1．指出别人错误的方法
卡尔文？柯立芝任美国总统期间，我的一位朋友在一个周末应邀到白宫做客。当他走进总统的私人办公室时，正好听到柯立芝在对一位女秘书说，“你今天上午穿的衣服真漂亮，你是个非常迷人的姑娘。”
这也许是平时沉默寡言的柯立芝总统一生中对一位秘书最富感情的赞美了。由于事出突然，毫无心理准备的女秘书一下羞红了脸。总统接着说，“别愣在那里了，我这么说是为了让你感觉好点。从现在起，我希望你能多注意一点公文的标点。”
柯立芝的方法也许稍微露骨了一点，但从心理学上讲却很高明。毕竟我们在听到一些赞美之词后，就更容易接受其他不愉快的话语。
理发师在给人修面时总要先涂上一层肥皂沫，麦金利1896年竞选总统时就运用了这种策略。当时，一位著名的共和党人士撰写了一篇竞选演讲稿，他自以为是篇惊世名作。他兴奋地把自己的大作朗诵给麦金利听。这篇演讲稿有其可取之处，但并非尽善尽美。如果公开发表，必定会激起批评的风暴。麦金利不愿伤害他的感情，更不愿抹杀他高涨的热情，但他还是必须要说“不”。请看他是如何巧妙处理这个难题的。
“我的朋友，这确实是一篇精彩绝伦的演讲稿，”麦金利说，“没有人能写得比这更好了。在许多场合，这篇演讲都非常合适，但就现在这个特殊情况下，它是否非常适合呢？从你的立场来讲，它是非常合适、慎重的；可我必须从全党的立场，来考虑这篇演讲稿可能会产生的影响。现在，请回去按照我说的思路重新撰写一篇，然后送一份给我。”
他立刻照办了。麦金利用红蓝铅笔帮他认真修改了第二份演讲稿，后来他也成为那场竞选运动中最有力的演讲者。
这里有一封林肯撰写的可以排名第二的著名信件（他撰写的最著名的信件是写给比克斯比夫人的，信中表达了对她五个儿子战死疆场的深切哀悼）。林肯可能是在五分钟之内就匆忙写完这封信的，但在1926年的公开拍卖中，这封信却以12000美元的高价拍出。顺便说一句，这可比林肯辛苦工作了50年所能积蓄的钱还多。这封信是林肯于1863年4月26日写给约瑟夫·胡克将军的，当时正处于南北战争最黑暗的时期。18个月以来，林肯的将军们率领着北方联军，经历了一次又一次惨败。一切都只剩下了无用、愚蠢的屠杀，全国上下一片恐慌，数以千计的士兵临阵脱逃，甚至连共和党的参议员也起来反对，想把林肯赶出白宫。“我们正处在毁灭的边缘，”林肯说道，“我似乎觉得上帝也在和我们作对，看不到一丝希望的曙光。”这封信就是在如此黑暗、混乱的时期写出来的。
我在这里引用这封信，是想让大家知道，当国家命运都维系在一位顽固的将军身上时，林肯是如何努力将他说服的。
这也许是林肯当选总统后撰写的言词最犀利的一封信。但你仍可注意到，林肯在指出胡克将军所犯的严重错误前，还是先称赞了他。
是的，胡克确实犯下了严重错误，可林肯并没有这么说。他落笔更为稳健，也更加巧妙。他写道：“我对你的某些做法并不太满意。”多么老练！多么巧妙！
这里就是致胡克将军的那封信：
我任命你为波托马克军司令。我之所以这么做，是有充分理由的。但是，我希望你最好能了解，我对你的某些做法并不太满意。
我相信，你是一名英勇善战的军人，对此，我也十分欣赏。同时我也相信，你不会将自己的职守与政治混为一谈，这方面你做得很好。你对自己有坚定的信心，这种品质即使不是必不可少，也是非常难能可贵的。
你雄心勃勃。如果能将其控制在恰当的范围内，将利大于弊。但是，我认为在伯恩赛德将军领导军队期间，你放纵自己的野心而竭力加以阻挠。在这一点上，你犯了大错，无论是对国家，还是对这位战功卓著、值得尊敬的将军。
最近，我耳闻你发表了这样的观点：军队和政府都需要一位独裁者。我相信这种传言是真实的。我对你委以重任，固然不是为了这个目的，但即便你有这种想法，我也会这么做的。
只有建功立业的将军才有可能成为独裁者。现在，我要求你取得军事胜利，为此，我甘愿冒着失去统治权的危险。
政府将全力以赴支持你，不会比以往多也不会比以往少，对于所有的将军都一视同仁。对自己的上司指手画脚，影响他的威信，我担心这种由你助长起来的风气会应验在你身上。我会尽自己所能帮助你抑制它。
这种风气一旦在军队中盛行起来，即使拿破仑再生，都无能为力。现在，请你克服这种轻率浮躁，勇往直前，去争取胜利吧！
你不是柯立芝，不是麦金利，更不是林肯，你想知道这种哲理在日常商业上，对你是否真的有用，对不对？就让我们看看费城沃克公司高尔先生的例子吧。
沃克公司承包了费城的一座大型办公楼工程，协议上规定了具体的交付日期。一切都进展得非常顺利，整座工程即将完工。就在这时，负责建筑外部铜装饰材料的供应商突然发来通知，说他们无法按期交货。什么？整个工程都要停顿下来？高额的罚金！令人痛心的损失！都是因为那个供应商！
长途电话，激烈的争辩，充满火药味的对话，都没有半点用处。最后，公司只得派高尔先生亲赴纽约，与他们当面交涉。
“知道吗？你的名字在布鲁克林是独一无二的。”经过简短的相互介绍之后，高尔向分包公司的总裁问道。总裁一脸诧异，“不，我不知道。”
“哦，今天早晨我一下火车，便找电话簿查询你的地址，结果发现在布鲁克林，你是唯一一个叫这个名字的人。”
“我从来都不知道。”分包商一边说，一边饶有兴致地翻开了电话簿。“我的名字确实非同寻常，”他骄傲地说，“我的家族来自荷兰，200多年前就到纽约定居了。”他接着又花了几分钟时间谈论他家族和祖先的情形。等他谈完，高尔又开始赞美他拥有的这家规模庞大的工厂，并将其与自己拜访过的其他工厂进行了对比。“这是我见过的铜制品公司中，最整洁完善的一家。”
“我花了毕生精力去经营这家工厂，”分包商说道，“我一直引以为荣。你想参观一下工厂吗？”
