小传
出生：1962年
籍贯：新疆
毕业院校：安徽陆军指挥学院
职位：广汇集团董事长
公司总部：新疆乌鲁木齐
主要行业：房地产、建材、天然气
行业地位：乌鲁木齐最大房地产商，全国最大石材加工企业之一
上市公司：广汇股份（2000年4月IPO）
个人财富：42亿元；2005胡润百富榜第23名
孙广信的财富轨迹并不复杂。他成长于遥远的新疆，参加了1979年的中越战争，转业后于1988年用借来的5万美元开了一家海鲜餐馆。孙广信20世纪90年代初从石油钻井设备贸易中获取了丰厚利润，作为私营企业，广汇不可能申请到进出口权。但孙还是想出了办法，他先与新疆油田签下石油供销合同，再飞往北京寻找贸易伙伴，一下子就将这条路打开了。1991年广汇的石油贸易进出口额超过1000万美元，1992年更是超过8800万美元。正是这段经历，让孙树立了自己的核心理念——要将新疆的资源优势转为企业的经济优势。他坦率地说：“市场是大竞争才会有大进步，但商人总是怕竞争的。”孙认为，规避残酷商战的一条捷径就是占有垄断性的资源产业，“这也正是新疆企业的优势”。
1993年孙广信进入建材和房地产行业。时至今日，以罗马三色砖为特色的广汇楼盘在乌鲁木齐随处可见。广汇房产在这个常住人口只有200万的城市，开发面积超过817万平方米，市场占有率达到60%以上。广汇房产壮大的秘诀正是对具有稀缺性的土地市场上的绝对掌控——虽然，他取土地的方式曾颇受争议。广汇在最近10年来兼并了当地29家濒临倒闭的国有及集体企业，大多关停并转，将土地用于房产开发和储备。
2000年孙将目光瞄准了更具垄断属性的资源行业——天然气。2003年广汇集团开始其总投资90亿元的“天然气”项目，共分四期。一期工程目前累计投资超过13亿元，日产气量150万立方米。2005年10月份，LNG项目的2期工程启动，预计总投资25亿元，新增300万立方米天然气的日产能力。
而孙广信在去年正式进入的汽车贸易行业也取得了不俗的成绩，2005年年初，广汇建设了一个71万平方米的会展中心。预计2005年将达到66亿的销售收入，利润将达1个亿。
打猎是这个喜欢吃抓饭和臭豆腐的43岁、身价8亿美金的退伍军人奢侈的一项爱好。孙身上带有西北汉子特有的粗犷和豪气，思维活跃，富有煽动性。由于早年在部队当过多年指导员，孙在更多的时间里保持着一种缜密的逻辑，也很沉得住气。
作为一个多元化的集团公司，孙广信的广汇集团三大主业是一种李嘉诚式的配置——将资金倾注于一个可以预期的未来明星产业——LNG，保障一个稳定回报的现有产业——房地产，辅之一个现金流充沛的产业——汽车贸易。2004年，广汇集团实现经营收入116.9亿元，纳税4.03亿元，集团员工达23，000多人。同时在新疆投资26亿元建设物流中心。
论创业
我的背景是自己的认真。我从小是个苦孩子，1962年出生在乌鲁木齐一个多民族的大杂院。父亲是当年从山东走西口“盲流”到新疆落脚的鞋匠。家中兄妹5人，我最小，除我之外，最高的学历是高中未毕业。1980年参加高考落榜，我心甘情愿当了兵。当兵第一年，偶然的机会得到了考军校的名额，结果考中了解放军安徽蚌埠汽车管理学院，成了家中唯一有干部身份的人。
在部队，我给自己定下了“199230师长计划”（即1992年30岁时当师长，然后是将军）的目标。然而部队里两次升迁的机会都擦肩而过，我只好复员而不是转业。赶上那时候机关时兴办公司，我进了自治区宣传部办的艺术文化交流公司，其实就是做贸易，10个月给公司挣了270万，那个年头呀，简直是天文数字。这也让我找到了一点经商的感觉，后来公司撤销，我放弃提干的机会，决定下海。
