“每一个海盗都是一个桀骜不驯的个体，每一个海盗都是一个贪得无厌的家伙，每一个海盗都喜欢在利益面前叫嚷，以希望自己能够多捞一点。有什么能够让桀骜不驯的海盗在面对抢劫而来的财宝时，抑制住贪得无厌的心理，停止无休止的叫嚷而安静下来呢？也许只有在海盗船长公正的主持分配下。”
所谓海盗船上的分配公正，就是让所有的船员，按照职位职责和他们的成绩，得到自己应该得到的，决不落空。
分配永远是人类生活的一个重大课题，无论是就整个人类社会而言，还是相对于一条海盗船上的几十个海盗这么狭小的范围。一名优秀的海盗船长，一个海盗船上的管理者，其每天要面对的，不仅是海水与杀戮，还要让自己这群桀骜不驯的下属安心于自己的工作，让他们对自己的报酬与所得感到满意。
典型的海盗船长应该是什么样子的呢？他拄着一根拐杖，瞎了一只眼睛，他的拐杖是用抢来的黄金做成的，他的眼睛是在某一次英勇的拼杀中被装满了火药的枪支擦伤的，而这种英勇的拼杀在他海盗生涯中是随时可能遇到的，虽然残酷，但他将之视为家常便饭。他总是威风凛凛地出现在甲板上，他言语不多，他充满力量，他腰中别着令人心寒的大刀或者火枪，这就是海盗船长。我们尽力能够想像到的海盗船长，然而这不过是海盗船长的外表形象，要想成为一名海盗船长，仅从外表上达到标准是远远不够的。
曾经有人列出了几个成为海盗船长的条件：
第一，要有一顶达达尼昂式的帽子。达达尼昂式海盗帽是海盗的象征，也是海盗船长的象征，海上的阳光和海风都很毒辣，帽子可以有效地抵挡这些侵害。
第二，身体有部分的缺陷。断腿、断手，少了半块鼻子，嘴角被划裂开来，或者你可以让自己的脸上多几道狰狞的刀疤。
第三，有好的身手，保证自己能够在单对单的拼斗中获得胜利。同时还要有“挡我者死”的豪迈，必须认定自己是整个海上的主宰。
第四，充满冒险精神，要有只凭一只破烂小船和一群桀骜不驯的无赖就能够发财的梦想。
第五，随时准备面对阴谋。并迅速地瓦解它，或挫败它，对待敌人要毫不留情。
第六，能够鼓舞起全体的海盗船员。在没有目标的时候为他们设定目标，在有目标的时候能够带领他们抢夺成功。
第七，要有被别人打劫的准备。
第八，分配一定要合理，要让自己的海盗下属安心于自己的工作，对自己的报酬和所得感到满意。
如果把以上的八条都具备了，那么，这位就可以算是一名合格的海盗船长了。在海盗历史上，美洲的罗伯茨无疑是一名合格的海盗船长——一位公认的优秀的海盗船长。如果你拿上面的八条来问他，哪一条才是海盗船长最应该做到的，那么他的回答必然会与本节开头提到的相同，就是第八条——分配。
作为海盗船长，罗伯茨一生主持过数不清的分赃现场。他望着抢夺来的堆积如山的财物和自己的海盗船员们贪婪与迫不及待的眼睛，总是胸有成竹。罗伯茨的分配总是在船员最渴望的时候开始，既不太早也不太迟，他了解自己的海盗下属们的心理，因为他就是从他们之中拼杀出来的。所以罗伯茨可以将分配的时间控制起来，使海盗船员们既不因为分配的时间太早而让渴望的心早早得到满足，从而变得懒惰与懈怠；也不因为分配的时间太迟而让渴望的心变得焦躁和失望。
首先，罗伯茨会亲自走向待分配的财物，从中拿出两份，这是他应该得到的，因为他是船长。下面，对其他船员的分配开始了。
“负责计划的实施者，向“猎物”进攻时努力拼杀的勇士们，请光荣地走过来拿走你们应得的一又四分之一份财物。”待罗伯茨念完这句话，等待已久的船上的海盗们纷纷走过来，心满意足地拿走自己的那一份。