参观过程中，高尔对工厂的制造系统赞不绝口，并向那位总裁解释了为什么这里看上去要比他们的竞争对手更胜一筹。当高尔又在称赞几种特殊的机器时，分包商告诉他这是自己的发明。他花了很长的时间来说明这些机器的使用方法以及生产出来的高档产品。他还坚持请高尔共进午餐。别忘了，直到现在，高尔对于他这次的来意还只字未提。
午餐后，分包商说道：“现在我们言归正传。当然，我知道你来这里的目的。可是想不到，我们的会面竟这么愉快。你可以回费城了，我保证你的订货会准时送达，即使推迟其他订单我也在所不惜。”
高尔甚至没有提出任何要求，却达到了全部目的。所需的材料如期运到，大楼工程也按期竣工。
假如高尔使用的是针尖对麦芒的激烈方法，他还能得到这样的结果吗？
以表扬开始，就像牙医在治疗之前先注射麻醉剂一样。病人虽然还得在牙齿上钻洞，但麻醉剂已经消除了疼痛。作为领导者，就应该：
原则1：凡事皆以真诚的赞赏与感谢为先。
2．如何批评才不会招致怨恨
一天中午，查尔斯·施瓦布路过自己的一家钢厂，碰到几个工人正在抽烟。而在他们头顶，正悬挂着一幅“禁止吸烟”的标牌。施瓦布有没有指着那幅标牌问：“你们识不识字？”哦，没有，施瓦布是不会这么做的。他走到工人们身边，给每人递了一根雪茄，说：“小伙子们，如果你们能到外面抽烟的话，我会非常感谢。”这些工人明白，施瓦布发现他们违反了厂规，而他们对他也更加钦佩，因为他不但没批评他们，还给了每人一个小礼物，让他们觉得自己受到了尊重。像这样的人，你能不爱戴他吗？
约翰·沃纳梅克也使用这样的技巧。他过去每天都要到自己在费城的大型商场巡视一遍。有一次，他看到一位顾客在柜台边等候，可就是没有人理会她。售货员呢？他们正聚在柜台的另一边说笑聊天。沃纳梅克没说一句话，静静地走到柜台后面，亲自接待那位顾客，然后把商品交给售货员包装，便离开了。
政府官员经常因远离选民而受到批评。他们确实很忙，但问题有时还在于下属的过度保护。他们不愿增加上司的负担，因此回绝了许多前来拜访的民众。卡尔·兰福德是佛罗里达州奥兰多市的市长，那里是迪斯尼乐园的所在地。多年来，他接见市民的次数之频繁，令下属们大为惊讶。兰福德声称自己奉行的是“开门”政策，但还是有些市民在拜访时被他的秘书和行政官员挡在了门外。
最后，市长找到了一个解决办法，他把办公室的门拆了下来！助手们明白了他的用意，从那扇门象征性地被拆掉那天起，市长也实现了真正的政务公开。
能否在不激起反感或怨恨的情况下改变一个人，常取决于你能否将“但是”这个词改成“而且”。
许多人在真诚的赞美之后，会用“但是”一词展开批评，并最终得出一个批评性的结论。比如，我们想改变一个孩子对待学习漫不经心的态度，会这么说，“乔尼，我们真为你这学期成绩的进步感到骄傲。但是，如果你把代数学得再努力一点的话，成绩会更出色的。”
在听到“但是”一词前，乔尼会觉得深受鼓舞。随后，他很可能会对前面的赞扬是否真诚产生怀疑。对他来说，赞扬似乎只是后面批评的前奏而已。如果赞扬的可信度受到质疑，我们也很难达到改变乔尼学习态度的初衷了。
其实，只要把“但是”改成“而且”，这个问题就不难解决。“乔尼，我们真为你这学期成绩的进步感到骄傲。而且下学期只要你继续努力，代数成绩也会像其他科目一样提高的。”
这样，乔尼就可以接受表扬了，因为后面没有跟着一个表示批评的提示语。我们间接地把他的注意力集中到了应该改进的注意事项上，他也会尽力达到我们的期望。
敏感的人对任何直接的批评都会产生很强的抵触情绪，间接地让他认识到自己的错误，往往能产生神奇的效果。罗德岛的玛吉·雅各布为我们讲述了她是如何使一些懒散的建筑工人，在工作完成后自觉清理场地的。
雅各布太太请了一些建筑工人为自己的房屋搭建一些附属设施。刚开始那几天，每当她下班回家的时候，都会发现院子里到处都是废弃的木屑。她不愿和工人们争吵，因为他们的工作完成得很好。一天，就在工人们下班之后，她和孩子们一起将所有的碎木屑清理到了角落里。第二天一早她把工头叫到一边说，“昨天晚上院子里的草坪清理得非常干净，对此我感到非常满意。”从那天起，工人们都会主动把木屑扫到一边，工头每天也会来检查工作后草坪是否整理干净。
1887年3月8日，以口才著称的亨利·比彻牧师去世了。接下来的那个星期天，莱曼·阿博特被邀请接替比彻留下来的位置，为大家讲道。他渴望能一鸣惊人，于是便认真地撰写、修改并润色了一篇讲稿，其严谨程度丝毫不亚于福楼拜。然后他把讲稿读给妻子听。但这篇讲稿并不出色，与大多数人撰写的演讲稿没什么区别。如果他的妻子不很明智的话，很可能会说，“莱曼，这太糟了，可以说一无是处。你会让大家睡着的。这篇讲稿读起来就像一本百科全书。你讲道这么多年了，应该明白这一点的呀。天哪，你为什么不能像普通人一样说话呢？为什么不表现得自然一点呢？如果讲这样的东西，你一定会把脸面丢尽的。”
她也许会这么说，不过她要是这么说了，你应该知道后果如何。当然，她也知道。所以，她只是提到，如果把讲稿投给《北美评论》杂志，应该会是一篇佳作。也就是说，她在表扬他的同时，巧妙地暗示了这篇文稿并不适合演讲。阿博特于是把这篇精心准备的讲稿撕碎，甚至没带任何材料就完成了任务。
指正他人错误的有效办法是：
原则2：间接地指出他人的错误。
3．先谈自己的错误
几年前，我的侄女约瑟芬·卡内基到纽约来做我的秘书。当时她年仅19岁，高中毕业刚满三年，几乎没有任何工作经历。如今她已成为一名非常能干的秘书，但在刚开始的时候，她确实有许多需要改进的地方。一天，在我想批评她的时候，我对自己说，“等等，戴尔·卡内基，等等，你的年纪比约瑟芬大一倍，工作经验更是比她多不知道多少倍，你怎么能指望她现在就有你那样的判断力、见解和主动精神呢？——何况你自己也不怎么样！等等，戴尔，你19岁的时候做了些什么？记得自己犯下的那些愚蠢的错误吗？还记得你曾经做过这……做过那……吗？”