当时看到内地一个推土机厂在新疆的广告，就主动找上门去，想帮他们推销。我走遍了新疆，每次出门20多天，睡9毛钱一晚的大通铺。结果10个月我走了十多万公里，卖出了103台。这是厂家在新疆10年的销售量。
广汇的第一个战役从餐饮、娱乐开始，1989年，我们以67万的价格盘下了在乌鲁木齐倒闭的“广东酒家”，在新疆经营当时人们觉得奇怪的粤菜。当时有人花5000元请一桌，这是个吓人的数字。我分析，能花5000元钱请客的，起码生意要赚5万元。请客的、吃饭的到底是什么人？通过餐饮业这一窗口我们也捕捉到了石油设备贸易的商机。这是我们的第二个战役。
那时新疆塔里木盆地刚刚发现大油田，每年国家在大油田的建设上都是上百个亿的投入。1992年，我们17个人的公司做了8700万美元的进口贸易，占当年新疆进出口贸易额的1/6.有了钱，我们开始投入房地产，盖了广汇大厦。接着是开发新疆的石材，2000年，“广汇石材”在上海证交所上市。目前正在运作的项目是，把新疆天然气液化后运到华东地区销售。
论市场
有人说我是在和中石油、中海油等巨头进行天然气大战，其实我们之间根本不存在竞争。原国家计委有公开的统计数据，2003年中国天然气消耗量是340亿立方。但是到2010年，国内GDP仍将保持两位数的增长，而能源消耗的增长也至少将超过10%。我算了一笔账，2004年，“西气东输”贯通，可提供120亿立方天然气，2008年，深圳海气上岸，可再提供40多亿立方天然气，加上福建、深圳等地的LNG供气站，总共也只有660亿立方天然气，天然气市场的空间仍然非常大。因此，我们与中石油等大国企之间根本谈不上竞争。如果有竞争，广汇顶多是对中石油、中石化、中海油起补充和服务的作用，绝对不存在什么民营与国有的天然气大战。用句形象的话来比喻，我们吃的仅仅是他们牙齿里剔除出的一丝肉。
我们可以比较一下我们广汇LNG与中海油LNG的价格区别，中海油的深圳天然气门站（出厂）的价格在1.6～1.7元/立方，再到佛山是2.1元～2.2元，而最终到用户的价格至少要在2.8元以上，否则就会亏本。而根据深圳燃气集团官方公布的数据，中海油的广东LNG终端用户付出的价格比LPG（液化石油气）用户付出的价格要便宜20%～30%。目前中海油每公斤LPG价格约在4.3元（LPG的热值约为LNG的1.3倍），对于工业大户可能便宜27%，但对老百姓最多便宜20%，所以我估计最终中海油锁定的LNG用户价格大约在3.5元。我这边明显比他便宜。
在我印象中，中海油批复最早的广东LNG项目接收站，去年年底才正式进入建设阶段，而中海油的有关专家曾经说，储罐施工周期就需36～38个月。因此，就算管网、电厂施工都能同步进行，广东LNG最早接收时间也应在2008年。其他LNG项目或者拿到了部分批复、或者还在上报阶段、或者还在酝酿之中。因此中海油最早的上岸时间也应在2010年以后。这就给广汇LNG留下了巨大的时间和地域上的机遇。
我们的二期项目主要面对河西走廊、中部地区的中小城市，其中市场分布主要集中在出租车、公交车。目前我们LNG项目一期购销合同与每日150万方产量的销售合同已全部签订完毕，想与我们签订供气合同和意向、协议的已达日处理600万方以上，这个需求量超过了我们一、二期的合计产能。我们的竞争优势首先是灵活，可以补充西气东输管网到不了的中小城市；其次价格与其他公司相比比较便宜，因为我们的投资成本比其他公司低。
