“原文”逢蒙学射于羿，尽羿之道，思天下惟羿为愈己，于是杀异。是亦羿有罪焉。”《孟子·离娄下》）
“译文”逢蒙跟羿学射箭，学得了弄的技巧后，他便想，天下只有羿的箭术比自己强了，于是便杀死了羿。这事也有羿自己的罪过。
孟子没有把后面的话说完，但意思已经很明显，羿不善于选择和教育学生，对于逢蒙的人品失察，结果招致杀身之祸，所以羿对于自己的被害也负有一定的责任。所以，从逢蒙杀羿这件事情上，我们也可得出教训，在管理活动中，要正确选择人才，正确对人才进行评价，只有德才兼备者才能为我所用。
在人力资源管理中，对人才进行各方面的考评，形成一套考评标准，是非常重要的。它关系到量才录用，尽量做到减少企业人力资源成本，充分调动员工积极性。
人才评价中要注意一些原则：
(1)客观公正
评价应建立在客观事实基础上，尽量做到有据可查，有证可考，不要根据亲疏关系来做主观臆断，或者弄虚作假。
(2)透明原则
评价应透明，而且透明度尽量高些，这不仅需要一些公开的制度来保证，而且尽量让员工知道参评的一些事项，把考评过程公开。
(3)评价反馈
评价的目的是为了获取被评价者的行为业务及思想状态情况，最终帮助员工完善自己，提高自己，因而评价结果要反馈给被评价者，让他对自己目前存在的优缺点有一个认识，从而明确努力方向。
评价过程中，不同类型的评价者及不同层次的评价者，评价时应有不同的标准。具体来说，公司里不同类型员工的评价主要包括：对生产劳动者的评价，对科技劳动者的评价，对管理劳动者的评价。不同层次的评价主要包括：对高层人士的评价，对中层人士的评价，对基层人士的评价。
评价由于目标的不同，应有不同的内容，一般来说，应包括：
(1)业绩，对员工在一段时间做出的实际成绩进行评价。
(2)能力，对员工的各方面素质能力，例如专业知识，智力素质进行评价。
(3)思想，对员工的思想状态，例如与企业价值的同化程度，价值取向，责任感进行评价。
(4)晋升，对员工的各方面进行评价、比较，看其是否能在同类员工中做得更出色，从而确定是否有晋升的资格。
(5)薪水，对员工在下一年度应得的实际薪水进行综合评价，这主要依靠本年度发挥的作用，做出的成绩大小为依据。
考评方式各种各样，千差万别。不同的公司有不同的设置。但不管怎么样，评价体系在人力资源管理中是很重要的一环，对企业的发展至关重要。
我们用例子来剖析。
由于日本经济持续不景气，许多企业经营业绩恶化。为了提高企业活力，近年来日本各企业纷纷采取一些人力资源改革措施。下面是这些改革中的评价部分体系。
(1)实行新的干部评价标准，薪差陡增。
丸红株式会社在总经理马海严的带领下，着手实行新的评价制。
新的人事评价系统首先把过去七级评价标准改为五级，从而将评价结果的差距拉大。丸红以前采用七级评价标准，即由好到坏依次为A1、A2、趴、B2、B3、C1、C2.按这一评价标准有一半以上的管理人员的评价结果处在中间，因而很难体现工作差距。
最好的体现是A1、A2占5%，最差的C1、C2占3%，B1占15%，B3占7%。而体现一般标准的B2却高达70%。在新的人事评价系统中，将七级减少到五级，依次是C1、C2、C3、C4、C5.按照新的标准分级，评价结果的差距进一步体现出来了，C1占17%，C2占33%，C3占33%，C4占14%，C5占3%。在新的分级标准中，虽然C3自然可以看成是一般标准，但集中度明显减少。
新的人事评价系统扩大了员工的收入差距。新标准对评价结果不佳的员工，采取减薪的办法，特别在来年评薪时，其收入会有明显下降。
新的人事评价系统改变过去把人事评价仅理解为考核工作的狭隘看法，丸红将人事评价看成是包括“评价”、“展示”、“对话”和“现状革新”在内的整个系统过程。扩大收入差距仅仅是丸红综合人事改革的一方面，如果仅仅停留在评价工作上，那些常年获得不理想评价结果的员工，将失去激励因子。