“下面是我们尊敬的舵手与领航员，请拿走你应得的两份财物吧，你每次都应该为能够拿到与我相同的财物而感到光荣，领航员兄弟。”罗伯茨接着喊下去，领航员也过来拿走了自己的财物。
“好了，迫不及待的炮手兄弟，我看到你们的目光了，你们的目光像要把这些财宝独吞了似的，贪婪的家伙，来吧，不必躲避了，将你的一份半财物拿走。”几个炮手过来拿自己的财物。“慢着，”罗伯茨对着其中的一个炮手说：“你是大卫吧，今天我们都看到了，你负责的大炮积了灰尘，显得不怎么亮光啊，虽然这并没有影响今天的战斗，但也请你将你的那份留下来。”名字为大卫的海盗炮手只好乖乖地将自己的那份放下，懊丧地走回去了。
“下面轮到我们的瞭望员、侦察员、船只保养员等这些兄弟们了，你们都过来吧，将你们应得的那一份财物拿走，我可再也不想看到你们那种似乎要将财物吞下肚子的眼神，”罗伯茨大声说道，“理查德，你在拿一份财物的同时，多拿四百金币。”理查德是船上的侦察员，这次也参加了战斗，并被砍去了一个关节。
“好了，现在你们可以抱着你们的财物狂欢去了。”罗伯茨的这句话也就等于宣布了分配的结束。
没有人会对罗伯茨的分配表示不满，也没有人对罗伯茨的分配表示异议，因为罗伯茨的分配中有章可循。下面是罗伯茨对于分配的一些规定：
1.人人公平，在财产方面不得欺骗，违者放逐；
2.保持武器的整洁，随时可用；
3.船长得两份战利品；
4.领航员与船长得到相同的财物；
5.炮手得到一份半战利品，普通战士得到一又四分之一份，其他人等各一份；
6.战斗中失去一关节者，给予四百金币；失去一个肢体者，给予八百金币；
7.不能保持武器整洁者，玩忽职守者，扣除应得的战利品。
那么这样的规定是不是公平公正呢？这是刚加入罗伯茨海盗船的人最喜欢问，也必定问的一个话题。罗伯茨自有自己的解释。
“首先，船长是一船之主，是一位领导者，也是一位管理者，船是他自己的，他承担着财产风险和管理风险，好比是人的头颅，他拿两份是理所应当的。其实好多的海盗船长拿的比两份要多得多，有的甚至是拿到战利品的一半。”
“领航员为什么也拿两份呢？他似乎不是个重要的角色，与其他干杂活儿的船只保养员之类没有什么区别。其实这是个错误的看法，每个人都应该知道在茫茫的大海上如果不辨方向，迷了路是什么后果。领航员的职责就是高瞻远瞩，指引航程，一条船只有在确定了前进的方向，并随时纠正航行中的偏差才能够在海上生存下去，然后才能够找到自己的目标并准确地出击。对于这样重要的职位，领航员自然应该拿到两份财物。”
“炮手是我们攻坚的利器，他拿除了船长和领航员以外最多的一份半财物是没有异议的。负责战斗的是我们的攻坚常备军，是我们计划的主要实施者和行动者，他们应该比其他人多得到部分的财物，所以他们拿到一又四分之一份财物。”
“其他人不直接参加战斗，职位也没有船长和领航员重要，但他们也是海盗船上不可或缺的一员，所以他们平均相同地拿到一份财物。”
“战斗中牺牲大者，通常也是成绩突出的，至少是个努力者，所以我们要对失去关节者额外给以四百金币的奖赏，失去一个肢体者给以八百金币的奖赏。”
“既然牺牲大都是努力者，那么不能保持武器整洁和玩忽职守者则是一个不努力的’懒虫’，他不但可能使我们的战斗失败，让我们葬身鱼腹，更重要的是，他使我们的志气懈怠，削弱我们船员的意志。因此，即便他们在战斗中同样表现不错，他们也不能得到战利品。”
罗伯茨船长很专业地给出了分配的根据，这些根据听起来都很合理，合理的分配根据带来的是公正的分配。“所谓海盗船上的分配公正，就是让所有的船员，按照职位职责和他们的成绩，得到自己应该得到的，决不落空。”罗伯茨船长又给出了一个颇有专家深度的总结。