公平客观地考虑了一番后，我发现19岁的约瑟芬比当年的我做得强多了。惭愧的是，我并没有给约瑟芬足够的赞扬。
从那以后，每当我想提醒约瑟芬注意某个错误时，我都会这么说，“你犯了个错误，约瑟芬，不过要知道，我犯过的错误比你可多多了。判断力不是与生俱来的，只能从经验中学习。我像你这么大的时候还不如你呢。我为自己做过那么多傻事感到惭愧，也无意批评你或其他任何人。但是，假如你这么做的话，似乎更明智一些。”
如果有人在批评你之前先自我批评一番，那么当你再听到他的指责时，接受起来就没那么困难了。
加拿大的一位工程师迪利斯通和他的新秘书之间也存在一些问题。经他口授的信件，等拿到他办公桌上签字的时候，每页总能发现两三个拼写错误。迪利斯通是这么处理的：
“与许多工程师一样，我的英语文法和拼写并不十分出色。多年来，我总随身携带一个黑色的小笔记本，上面记着我容易拼错的单词。显然，仅仅指出错误，并不能使我的秘书做好校对工作。我决定另想办法。等我发现下一封信上的错误之后，我坐在打字机旁对她讲起来。”
“这个单词看起来好像不太对。这也是我经常容易拼错的单词之一。正因为如此，我才准备了这样一个拼写本。[我打开拼写本，翻到所需的那页。]是的，就在这里。现在我非常注意自己的拼写，因为人们经常通过信件来判断一个人，拼写错误会让我们看起来不够专业。”
“我不知道她是否采用了我的方法，不过从那以后，她拼写错误的频率就大大降低。”
老练的冯·比洛亲王早在1909年便已深知首先承认错误的必要性。冯·比洛当时担任德国皇帝威廉二世的首相。威廉二世是一位傲慢自大的末代皇帝，他曾吹嘘说，自己建立的陆军和海军所向无敌。
当时发生了一起举世震惊的事件。威廉二世大放厥词，震惊了欧洲大陆，并在世界范围内引起了轩然大波。威廉二世那些愚蠢、傲慢、荒谬的言论，是在访问英国其间公开发表的，他还以皇室的名义允许这些言论在《每日电讯》上公开发表，从而使事态严重恶化。他宣称：自己是唯一一个对英国有好感的德国人；他建立海军是为了对抗日本的威胁；他凭一己之力，帮助英国避免了屈辱于法国和俄国的威胁之下；正是由于自己的作战计划，英国的罗伯茨公爵才得以在南非击败了布尔人；等等。
在这100年来的和平时期，欧洲没有一位国王会说出这种耸人听闻的言论。整个大陆一片哗然。英国人被激怒了，德国的政治家们惊呆了。在一片慌乱之中，威廉二世也惊慌失措起来，他想让冯·比洛亲王代为受过。他希望冯·比洛亲王宣布，一切都是他的责任，是他向皇帝提出这些无稽之谈的。
“可是，陛下，”冯·比洛亲王反驳说，“无论是德国人还是英国人，绝对不会有人相信我会建议陛下说那样的话。”
话一出口，冯·比洛就意识到自己犯了大错。威廉二世勃然大怒。
“你以为我是一头蠢驴吗，”他咆哮道，“会犯连你都不会犯的错误！”
冯·比洛知道在批评之前应该先赞美，但既然为时已晚，他紧接着做了一件最恰当的事，批评之后再加以赞扬，结果，奇迹竟然发生了。
“我绝对不是那个意思，”冯·比洛恭敬地答道，“陛下在许多方面都远胜于我，当然，不仅是在陆军和海军知识上，尤其是在自然科学方面。每当我聆听您解释气压计、无线电报和伦琴射线时，内心都充满了崇敬。我为自己在自然科学各领域的无知感到惭愧。我对化学和物理学一窍不通，连最简单的自然现象都无法解释。但是，”冯·比洛继续说道，“略可弥补的是，我对于历史知识稍有了解，同时也有一点政治上的才能，尤其是在外交方面。”
威廉二世的脸上绽放出了笑容。冯·比洛贬低自己抬高了皇帝，威廉二世无论如何都会原谅他的。“我不是一直告诉你吗，”威廉热忱地说，“我们是完美的组合。我们应该紧密合作，也能够紧密合作。”
威廉二世和冯·比洛的手紧紧握在了一起，不是一次，而是几次。当天晚些时候，他还挥舞着双拳热情地喊道，“如果有人敢对我说冯·比洛亲王的坏话，我就打碎他的鼻子。”
冯·比洛及时保全了自己，但是，作为一名精明的外交家，他还是犯了一个错误：他应该先谈自己的缺点和威廉的优点，而不应该暗示皇帝是一个需要别人保护的傻瓜。
如果几句贬低自己赞扬对方的话，就可以把盛怒中的傲慢的德国皇帝变成坚定的朋友，试想谦逊和称赞在我们的日常交往中，会起到什么样的作用！如果使用得当，它们会在我们的人际关系中创造出奇迹。
承认自己的错误，就算你还没有改正过来，仍然可以帮助他人改变自己的行为。下面就是一个例子，马里兰州的克拉伦斯·泽胡森发现自己15岁的儿子在老练地抽烟。
“当然，我不希望戴维抽烟。”泽胡森说道，“但我和他妈妈都喜欢抽烟，我们一直给他树立坏的榜样。我向戴维解释自己在他这个年纪是如何开始抽烟的，以及尼古丁如何损坏了我的健康，而我现在想戒掉都不太可能了。我提醒他自己的咳嗽是多么烦人，就在几年前他还追着要我戒烟。”
“我没有劝他戒烟，也没有威胁或警告他吸烟的危害。我只是指出自己如何染上了烟瘾，这对我又有多大影响。”
“他想了一会，决定直到高中毕业都不再抽烟了。几年过去了，戴维再也没有抽过烟，也没有抽烟的想法。”
“那次谈话使我自己也决定戒烟。在家人的帮助下，我已经取得了成功。”
一个好的领导应该遵循下面的原则：
原则3：在批评他人之前，先说出自己的错误。
4．没有人喜欢被指使
我曾荣幸地同美国著名传记作家艾达·塔贝尔女士共进晚餐。当我谈起自己正在写这本书的时候，我们就开始讨论与人相处的各个重要方面。她告诉我，在她撰写欧文·杨的传记时，曾采访过一位和欧文·杨在同一办公室共事三年的先生。他说，在三年的时间里，他从未听到欧文·杨向任何一个人，说出一句直接命令的话。欧文·杨的措辞始终是建议，而不是命令。比如，他从来没有说过，“做这个，做那个”，或者“别做这个，别做那个”。他会说，“你不妨考虑一下”，或者“你认为那有用吗？”每当口授完一封信后，他经常会问：“你觉得如何？”在看过助手写的信后，他会说，“或许我们这样措辞，会更妥当一些。”他总是给他人自己做事的机会，他从不告诉助手应该怎样去做，而是让他们放手去做，让他们从错误中学习经验。