因此，丸红在新的人事评价系统上制定了一套帮助员工改进工作的活动程序。按照评价、展示、对话和“现状革新”的工作程序，每年5月评价者与被评价者面谈，将上年度的评价结果告诉给被评价者，相互协商制定新年度的工作目标和革新的课题。
(2)采用量化的人事考评标准，升降有据。
为了推动企业经营业绩的提高，日本企业在人事评价中采用具体的量化的考评标准。青山商事是经销量式服装的大型流通企业。
销售额是衡量店长和员工工作成绩的基本尺度。采用销售额这样精确的，数字化评价标准，可以增加员工的工作压力。作为考评的方法，人人平等，而且通俗易懂，工作成绩一目了然。在考评上不可受个人的喜恶感情和派系的影响，从而体现公平、公正、公开的考评原则。
青山商事将每一位员工的销售额由人事部实行一元化管理，每人每月完成了多少销售额一清二楚。一位员工要想升为店长必须突破6000万日元的销售标准，达到这一标准后，由所属商店的店长和该地区集团负责人进行推荐，参加店长候补研修班。如果一位员工突破了销售额标准，而店长和负责人没有推荐，店长则必须陈述理由。
青山商事对没完成销售额标准的店长采取降职处理，实际上已有很多店长遭到了降职处理，完不成定额者会从店长降为普通的工作人员。
如果一位店长成绩突出，随着成绩的积累会被提升为规模更大的商店负责人，进一步会成为统领20家店铺的地区集团负责人。而每升一级，待遇也跟着到位。
合理的评价制度及在此基础上的奖酬制度培育了忠诚精神，保证了管理层，公司很少从外界聘人，外聘高级职员更无先例。在公司的经理人员和其他专业人员中，跳槽率平均还不到4%。
在评价人才中，有两点应该引起高度重视：
①评价要分开层次，有重有轻，不要搞折中主义。
考评是为了激励人的积极性和能动性，因而要分开档次，如果评奖面太宽，就达不到效果。同时，在评价中由于“中庸主义”，凡事都要“平和”不得罪人，做老好人，因而可能会出现两头没有，中间一大堆的局面。
据报纸上登载：某单位科室有六位同志，其中有一位正科长，二位常务副科长，三位业务科长，一位办事员，应该说这无非是“中庸”考评而出现的结果，如果企业总这样做，考评就无任何价值。
②不流于形式。
评价就要做到真正的评价。如今，很多企业在搞评价时都是流于形式，书面上一套，行动上又是一套。评价过程中不认真负责，随便弄一些资料就完事，评价结果均是好话一套，套话一大通，评价结束后又不能对差者进行惩罚、对好者给以嘉奖，因此，要使评价有效，就要实事求是，执行要雷厉风行，不徇私情，才能令员工折服。
杨朱和弟子在宋国边境的一个小客栈里休息，发现店主的两个老婆长相与身份地位相差极大，忍不住向店主人问是什么原因，主人回答说：“长得漂亮的自以为漂亮所以举止傲慢，可是我却不认为她漂亮，所以我让她干粗活；另一个认为自己不美丽，凡事都很谦虚，我却不认为她丑，所以就让她管钱财。”
现代企业有多少领导，用人能像这位旅店的老板一样公允分明呢？有很多领导，一看见艳丽出众的女孩子，不管她才能如何，都要尽收门下，给其最轻松的工作和最优厚的待遇，留着养眼呀。而能干、谦逊，但长相平凡的员工，却让其干粗活，工资也低。这样的老板，真的让人很寒心。你要用华而不实的东西，你就全部去用吧，看以后公司大大小小的事务谁来帮你做？
以貌取人的领导，最终会伤透下属的心，长期下去，务实之人定然会悄然离别，而花瓶也不可能为你带来效益，最终你就等着关门吧。到时候，不但江山没了，美人也弃你如敝屣，哎，赔了夫人又折兵呀。
作为一个企业的领导人要力争摆脱这种以貌取人的传统方式，对人才的甄别，应从本质上去认识。这样，你才不会错失千里马，朽木当块宝。
恃才傲物，不守规矩的“特殊”员工，会影响企业的整体战斗力。