然后，罗伯茨船长走向了自己的船长卧室。
分配似乎就此结束，然而罗伯茨船长在走回自己卧室的路上碰到了两位争执的船员，海盗甲和海盗乙。这两个桀骜不驯的家伙正在为一个小银币争得不可开交，甚至到了要武斗的地步。当然在罗伯茨的船上，两位船员之间是不可能真正武斗的。
“分配结束，得到了自己应得的财物，你们不去抱着他们好好地欣赏一番，狂欢一次，在这里争吵什么？”罗伯茨首先发话询问原因。
“我们在讨论这个小银币应该归属于谁，船长。”海盗甲谄笑着回答。
“对于别人来说，分配已经结束了，对于我们来说，分配还凝固在这个小银币上，远远没有结束。”海盗乙的口气里还带有少许争执的恼怒。
“怎么回事？说说看，让我来做个最终的裁决人怎么样？”罗伯茨一听是自己喜欢挑战的分配难题，不禁来了兴趣。
“是这么回事，尊敬的船长，”海盗甲显然更懂得讨好船长，也许他是想从船长的最终裁决中得到好处，“我是个喜欢冲锋的真正的斗士，每次，不，大多数我都能第一，不，是前几位冲上“敌人”甲板的，给他们狠狠的一击，所以我是应该得到一又四分之一份财物的。”
“而他，”海盗甲接着说，“不过是个干杂活儿的船只保养员。按道理应该得到一份财物就可以了。”
“说你们争执的原因，我没有时间听你闲扯。”罗伯茨提醒这位多话的海盗。
“好，好，事情是这样的，我需要一又四分之一份财物，他要一份财物，然而分到最后，我们两个应该共享这个小银币。您知道的船长，与别人共享财物真是令人痛苦的事情，如果真的共享，我想我今天晚上真的会睡不着觉，所以我让他将这个小银币给我。对于一个他这样的不冲锋的伙计，我想他会同意的，谁知道他不但不同意，还居然要求我放弃自己应得到的，将小银币给他。”
“是这样吗？”罗伯茨望了望海盗乙，海盗乙以沉默表示确认。“那么让我看看你们的这份小银币。”海盗甲将小银币递给罗伯茨。这是一个八分之一比索的小银币，看来是不能够找零或者采用其他的兑换方式分配了。罗伯茨弯下腰，从靴中抽出自己心爱的匕首，匕首雪亮，一看就知道不是凡品。然后罗伯茨用匕首将小银币划成了两半儿，将它们分别交给了海盗甲和海盗乙，说：“现在你们可以回去安心地享乐去了。”
“为了保证公正，有时候就需要有将钱币划开的决心和艺术，当然这也需要头脑。”在继续走回自己卧室的路上，罗伯茨船长自言自语地说道。
罗伯茨船长所说的“艺术”和“头脑”是什么呢？在海盗船上，只要让海盗们了解财物是怎么分的，它的根据是什么，就可以保证分配的公正。
在企业里，要保持分配的公正以做到分配能够最大化地激励每一个参与分配的员工并不是一件容易的事情，它可以称之为是一项复杂的工程。在企业中要想真正达到以公正分配而带来激励的效果，只能以绩效为依托。
科龙公司的分配体系就有一套自己独特的价值所在。科龙公司为保证分配公正，采用以绩效考核为依据进行分配的做法。对一个员工的考核是多方面的，其中最重要的当然是其直接上司；直接上司的意见，是该员工绩效评估报告中最关键的内容。
此外，在有些部门中，对员工进行绩效评价的时候，还会考虑其他人的意见。这些人可能是该员工的同级，或者下级，或者间接上级，或者是其内部顾客（即该员工工作成果的使用者或合作者）。这也就是众所周知的所谓“360度评估法”或“270度评估法”。
员工的自我评价，也是绩效评估的一个重要方面。有趣的是，大多数员工的自我评价，不是过高，就是过低。但通过综合各种意见，就可以使绩效评估结果趋向理性和客观。
科龙的绩效评估工作，自上而下，分为三个层面：
公司对部长的绩效评估
