发给业主、设计、施工等单位的资料。因此，监理信息系统的资料管理特别重要，资料管理子系统的逻辑结构图。根据监理工作需要，提出子系统的功能要求如下：
（1）文档资料的编辑、查询、打印、统计；
（2）提供（或定制）各地区、各行业表式模板，可修改，可扩充；
（3）每月监理工作、监理成果自动统计；
（4）监理月报自动生成，可编辑、输出，输出格式可由用户指定；
（5）实现文件收发、处理、登记、存档、借阅和注销等管理功能。
6.其他子系统简述
（1）标书制作子系统的主要功能：
①以用户熟悉的方式提供全套文档编辑、管理、打印；
②根据投标所需内容，可从模板素材库中选取相关内容，任意组合，自动生成规范的标书及标书附件；
③可导入其他模块生成的各种图表；
④设置人员库（公司现有人员的基本情况，便于组成项目监理机构）；
⑤设置设备库（现有主要设备一览表）。
（2）规划细则子系统的主要功能：
①以用户熟悉的方式提供全套文档编辑、管理、打印；
②提供监理规划和监理实施细则模板（系统提供并允许用户扩充）；
③与系统专家知识库建立连接，并提供各种工作流程图，便于用户在编写规划、细则时，选取、拖曳而成。
（3）工程概括子系统的主要功能：
①工程基本情况（包括地点、规模、类型等）；
②工程详细情况（包括基础类型、楼、地面做法、结构特点、注意事项等）；
③项目组织情况（包括参与工程各方组织关系、组织结构图、主要负责人等）。
（4）其他工作子系统的主要功能：
①施工招投标阶段咨询工作。
②施工准备阶段：
a。图纸审查与设计交底；
b。施工组织设计审查；
c。审查施工现场管理机构；
d。分包单位资质审查；
e。开工条件审查；
f。第一次工地会议。
③工地例会。
④专题会议。
⑤竣工验收。
⑥质量保修期的监理工作。
讨论题
1.项目负责人陈林及他的团队是怎样确定该项目的主要工作范围的？
2.监理信息管理系统的子系统大至被分成了多少个层次？
3.陈林及他的团队是如何对项目的子系统进行描述的？
·本章小结·
项目范围管理实质上是一种功能管理，它是对项目所要完成的工作范围进行管理和控制的过程和活动，包括确保项目能够按要求的范围完成所涉及的所有过程，如启动一个新项目、编制项目范围计划、界定项目范围、由项目干系人确认项目范围、对项目范围变更进行控制，这些都是项目范围管理的内容构成。
本章首先对项目的范围管理做了概括的阐述，主要有项目范围和项目范围管理的定义，项目描述、项目描述的步骤及所需关键信息，项目范围计划的作用、工具和方法及范围计划的输出等。其次分别就项目范围定义、范围核定和范围变更控制展开了讨论，比较详尽地介绍了各个过程的依据、可采用的工具和方法以及各自的结果。
·关键概念·
项目范围 项目范围管理 项目描述 项目目标 里程碑 项目约束 项目范围计划 项目范围说明书 项目优先级 项目范围定义 项目范围核定 项目范围变更控制
·思考题·
1.项目范围管理的作用有哪些？
2.简述项目范围管理的过程。
3.建立项目优先级的重要性是什么？
4.如何描述项目的可交付物？
5.项目范围变更控制的结果有哪些？
§§第3章 项目时间管理·