这种方法容易使人改正错误，并能维护一个人的尊严和自尊心，同时还可以赢得合作、避免对抗。
由无礼的命令所引起的不满可能会持续很长时间——即使这个命令是为了纠正一个非常明显的错误。丹·桑塔雷利是宾夕法尼亚州怀俄明市一所职业学校的老师，他为我们讲述了这样一件事。他的一个学生，违规将汽车停放在了通往学校商店的道路上，并因此造成了堵塞。一位教师满脸怒气地冲进教室，厉声问道：“是谁的汽车挡在了车道上？”当那位学生回答是自己的车后，这位教师恶声说道，“马上将汽车给我移开，否则我叫人用链子把它拖走。”
那位学生做得确实不对，他不应该将汽车停在那里。但是，从那天起，不仅是他对那位教师心怀不满，班级里的其他学生也总是想办法与那位老师为难，让他很难开展工作。
如果这位教师使用不同的处理方法，结果会如何呢？假如他心平气和地询问：“是谁的汽车挡在了车道上？”然后建议那位学生将车移开，以方便其他车辆进出，那位学生肯定会很乐意这么做，其他同学也不会因此愤愤不平。
采用提问的方式不但能使命令听起来更易于接受，往往还能激发对方的创造力。如果一个人参与了命令发布的决策过程，他就更乐于接受命令。
南非约翰内斯堡的伊恩·麦克唐纳是一家专门从事精密仪器部件生产的工厂的总经理。有一次，他们有望接下一大笔订单，但连他自己都不敢肯定能否按期交货。由于车间里的任务早已安排好，这个订单的交货时间又非常紧迫，他似乎根本无法接受这个订单。
他没有催促工人们加班加点以完成订单，而是把大家召集到一起，向他们解释目前的情况，并分析了如果订单能够按时完成，对于公司和所有员工会有多大的收益。然后他开始提问：
“我们有没有可能完成这个订单？”
“大家能不能想出一些办法，来推进车间的生产进程，从而可以接下这个订单？”
“有没有办法来调整工作时间和人员安排，从而加速工作进度。”
工人们提出了许多方案，并一致认为应该接下订单。他们用“我们可以做到”的态度去面对问题，结果，订单接下来了，并如期交货。
高效的领导者应该：
原则4：用提问取代直接的要求。
5．顾全他人颜面
几年前，美国通用电气公司面临着一个微妙的问题，即如何把查尔斯·斯坦梅茨从部门经理的位置上撤下来。斯坦梅茨是电学领域的一流人才，却不适合担任计算部门的主管。但公司方面并不愿得罪这位不可或缺的人物，而且他又非常敏感。所以公司方面就给他安排了一个新职位，担任通用电气公司的顾问工程师，工作内容仍和以往相同，而部门主管的工作则由其他人接管。
斯坦梅茨非常满意。
通用电气的高管们也很满意。他们不动声色就安置了一位脾气古怪的高级职员，而且没有任何不愉快——因为他们让他保全了颜面。
顾全一个人的颜面，这是何等的重要！但我们当中又有几个人肯花时间考虑一下这个问题呢？我们恣意践踏别人的感情，我行我素，当众挑剔、批评甚至威胁孩子或员工，丝毫不担心会伤及别人的自尊。实际上，只用多考虑几分钟，讲几句关心的话，真诚谅解对方观点，尖锐的矛盾在很大程度上就可以得到缓解。
等下次我们必须要辞退或处罚员工的时候，请记住这一点。
“辞退员工当然很不开心，被辞退的人更不开心。”（引自注册会计师马歇尔·格兰奇写给我的一封信。）“我们这个行业有很强的季节性，所以，每年个人所得税申报的高潮结束后，我们就不得不让许多人离开。”
“我们这个行业有句俗话：没有人愿意挥舞斧头。久而久之便形成了一种习惯：问题解决得越快越好。通常的程序是：请坐，史密斯先生，旺季已经过去了，我们好像已经没有什么工作给你做了。当然，你应该明白，我们只是在旺季才请你来帮忙的，等等。”
“结果，这些人一方面会很失望，另一方面会有一种被‘抛弃’的感觉。他们大多数是在会计行业谋生的，因此对于轻易就把他们裁掉的公司也不会有任何感情。”
“最近，当我要辞退那些季节性临时员工时，我使用了一些技巧。在叫一个人进来前，我会认真审阅一下他在这个季节的工作业绩。然后我会这么说，‘史密斯先生，你的工作非常出色（如果是这样的话）。上次我们派你到诺瓦克，任务非常艰巨，但你却处理得有声有色。我想告诉你，公司为你感到骄傲。你非常能干，而且前途远大，无论在哪里工作都是如此。本公司相信你的能力，愿意做你的后盾，希望你不要忘了我们。’”
“结果呢，被辞退的人心里好受多了，他们不再有被‘抛弃’的感觉。他们知道我们要是有任务的话，是会留下他们的。当我们再需要他们的时候，他们会带着很深的个人感情回到我们这里。”
宾夕法尼亚州的弗雷德·克拉克讲述了发生在他们公司的一件事：“在一次生产会议上，一位副总裁向一位生产总监就生产流程提出了非常尖锐的问题。他的语调咄咄逼人，矛头直指那位总监负责的工作中存在的问题。由于不愿在同事面前出丑，总监有意回避他的问题。这竟使得副总裁大发雷霆，严厉指责总监满嘴谎话。”
“他们之间过去存在的良好工作关系毁于一旦。那位总监总的来说非常称职，但从此以后就开始消极怠工。几个月后，他离开了公司，到我们竞争对手的公司工作。据我了解，他在那里干得非常出色。”
参加人际关系培训的安娜·马佐讲了发生在她身上的类似事件——但解决方法和最终结果却大相径庭。马佐小姐是一家包装食品公司的市场专员，她接受的第一项重要任务，是对一种新产品进行市场评估。她说道，“当评估结果出来的时候，我都要晕倒了。在计划中我犯了一个严重错误，整个评估工作必须全部推倒重来。更糟的是，我就要在会议上做该项目的评估报告，而我还没有时间和老板沟通。”
“轮到我报告工作了，这使我不寒而栗。我竭力让自己不至于崩溃，并下定决心不能流泪，以免让那些男人们抓住口实，说女人都是因为太感性，所以才做不好管理工作。我简短地做了汇报，并承认由于一处错误，我将在下次会议前重新进行评估工作。我坐了下来，静等着老板发火。”