我是相信先做事，后做人的，再说事在人为呀。你说到垄断大概主要指石油，也就是我们的LNG项目。其实有个背景很多人不了解，我们和中石化关于土哈油田签的是15年的供气协议，这个气不是纯天然气，而是需要分离处理的伴生气，原来利用率30%都不到，都白白浪费了，现在我们要把利用率提高到90%。我们国家发展这么快，稳定的一次性能源战略地位非常重要，原来乌鲁木齐老百姓用一立方气要1.34元，我们这个项目实施以后会降到1.2元以下，对老百姓也实惠。我要赚钱没错，可如果这个项目不是于国于民有利，是个金山我也懒得挖。
论经营
要说背景，我还真是有，但不是什么见不得人的背景，我当年就是做石油贸易起家的，而且又在新疆这个地方，所以一直盯着这个行业。在房地产最火爆的时候，很多人对石油不敢想也懒得想的时候，我就开始准备了。别人以为是痴人说梦，但我相信政府逐步退出竞争性行业作为一个明确的态度是严肃的。这个项目我们光论证就不止两年，专业机构的研究报告有800多万字，等水到渠成别人回过神来，就算他钱再多，早就比我们慢了几拍。我就是笨鸟先飞，老话说的，机会属于有准备的人。
有人说要浑水才能养鱼，我不同意这种观点，但我相信在这个问题上，没有简单的答案，在不同的时机答案可能都不一样，正确与错误之间的界限有时很模糊。这也可能就是有人说，在中国做事更需要艺术的原因。
在政策方面我们用的是和所有企业一样的政策，如果硬要说有什么优势，可能就是我们的重大项目，政府会批得快一点，甚至市长来我们企业现场办公，这都是对我们的支持。如果硬要比，可能确实有一些不公平。但我想，我们仅去年就上缴利税2.6879亿元，在全疆也是名列前茅的。政府对我们在依法办事的框架下，格外重视一点，我想也不能算错吧？
我们的空置率非常低。在建工程和竣工工程全部的空置率，今年7月份是18.85%，8月份只有17%，这部分也是小高层住宅，属于中、高档住宅。在我们建设的800多万平方米当中85%以上都是普通老百姓住宅，只有少量写字楼和高档住宅。现在到一个小区去，最多只能找到两三套空置房。实事求是地讲，广汇的房地产是十分健康的，我觉得用这个词一点也不过分。
广汇房地产过去在整个乌鲁木齐占了60%以上的份额，最高的时候达70%多。在2003年末至2004年初我们做了一些调整，预计经过两三年把这个比重降到50%以下，控制在30%到50%之间。我们也会逐渐从住宅转向商业地产。
其实最主要的也和新疆这个地方有关，别看地方大，市场容量有限，不像北京上海，连苏州温州都远远比不了，那是一块大蛋糕，一个人吃不下，所以可以彬彬有礼地谦让，大家都能吃饱。你也看了乌鲁木齐的消费水平，一个领域的市场谁不一口吞下一大块儿，谁就无法发展。说我占据了乌鲁木齐商品房市场的百分之六七十份额是没有问题的，而且我还在发展。现在我进入物流行业，可以说不进则已，一进整个乌鲁木齐物流产业的格局就要重新划分。对一些同行，没有威胁那是不可能的，他们肯定要对我有意见，可以说竞争非常残酷。但这个项目是我们规划了两三年的，广汇的实力也在那里放着，难道让我们放弃？或者有意做得差一些？那是不可能的！我首先要对企业2万多人过好日子负责。
论管理
民营企业的机制，就体现在灵活性上。在企业做大的时候，灵活性的丧失，更多的是指在经营决策上。在选人方面，这种机制的灵活性依然是存在的。如果这个人是个人才，在某方面很有特点，就可以任用，没什么太复杂的程序。
