亲历亲为就是大事小事一把抓，让自己如拧紧的发条一样始终处于忙碌之中，而他们的下属，却因一直难以接触到核心事务，而得不到更大的锻炼，在主动（反正领导自己能顶上）或被动的偷闲中虚度时光。那么，该如何改变这种亲历亲为的状态呢？
在惯性力最弱的时候采取行动
当管理者因为亲历亲为而犯了比较明显的错误时，亲历亲为的惯性力是最弱的。
另外，在管理者能够比较强烈地感知到无须凡事亲历亲为，也能搞好管理创造好绩效时，也是一个不错的时机。
在这个时候，管理者能更清楚地认识到亲历亲为的危害，更容易反思自己亲历亲为的行为，立下坚决改掉错误的决心。
“打铁需趁热”，在如此关头，假如有人在管理者耳边，不失时机地吹风，并给予一些如何做到减少亲历亲为的建议，或者和管理者一起商量解决问题的办法，都非常有益于我们改掉这个毛病。
当然，这样做的前提是，在亲历亲为的管理者身边，要有能够让其听进建议的有影响力的人存在。
改善团队的管理体制和相应的团队文化
第一，使岗位描述更明细、职责细分更清晰、人员设置更合理，并将更多的权力适时分散与下放。
结合前面的相关内容，岗位、职责划分上的粗线条化，和关键岗位上人员数量的紧张，正是造成权力与责任过多地集中在管理者身上，使他们患上难以克服的亲历亲为惯性病的一个重要原因。基于此，就有必要通过前述措施，在各管理层级中分化权力和责任，以使亲历亲为找到宣泄的途径。
第二，为自己设定亲历亲为的界限与监督机制。既然我们很清楚亲历亲为的危害，并想作出改变，就要为自己设定需要亲自操刀和不能越俎代庖的界限，如有越界，全体员工都有权举报或投诉，使管理者受到制度的惩罚。
第三，将下属的成长和团队的整体绩效，以更重要的位置纳入到对管理者的考评中去，而不是过于看重其个人业绩指标。
要做到这一点，管理者除了要转变传统的识人、用人的意识之外，还需要采取一些其他举措，如管理者可以将所负责的部门分成几个小组，并从现有的成员中推举带头人，带头人的表现也就成为了考核管理者的一项指标。
第四，选拔、培养不用管理者亲历亲为也能运转很好的优秀团队，打造团队绩效突出的模范管理者，树立不需要管理者“贴身支持”也能创造优秀业绩的榜样员工。
这可以使管理者树立起信任员工的意识，长此以往，就不会再因为怀疑和担心下属能力有限，而恢复亲历亲为的陋习。