“想不到，他首先对我的工作表示了感谢，并指出一个人在一个新项目上犯错实属正常。他相信下次调查一定能得出对公司有用的准确数据。他在全体同事面前表达了对我的信任。他知道我已经尽力了，失败的原因在于我缺乏经验而不是能力。”
“会议结束时我是挺直胸膛离开的，我也下定决心，绝对不能再让老板失望。”
即使在我们完全正确而对方绝对错误的情况下，损害他人的颜面也会最终伤害到自己。法国具有传奇色彩的航空英雄和作家圣埃克苏佩里写道，“我没有权力说或者做贬低一个人自我形象的事。我怎么看一个人并不重要，重要的在于他如何看待自己。伤害他人的尊严是有罪的。”
一个真正的领导者永远能做到……
原则5：顾全他人颜面。
6．激励的魔力
皮特·巴洛是我的老朋友，有一手马戏表演的绝活，一生都跟着马戏团四处漂泊。我喜欢看皮特训练新狗表演节目。我注意到，一旦某条狗在动作上稍有进步，皮特就会拍拍它，称赞它，还会给它肉吃。
这其实并不新鲜，几百年来，动物训练员都在使用这一技巧。
奇怪的是，当我们想改变一个人的时候，为什么不用训练狗那样的技巧呢？我们为什么不用肉而用皮鞭呢？为什么不用称赞而用指责呢？即使只有些许的进步，我们也要称赞。这可以激励他人继续进步。
心理学家杰斯·莱尔在《我并不怎么优秀，宝贝——但我已竭尽所能》一书中写道，“赞美就像阳光一样温暖着人们的心灵；没有它，我们就无法健康成长。但不知何故，我们大都只愿意向别人吹起批评的寒风，而不愿给伙伴们播撒赞美的阳光。”
回顾我自己的一生，我发现，几句赞美的话语竟然完全改变了我的整个未来。你能说出自己人生道路上的类似经历吗？历史上有关称赞给人神奇力量的例证，真是不胜枚举。
许多年前，一个十岁的小男孩在那不勒斯的一家工厂工作。他渴望成为一名歌唱家，但第一个老师就泼了他一头冷水。“你不会唱歌，”他说，“你的嗓音太糟了，听起来就像风吹在百叶窗上一样。”
但他的母亲，一位贫穷的农妇，却把他揽在怀里，鼓励他。她告诉儿子，说妈妈知道他能唱歌，她已经看到他在进步了。她甚至光着脚走路，为的是剩下钱来为他支付音乐课的费用。农民母亲的赞扬和鼓励改变了小男孩的一生。他的名字叫恩里科·卡鲁索，他后来成为当时最伟大、最著名的歌剧演唱家。
19世纪初，伦敦有一位渴望成为作家的年轻人。但一切似乎都事与愿违。他连四年学都没能上到，由于父亲因为还不起债而入狱，这个年轻人饱尝饥饿的滋味。最后，他找到了一份工作，在一个老鼠遍地的仓库里，往涂料瓶上贴标签。晚上，他和两个来自伦敦贫民窟的流浪男孩住在阴暗的阁楼里。他对自己的写作水平没有信心。当他的第一篇稿子完成时，他生怕被人家讥笑，只得趁着夜色悄悄出去把稿子投入邮箱。结果，稿子却一次又一次地遭到拒绝。最后，伟大的一天终于到来了，他的一篇稿子被录用了。其实，他连一先令的稿费也没有得到，但他得到了一位编辑的赞扬和赏识。年轻人高兴极了，他漫无目的地走在大街上，任凭泪水滚落面颊。
由于一篇稿子被录用所得到的称赞和赏识，改变了他的一生。如果不是那次鼓励，他很可能一辈子都在老鼠横行的货仓里工作。你也许听说过这位年轻人，他的名字叫查尔斯·狄更斯。
用赞扬代替批评，是斯金纳教育理论的基石。这位当代伟大的心理学家通过人和动物实验发现，减少批评而注重赞扬，能强化人们的正面行为，同时，负面行为也由于被忽略而逐渐减少。
北卡罗来纳州的约翰·林格尔斯堡也是用这种方法教育孩子的。在许多家庭，父母与孩子最主要的交流方式似乎就是大声呵斥。多数情况下，孩子不但没有进步，反而会变得更差——父母的态度由此变得更加恶劣。问题似乎永无解决之日。
林格尔斯堡先生决心使用课堂上学到的原则来解决问题。他说，“我们尝试着用表扬来代替喋喋不休的批评。开始的时候并不容易，因为我们看到的都是孩子们做的错事，很难找出可以表扬的地方。在前一两天，我们想方设法找出了一些优点，某些非常令人生气的行为竟然不见了。接着另外一些缺点也开始消失。为了得到我们的表扬，他们甚至开始改变自己的行为方式，做事更为得体了。这让我们简直难以置信。当然，他们的行为也有反复，但最终稳定下来的水平还是比以前进步了许多。我们不用像以前那样大喊大叫了。孩子们的正面行为也比负面行为多了很多。”这一切都得益于对孩子们的微小进步予以表扬，而不是对每件错事都进行批评。
这种方法在工作中同样有效。加利福尼亚州的基思·罗珀便把这一原则应用到了公司事务的处理当中。罗珀的印刷厂有时需要印刷一些高质量的印刷品。负责这一工作的印刷工刚到公司不久，对这项工作还不太适应。他的主管认为他态度消极，因此非常不满，甚至考虑要将他辞退。
罗珀先生了解情况后，亲自到印刷厂和那位年轻人谈心。他告诉这名工人，自己刚刚拿到新近完成的一批印刷品，觉得非常满意，认为这是近期厂里印刷的最好的产品。他不但指出了这些产品品质出众的原因，还高度评价了那位年轻人对公司的贡献。
你认为这会影响到年轻印刷工对公司的态度吗？几天之内就发生了根本性的改变。他给几位同事讲了这次谈话，以及公司高层对于产品品质是如何重视。此后，他就成了一个忠诚而勤奋的员工。
罗珀先生并没有单纯恭维这名年轻的印刷工，说“你很不错！”而是特地指出了他的工作好在哪里。因为他选择了一个具体的方面，而不是笼统地表扬几句，他的表扬相对来说就更有意义。每个人都喜欢赞扬，但赞扬越具体，就显得越真诚——谁都能说出来的奉承话就没有多少效果。
记住，我们每个人都渴望赞美和肯定，并会竭尽所能去争取。但是，没有人喜欢毫无诚意的赞美，没有人喜欢阿谀奉承。
再重复一遍，本书中教授的那些原则，只有发自内心才会产生效果。我并不主张投机取巧，而是提倡一种全新的生活方式。