合适就是人才。广汇在新疆，而新疆在全国又是一个欠发达的地区，我出去以后发现，了解广汇的人毕竟还是少数。在这样的情况下，如果从外地请来一个很职业的经理人，他在发达地区已经形成了一种习惯性的模式，到新疆来需要有个适应的过程，而这个过程在搞企业当中是否允许？我们是以广汇自身培养干部作为主渠道，次渠道是外来引进。
各个企业发展的特色，体现在引进人才方面。目前广汇的人才战略是适应于广汇的，它可能不具备广泛意义。
现在在我们的高层决策机构当中转业军人的比例最多，占到15%～20%，80%来自于大中型国有企业，党政机关的专业人士。有一些厅局级领导加盟了广汇。
另一方面，今天的广汇也在逐步靠拢完全符合市场经济要求的企业制度。其中最重要的一条就是有效的激励机制和约束机制，这是吸引人才的很具有感染力和吸引力的法宝。
我们的收入是分为三部分的。应该说广汇的工资在新疆这个区域当中算最高的之一。单纯的工资收入只是一部分，更多的一部分体现在公司改制中产生的股份。在最近的改制中，我们有54名员工，已经分到了实实存在的股份，而不是什么期权，而且是以法律的形式确定了下来。这54个人个个都是百万以上的富翁，一半以上的人上千万，有15人是上亿的富翁。这种分配的方式应当说也是一种收入的来源。当然还有我们年终的贡献奖。
论境界
这些年来可以说我很少半夜3点以前休息过，更没有睡过一个中午觉，一直是拼了命在办企业，听见有些人这样评价自己，有时候真是很难过。一句老话说：光听喇喇蛄叫唤就别种地了。
性格里的东西很难改变，老实说我对自己也很不满意，比如我有时候批评人不留面子，伤害了别人，过后非常内疚。不过我也有个优点就是能抹下面子向别人道歉，晚上对自己说不能再这样了，但醒来后依然是我。
霸道可能真还有这么一点，从小就好强，喜欢争第一，喜欢别人听我的，当了兵以后更是这样。
这几年我就是在做这方面产业的结构调整，但议论也就来了，我专心把房地产再搞大，别人说我太霸道；我把积累的资金投入新项目，别人说：孙广信房地产搞不下去，只好在别的地方孤注一掷了；我下一步要进军全国，肯定有人话说得更难听：孙广信这小子把乌鲁木齐老百姓的钱给赚没了，这下又跑到别的地方烧去了。
我最想不通的就是，很多事当时根本没人愿意做，没人接的烫山芋，甚至上门求广汇，让我们置换土地，我们把它接下来，后来经过我们的努力项目盈利了。那些人就开始想不通了，在外面说我贪婪心黑也就算了，还含沙射影我靠什么暗箱操作。我就不明白，我错在哪儿了？我欢迎别人来调查我，看看我孙广信有什么见不得人的地方，我也不是没被调查过，但不要以小人之心瞎说，我是在办企业，我当然要赚钱！而且我是堂堂正正地赚钱！
我从小就觉得能为了一个事业把自己豁出去的人才是英雄。记得1983年全军院校要选10个优秀学员，上（中越边境）一线实习，我们当时时兴写血书，现在可能有些可笑，我不是咬破一个指头，是咬破10个指头来写，真是想着捐躯报国。
这条捡回来的命，要给国家好好干点儿什么可以说是我的情结。让我吃多大苦都可以，最怕的就是报国无门，不靠本事靠路子，你努力干，别人反倒说你爱出风头，好表现，要我整天喝茶、看报、拉关系、看领导脸色过日子比杀了我还痛苦。
论文化
对军人来说，没有拿不下来的山头，没有不敢啃的硬骨头。作战时只有攻其最弱，才会取得胜利。无论商场还是战场都是一样。我的将军梦没有实现，我抱怨过，失落过，可是我在商场上的成功却从很大程度上得益于我的十年军人生涯。
对民营企业本身来说，尤其对上市公司来说，我们要恪守我们的价值观和理念：在市场经济的环境下，我们应该如何规范，我们应该如何透明，我们应该如何创造更多的价值，这就是我们应该建立起来的核心价值观。