主要是季度考评。在每个季度结束后，各部部长（业务部门叫总监）就填写一份《科龙干部绩效季度评估表》。表中内容主要有四部分：季度业绩回顾、综合素质评价、综合得分和评语。填写时，先由部长对上述四部分内容一一作出自我评价，然后再由其直接领导（总裁或副总裁）对上述内容作出评价，最后由领导填写评语。
部门对科长或分公司经理的绩效评估
这是科龙公司绩效评估工作的重点和难点。不同的部门，职责不同，而且涉及人数和范围都很广，有时还会有交叉考核或共同考核的情形。比如，在全国的三十个分公司中，冰箱分公司经理和业务代表由冰箱营销本部考核，而分公司的财务经理则同时由财务部和冰箱营销本部考核。
部门对科室或分公司进行绩效评估的频率，基本上每月一次，而每季、每半年和每年的绩效评估，也会与当月的月度评估同时进行。但各部门评估方法和评估指标，千差万别。下面以市场研究部和冰箱营销本部来举例说明。
在每月底，市场研究部根据月初确定的工作计划，对各个科室的各项工作进行一一检查，然后按照各项工作的质量、效率、工作量等指标进行评分；根据评分数据，产生每月、每季、每年的“明星科室”、“金牌科长”、“需改进者”（后进员工）。该项工作由该部门自行开发的电脑软件和模板自动执行，可以在任一时刻查询任一科室和人员的绩效动态。
冰箱本部作为业务部门，其绩效评估的指标，与作为职能部门的市场研究部相比，有很大不同。它考核的对象有四个科室和三十个分公司，其中分公司是重点。对分公司的考核指标，主要有：销量计划完成率、资金回笼完成率、库存量、渠道结构、零售网点数量、卖场管理、零售效率、市场份额等。根据不同的季节，或者根据营销策略的需要，其中有些指标会处于变动之中，有时又会增加一些指标：如在新产品上市阶段，往往会增加“出样商场数量”等指标。在对这些指标通过加权评分后，得出各分公司总的绩效评分。
科室或分公司对其员工的绩效评估
对具体员工的绩效考核频度，一般也是每月一次，但评估指标就简单得多。他只对与其职责相关的指标负责。在总部，这项评估工作的执行者就是科长，而在分公司，执行者则是分公司经理。
以上是科龙绩效评估基本情况，但在实际执行中，不但绩效评估指标经常处于动态变化之中，而且各种绩效评估的方法会交叉或同时使用，另外也会采取其他的一些评估手段，比如“360度评估法”。采用这种评估方法的部门，员工不但要接受上级的评价，还要自评，同时也要接受下级对自己的评价。
根据每月、每季、每半年或每年的绩效评估结果，科龙各级管理层都会以正式的书面（文本或电邮）报告来公布评估结果。这是绩效沟通的主要方式。在这样的绩效评估报告里，绩效评估的结果，往往与相应的奖惩举措相伴随。
对于团队中表现最好的百分之二十和最差的百分之十，则另外通过绩效面谈的方式来沟通。通过绩效面谈，使优秀者继续保持其良好的绩效，并为其进一步的发展提供指导。对于表现不佳的员工，以绩效面谈的方式，对其进行提醒、分析、指导或者警告。
对于那些绩效表现变化显著的员工，也对其进行绩效面谈，以更加准确地了解变化的原因，从而采取针对性的奖惩措施。
无论企业管理者实施何种分配方式以激励员工，真正的目的无非是希望员工安心于自己的工作并具有良好的绩效表现和创新能力，于是不能不提到分配中的公正问题。员工不是在真空环境中工作，他们总是在进行比较。在与其他员工的收益相比较时，一个人如果感到他在工作中的付出得到了合理的回报，则他就可能认为是公正的。事实上，企业所要做的就是采取适当的方式以求得自己员工的这种心理认同。