说到改变他人，假如你我都能鼓舞身边的人去发掘他们的潜能，我们所做的就不仅仅是改变，实际上是改造。
夸张吗？那就听听美国最著名的心理学家和哲学家威廉·詹姆斯的箴言吧：
与应当成就的事业相比，我们只有一半是清醒的。我们现在只利用了身心资源的一小部分。广而言之，我们每个人还远未达到自己的极限。我们有许多能力都被习惯性地放弃了。
是的，正在阅读这些文字的你拥有各种能力，却被习惯性地放弃了。在这些能力当中，你可能还没有完全发挥出来的，就包括赞美并鼓舞他人发挥潜能的神奇能力。
才能遭遇批评就会枯萎，吸收了鼓励才能成长。要想成为一名卓有成效的领导者，就应该……
原则6：只要稍有进步就给予赞赏。“嘉勉要诚恳，赞美要大方。”
7．给他人一个好名声
当一名优秀员工开始变得工作不力，你会如何处理？你可以解雇他，但这并不能真正解决问题。你可以严厉斥责他，但这通常会招致不满。亨利·亨克是印第安纳州洛厄尔市一家大型卡车经销商的服务部经理，他手下的一名机修工最近表现不佳。亨克先生并没有把他训斥一番，而是把他叫到办公室，进行了推心置腹的交谈。
“比尔，你是一名优秀的机修工。”亨克说道，“你在这个岗位上已经工作了好多年，修理的许多车辆都让顾客非常满意。实际上，我们对你的出色工作一直也是赞不绝口。但最近，你修理车辆的速度好像慢了下来，完成的质量也达不到以前的标准。由于你过去一直是非常杰出的机修工，我觉得必须让你知道，我对这种状况深感忧虑，或许我们可以一起寻找解决问题的办法。”
比尔表示，自己并没有意识到工作质量的下降，他向自己的上司保证，现在的工作并没有超出他的能力范围，往后他一定会尽力改进。
他做到了吗？你肯定猜得出来。他又成了一位高效全能的机修工。顶着亨克先生给他的荣誉，除了把工作完成得和过去一样优秀，他还能怎么做呢？
曾任鲍德温机车制造公司总裁的赛缪尔·沃克莱恩说过，“一般人，如果你得到他的尊重，并且对他的某种能力表示敬重的话，他就很愿意接受你的指导。”
简单说来，如果你希望一个人在某方面取得进步，就要表示出他已经具备了这方面的优点。莎士比亚说过，“如果你没有某种美德，就假定你有。”最好是假定并公开表示，他已经具备了你希望他培养的美德。给他人一个好名声，他们就是甘愿付出巨大的努力，也不愿看到你失望。
乔吉特·勒布朗在《永久的纪念——梅特林克与我的一生》一书中，描写了发生在一个卑微的比利时灰姑娘身上的惊人转变。
“附近饭店的一位女佣给我送来了食物，”她写道，“她被人称为‘洗碗工玛丽’，因为从一开始她就在厨房帮忙打杂。她的长相非常古怪：斗鸡眼，罗圈腿，浑身干瘦，无精打采。”
“一天，她用发红的双手为我端来了一盘通心面，我看着她说，‘玛丽，其实你不知道，你身上有许多宝贵之处。’”
“她一向不愿表露自己的情绪，她沉默着，因为担心招惹麻烦而不敢有任何表示。然后她把盘子放到桌上，重重地叹了口气说，‘夫人，我是从来不敢这么想的。’她没有任何疑惑，也没有提出任何问题，只是回到了厨房，重复着我说的话，深信这不是取笑她的玩笑话。从那天起，她甚至也在考虑这个问题了。在她卑微的心里，已经发生了某些最神奇的变化。她相信自己是一块未被雕琢的璞玉，并开始注重容貌和身体的修饰。原本凋谢的青春忽然间像花朵般绽放开来。”
“两个月后，她宣布要和厨师的侄子结婚了。‘我要变成淑女了。’她边说边向我致谢。仅仅一句话就改变了她的整个人生。”
勒布朗给了“洗碗工玛丽”一个美好的评价，而这竟改变了她的一生。
比尔·派克是佛罗里达州一家食品公司的销售代表。他们公司最近推出了一系列新产品，派克先生非常兴奋，就向附近一家大型食品超市推荐。但是这家超市的经理拒绝经销这些产品，这让派克非常沮丧。派克整天都在思索这一问题，最后决定在当天晚上回家之前，再回到那家超市试一次。
他向经理说道，“今天上午我离开之后，才意识到自己并没有把我们的新产品向你做完整的介绍。假如你能花点时间听我补充几点，我会十分感激。我知道你一向愿意倾听各种意见，假如事实证明值得一试的话，我也知道你一定不会坚持成见。”
经理会拒绝给他一次机会吗？不会的，因为派克已经对他表示了敬意。
一句古话说的好，“如果不给一条狗取个好听的名字，不如把它勒死算了。”要是给它取了个好听的名字，看看会有什么结果发生。
纽约布鲁克林区的露丝·霍普金斯夫人是四年级的老师，开学第一天，当她审视班级花名册的时候，新学期开始时的兴奋和喜悦中增添了几分忧虑。这学期她的班里会有一名学校里最调皮捣蛋的“坏孩子”汤米。他三年级时的老师曾不断向同事、校长和其他人抱怨过汤米。他不仅淘气，还在班上严重违反纪律，在男生间挑起事端，欺负女生，对老师也没有礼貌，而且随着年龄的增长，他似乎变得越来越坏。他唯一可取的地方，就是学习能力很强，学校里的功课都做得不错。
霍普金斯夫人决定要立即着手解决“汤米问题”。她在介绍新同学的时候，对每个人都做了简单的评价：“罗斯，你的裙子真漂亮”、“艾丽西娅，我听说你画画很好”。当介绍到汤米的时候，她看着他的眼睛说，“汤米，我知道你是个天生的领导者。我想让你帮我把我们班变成四年级最棒的。”接下来几天，她还是不断强化这一点，赞扬汤米做的每一件事，并不断肯定他是个好学生。得到这样的赞扬，即使是九岁的孩子也不会让她失望——汤米也确实没有让她失望。
改变他人的态度和行为是颇有难度的工作，如果你想在这方面有所突破，请这么去做：
原则7：给他人一个他愿意全力追求的美誉。
8．让错误看上去容易改正
我有个40岁左右的单身朋友最近订婚了，未婚妻劝他再去学一些跳舞课程。“天晓得，我确实需要学学跳舞，”他坦白地告诉我，“因为我现在跳得和20年前刚开始学跳舞的时候没什么两样。我请的第一位老师告诉我的可能是实话，她说我跳得全错了，让我必须忘记一切从头学起。但这让我已经失去了信心，没有兴趣再学下去了。于是我就不跟她学了。”