我觉得这不仅仅是我个人的事，还应该与所有上市民营企业一起，做到能够恪守原则，能够创造财富，能够获得投资者的支持，能够得到全世界的尊重。最后我也相信，我们能够得到政府和社会各界的理解，我也相信民营企业的未来会更美好。
我天天拍自己的脑门，提醒自己——企业大了，现在广汇动辄几亿元的项目，输不起。我经常提醒手下，做企业不像搞别的，不能胡整，折了腰，你就站不起来。
什么是聪明人？聪明人就是从别人的身上去总结经验，吸取教训。
我有6个字的方法——“分析，判断，决心”。这是我在部队多年养成的决策习惯。对一个经营者来讲，你所要决定做的每一件事，前期有一个很复杂的工作过程，绝不可以省略——你经过分析以后，你就会得出一个判断，那么有了判断，就下定决心行动。我认为，做任何事情，3个环节缺一不可。
自古以来没有天上掉馅饼的事，有一份努力给一份回报，我是个军人，从作战角度来讲，当要完成什么任务的时候，要先去找它的薄弱环节在哪？比如去攻破一个堡垒，我一定要找组成堡垒结构的结合点，这个结合点一定是它最薄弱的点，那是我的主攻方向，只要找准这个点，就一定可以把它拿下来。
商人存在的价值，就是促进社会进步，就是竞争。反过头来商人最怕竞争。北京、上海的竞争程度比广西大得多，比新疆更大得多。
论战略
我对自己不满意，像李嘉诚、柳传志、张瑞敏这些人做企业方面都有我要学习的地方。我对广汇不满意，我们的核心竞争力还没有真正形成，我们至少要冲进世界500强，我不甘心做得不如别人。我就像一只焊在磨盘上的驴，停不下来，就是父亲说我的，“狗改不了吃屎”。
广汇走到今天，我总算能比较有底气地说，我要把广汇办成世界一流的企业，最后交给国家和社会，决不留给自己的孩子。我不是作秀，是发自肺腑的。不是我比父亲那一辈有什么了不起，而是这个时代，我真是从内心里感谢这个时代，感谢我们的国家，让我一个赤手空拳的穷人家孩子终于有了一个奋斗的平台，让我能大干一场。
战略调整对企业来说太难，不是简单的事，就像人的器官不能说换就换。目前广汇再要进行调整很难。今后主要是在产业链上争取更细化并拓展延伸服务。例如，液化天然气在由液态转变为气态时释放了大量冷能，这个冷能比空调更洁净，不应该浪费。怎样利用这些冷能，使这种服务更延伸、更细化，这是今后调整的方向。
广汇的战略调整可以说已经平稳着陆并且初见成效了，三大产业的发展也有了一定的基础。可以说我们现在大学已毕业，要继续攻读研究生。因为现在我们已经有了继续深造的条件和基础，我们不能中学毕业就去读研究生，那我们一定读不懂，也读不下去。
现在与过去的投资可能有所不同，现在做企业要的不是暴利，而是效益。每年10个百分点能持续15年，我就投。倘若每年30个百分点，只能持续5年，我是不会做的。因为广汇发展到今天这样的规模，最重要的是稳健。
企业在创业初期还不具备讲品牌的能力，经过后来的发展我们只是一个区域性的品牌，随着企业不断地壮大，我们已经把品牌形象放在重要的高度来对待了，现在我们已经有这样的产品能够支撑在全国发展。
资本运营在一个企业的发展过程当中，就像我们做饭做菜一样，我们吃饭，必须要一碗饭的主食，如果主食没有了，就要有问题的，那么资本运营就相当于我们的菜，对于一个企业的发展，它不应当是主渠道。
主渠道应当是发展企业的产业，在发展产业的基础上搞资本运营，使我们事半功倍。我们现在可以综观全国的一些企业，有很多资本运营的很好，但资本运营如果没有基础去支撑就像空中楼阁，倒了很多，下一步还有很多企业必倒，一定要倒。