“第二位老师说的或许不是实话，可我喜欢听。她若无其事地说我的舞步也许有点过时，不过基本上是正确的，她还保证说学会几种新舞步对我来说不成问题。第一位老师总是不断强调我的错误，让我兴趣全无。新老师恰好相反，她不断称赞我跳得对的地方，也减少了我的错误。‘你天生就有节奏感，’她肯定地对我说，‘你天生就该是个舞蹈家。’我自己清楚，无论过去还是将来，我的舞蹈水平都只能算四流。可在我内心深处，我还是愿意相信她说的也许是真的。也许是我付了钱她才这么说的，但这有什么关系呢？”
“无论如何，自从她赞扬我天生具有节奏感以来，我现在的舞步比以前进步了很多。她的那句话激励了我，给了我希望，也使我愿意改进。”
指责你的孩子、配偶或员工在某方面很笨，没有天分，把事情做得一团糟，会把他追求进步的一丝念头都打消了。使用相反的技巧，多给予一些鼓励，让事情看上去容易完成，让对方知道你对他的能力有信心，他的潜力还没有完全发挥出来——他便会因此不断努力，直到最后胜利。
人际关系领域的艺术大师洛厄尔·托马斯便非常擅长这一技巧。他总能给你信心，用勇气和信任来鼓舞你。比如，有一次我和托马斯夫妇共度周末。星期六晚上，他们约我一起玩桥牌。桥牌？不！不！别找我！我一窍不通。这种游戏对我就像一团迷雾。不！不！不行！
“怎么了，戴尔，一点都不难，”洛厄尔劝道，“玩桥牌只需要记忆力和判断力。你写过许多记忆方面的文章，这对你根本就不算什么，你有这个能力。”
就这样，我甚至还没搞清怎么回事，便发现自己坐到了桥牌桌旁。就因为他说我有玩桥牌的天分，这种游戏很容易。
说到桥牌，让我想起了伊利·卡伯特森，他撰写的桥牌书籍已被翻译成十几种文字，销量达上百万册。他告诉我，要不是一位年轻的女士说他有这方面的天分，他根本就不可能走上这一行。
1922年，当卡伯特森来到美国的时候，希望能找到一份哲学或社会学的教职，却一无所获。
后来，他想推销煤炭，结果失败了。
后来，他又想推销咖啡，又失败了。
他以前曾玩过桥牌，但从未想过有一天会以教授桥牌为生。何况他不但牌玩得很差，又很固执。他常会找出很多麻烦的问题去问对方，所以没有人愿意和他搭档。
后来他遇到了一位美丽的桥牌教师约瑟芬·狄龙，两人相爱并结婚。她注意到卡伯特森对桥牌的分析非常仔细，便认为他是牌桌上的天才。正是这番鼓励，让他从此踏上了桥牌之路。
克拉伦斯·琼斯是卡内基训练班在辛辛那提的一名讲师。他讲述了自己是如何通过鼓励和让错误看上去容易更正，从而彻底改变儿子一生的故事。
“1970年，我15岁的儿子戴维来到辛辛那提和我住在一起。他的命运非常坎坷。1958年，他在一场车祸中头部受到重创，在前额上留下了一道很深的疤痕。1960年，我和他母亲离了婚，他便和母亲一起搬到了得克萨斯州的达拉斯。一直到15岁，他都是在达拉斯的学校里为学习能力差的学生开设的特殊班级里上课。也许是因为那道疤痕，校方认定他的大脑受过伤害，无法达到正常水平。他比同年龄的孩子落后了两年，15岁时才上七年纪。而且他还不会背乘法表，只能依靠手指做加法运算，阅读能力也非常糟糕。”
“但他有个长处，就是喜欢拆装收音机和电视机，很想将来做一名电视技师。我便鼓励他往这方面发展，并指出他还需要数学技能上的训练。我决心帮他学好数学。首先我们准备了四套卡片，分别进行加、减、乘、除的运算。当我们练习的时候，我把正确的答案另外放成一堆。如果戴维某道题目做错了，我就把写有正确答案的卡片给他看，然后再把这张卡片放到需要重做的一堆里。就这样不断循环，直到没有卡片剩下。他每答对一道题目，特别时那些前面做错过的题目，我都会大加赞赏一番。每天晚上，我们都会把这些卡片复习一遍，直到没有做错的题目为止。练习的时候，我会用一只秒表记录时间。我答应戴维，只要他在8分钟之内做对所有的卡片，我们就不必每天晚上练习了。对戴维来说，这似乎是个不可能达到的目标。第一天晚上花了52分钟，第二天48分钟，接下来是45、44、41分钟，随后降到了40分钟以内。时间每减少一点，我们就会庆祝一番。我会叫来太太，抱着他一起跳快步舞。到月末，他已经可以在8分钟以内做对全部卡片了。每当他取得了一点进步，就会要求重做一遍，他惊奇地发现学习竟是那么容易，那么有趣。”
“很自然，他的代数水平有了很大提高。当你懂得乘法以后就会惊奇地发现代数是多么容易。当他拿着数学‘B’的成绩回家时，连他自己都觉得惊讶。这在以前是不可想象的。其他方面的改变也在他身上以惊人的速度出现。他的阅读水平迅速提高，并开始发挥自己在绘画方面的天赋。后来的一个学期，他的科学老师安排他做一套演示系统。他选择了用一套非常复杂的模型来演示杠杆的作用。这不仅需要绘画和模型制作方面的技巧，还需要应用数学方面的知识。这套系统获得了学校科学展览的一等奖，并进入了市级比赛，获得了整个辛辛那提市的三等奖。”
“这便是整个事情的经过。这便是一个留过两次级，被告知‘大脑受损’并被同学们称为‘怪物’的孩子，当他突然发现自己实际上可以学得好、做得好，结果呢？从八年级的下学期一直到高中毕业，他就没有从优等生名单上消失过。高中时他还入选了全国优等生协会。自从发现学习非常容易之后，他的整个人生都改变了。”
如果你想帮助他人提高，请记住……
原则8：多多鼓励。让错误看上去容易更正。
9．让人乐意按你的想法去做
1915年前后，美国上下一片惊慌。一年多来，欧洲各国一直在相互残杀，其规模之大为人类战争史上所罕见。和平能够降临吗？没有人知道。可是，威尔逊总统决心要为之努力。他打算派遣一名私人特使，去和欧洲的参战各方协商。
极力主张和平的国务卿威廉·布赖恩渴望担此重任。他看出这是成就一番伟业，从而名垂青史的大好机会。可威尔逊却指派了另一个人，他的亲密朋友和顾问爱德华·豪斯上校。令豪斯感到棘手的是，如何把这个不受欢迎的消息告知布赖恩，同时还不冒犯他。
“当布赖恩听说我将作为和平特使前往欧洲时，他显得非常失望。”豪斯上校在日记中写道，“他说他本来计划亲自前往的……”
“我回答说，总统认为让一个具有官方色彩的人前往是不明智的，这会引起太多的关注，人们会猜测他为什么要到那里……”
看出里面暗示的含义了吗？豪斯事实上是在告诉布赖恩，他的身份太重要了，担任这项工作并不适宜，而布赖恩对此解释也很满意。
处世经验丰富的豪斯上校遵循了人际关系中的一条重要原则：让别人乐意做你希望的事情。
威尔逊总统甚至在邀请威廉·麦卡杜进入内阁时，也使用了同样的策略。虽然那是威尔逊能够给予他人的最高荣誉，但他邀请的方式更使得麦卡杜觉得自己加倍重要。用麦卡杜自己的话说，“他（威尔逊）谈到自己正在组阁，如果我能接受财政部长这一职位的话，他会觉得非常高兴。他处理事情的方式让人十分愉快。他让我觉得如果接受这项荣誉，就好像帮了他一个大忙。”
不幸的是，威尔逊总统并没有一直坚持这种策略。否则的话，整个历史可能就要改写了。比如，在美国加入国际联盟问题上，威尔逊并没有让参议院和共和党满意。他并没有带像伊莱休·鲁特、查尔斯·伊文思·休斯、亨利·卡博特·洛奇等共和党领袖参加和平会议，反而带了两个自己党内的小人物前往。他故意冷落共和党人，不让他们觉得创办国际联盟也是他们的想法，拒绝让他们染指这块蛋糕。威尔逊在处理人际关系上的草率行为，摧毁了自己的事业，损害了自己的健康，甚至影响了自己的寿命，更使美国置身于国际联盟之外，从而改写了世界历史。
并不是只有政治家和外交家才会应用“让人们乐意做你希望的事情”这一原则。印第安纳州的戴尔·费里尔讲述了他是如何鼓励孩子主动承担被指派的工作的。
“杰夫的一项任务是捡拾从梨树上掉下来的梨子，这样负责除草的工人就不用停下来捡梨了。但他并不喜欢这个差使，经常不是偷懒就是敷衍，使得除草的工人不得不几次停下来捡他漏掉的梨子。我并没有当面训斥他。一天，我对他说，‘杰夫，我们做个交易吧。你每捡一篮子的梨，我就给你一美元。但假如你捡完后，我在院子里发现你漏了一个梨，就扣你一美元。怎么样？’正如你们所料，他不但捡起了所有的梨，我还要提防他不从树上摘梨放到篮子里呢。”
甘特·施密特在德国管理着一家食品店，店里的一名员工经常粗心大意地把商品的价格标签贴错，经常引起混乱和顾客的不满。暗示、警告和当面批评对她都没多大作用。最后，施密特把她叫进办公室，宣布任命她为价格标签主管，负责把全店货架上的标签贴在合适的位置。新的职责和头衔使她的工作态度发生了彻底改变，此后她就能非常满意地履行职责了。
很幼稚，是吗？当年人们也是这么说拿破仑的。当时他创立了荣誉军团，给士兵们颁发了15000枚十字勋章，给18位将军授予“法国元帅”军衔，称他的军队为“伟大的军队”。人们批评拿破仑给身经百战的将士们颁发“玩具”，拿破仑答道，“人就是被玩具控制的。”
拿破仑使用的授予军衔和权威的方法，你也可以使用。就拿我住在纽约的朋友欧内斯特·金特夫人来说，她常为一些小孩在她家草坪上乱跑乱踏头痛不已。不管是批评还是哄骗都没有效果。最后她决定给其中最顽皮的男孩一个头衔，让他感到自己很重要。她把这位男孩任命为“探长”，负责阻止别人践踏草坪。问题随之迎刃而解。“探长”在后院点起了一堆篝火，把铁片烧得又红又热，威胁说谁要胆敢踏上草坪，就会给他打上烙印。
有能力的领导者要是想改变他人的态度和行为，应该记住以下几点：
1.要诚恳。自己做不到的事情不要轻易许诺。不要老是想着自己的利益，而要关注别人的利益。
2.明确自己想要对方做些什么。
3.富有同情心。问问自己，什么才是对方真正需要的。
4.想想看，对方按照你的建议去做会有什么好处。
5.你所给予的好处是否是对方真正需要的。
6.当你提出要求时，应当让对方知道他个人也会从中受益。比如，我们可以直截了当地命令说，“约翰，明天有客户要来，我要你把仓库清理干净。打扫一下，把货架上的商品排放整齐，柜台擦干净。”我们也可以用另一种方法表达同样的意思，指出约翰能从这些工作中得到什么好处。“约翰，有件事需要我们马上去做。如果现在完成的话，等一会就不会有太多事挤在一起了。明天我请了几个客户来，我会带他们参观我们的仓库。不过现在仓库里很乱，要是你能把仓库打扫一下，把货架上的商品排放整齐，柜台擦干净，会显得我们做事很有效率，你做的这些工作也能大大提高公司形象。”
你要求的这些事，约翰会乐意去做吗？也许不是很乐意，不过总比你没有指出好处时要好些。假定你知道约翰对自己管理的仓库形象非常在意，而他也愿意为公司形象尽一份力，他就会更愿意合作。此外，你还向约翰指出了这项工作必须要完成，早点完成，等一会就轻松一些。
当然，如果你认为只要使用这种方法就能得到对方的良好反应，这未免有些天真。但大多数人的经验表明，这么做相对来说比不这么做更容易改变人们的态度。假如你的成功概率增加了10％，你作为一个领导者的效率也会增加10％——这就是你获得的好处。
人们会更乐意按照你的意思去做，如果你能遵循以下原则：
原则9：使对方觉得按照你的想法去做会很开心。
提示
成为一名领导者
领导者的工作往往包含了改变手下人的态度和行为。下面是达到这个目标的几点建议：
原则1：凡事皆以真诚的赞赏与感谢为先。
原则2：间接地指出他人的错误。
原则3：在批评他人之前，先说出自己的错误。
原则4：用提问取代直接的要求。
原则5：顾全他人颜面。
原则6：只要少有进步就给予赞赏。“嘉勉要诚恳，赞美要大方。”
原则7：给他人一个他愿意全力追求的美誉。
原则8：多多鼓励。让错误看上去容易更正。
原则9：使对方觉得按照你的想法去做会很开心。
