对不同的领导者来说，同样的权力产生的效果有天壤之别，之所以会产生如此大的差别，取决于权力运用之人的用权水平，有的人用权极为高明，有的人用权则极为拙劣，自然会导致不同的结果。权力运用，对任何领导者都极为重要，何时该用有声命令，何时该用无声命令，何时该集权，何时该分权，何时该授权，如何做到用权适度，用而不滥……这一切都是领导者应潜心研究的。用权的学问，奥妙无穷！
一、领导者用权应遵循的原则
权力是一把双刃剑，其双重性要求领导者树立正确的用权观，要尽可能地克服权力的负效应，不能为权力所腐蚀、所迷惑，成为权力的牺牲品。作为领导者，始终保持清醒的头脑，在权力范围内行使权力，是最基本的要求，但这还远远不够，他还应该发挥自己的长处，调动自身一切潜能，追求权力运用的科学化、规范化，遵循权力运用的原则，这样才能树立起威信，顺利地开展领导活动。具体说来，为了充分利用权力这把剑克敌制胜又不伤害自己，领导者在用权时应遵循以下几个原则：
（一）合法又谨慎
领导者在组织中地位突出，大权在握，不仅能决定组织的发展方向，还能在一定程度上决定员工在组织中的发展程度。虽然如此，领导者还是应该谨慎而又合法地使用手中的权力，绝不可滥用权力，也就是说，领导者要在特定的职权范围内行使属于自己的权力，尽自己的职责，敢于用权，又善于用权。作为组织领导者，首先应认清自己的职责，要意识到自己并不只是拥有权力，还肩负着一定的使命。领导者的权力是合法的、正当的，是受法律保护的，领导者也就应理直气壮地去使用。但是，在现实中，有些领导者虽然手握重权，但总是怕这怕那，畏首畏尾，不敢放手用权；有些领导总是贪图安逸，没有太强的责任心，懒得用权；有些领导总是心不在焉，心思总在权力之外的其他事情上，不愿用权。
从表面上看，领导者不用权也就没有做错太多事，产生诸多错误情况，好像还不算太坏，但事实上，有权不用本身就是一种浪费，它违背了权力的正当性原则，没有履行领导者的职责。通常领导者的职责分为根本性工作和经常性工作两项：根本性工作指规划确定组织发展方向与中长期目标、制订组织全局性的管理规范以及培养并选用人才等；经常性工作包括日常工作决策、指挥协调、检查监督、研究、汇报总结等。领导者只有认清了自己应承担的职责，才能合理合法地、正当地去行使自己的权力。
（二）适度又适时
所谓领导者用权的适度性，是指领导者在用权过程中，要依据不同的环境和条件，审时度势、及时调整用权计划与目标，变换用权的方法与手段。用权适度性要求领导者训练有素、领导有方、艺术高超，能够深刻领悟用权的真谛，要把握住一个“度”的问题，也就是一个极限问题。用权切不可超出这个极限，否则真理再向前走一步就会变成谬误。
所谓领导者用权的适时性，是指领导者要把握住行使权力的“时机”。“时机”是社会活动中普遍存在的现象，常稍纵即逝，抓住了，就极有可能成功；失去了，往往会面临失败的结局。因此，能否抓住“时机”很重要，尤其在瞬息万变的现代经济生活中，其重要性更为突出。
领导者用权要讲究适时性，既不能总是盲目超前，又不能总是“事后诸葛”，跟不上趟，这些都会在很大程度上影响权力运用的效果。比如说，领导者对属下行使奖赏权，如果不讲究时机，在属下没有强烈需求欲望时予以奖励，属下对这种奖励往往反应很平淡，其效果自然没有在其有强烈的需求愿望时好。可见，适时性对领导用权效果影响极大。既具有适度性又具有适时性，这是领导者用权的一个更高层次的特征，领导者应该坚持这一原则，在自己的领导实践中不断摸索经验，提高自己的预测能力、应变能力与控制能力等，这样才能不断提高自己的用权水平。
（三）软硬要结合
“软”是指非强制性，“硬”是指强制性，所谓软硬结合，是指强制性用权要与非强制性用权结合起来，该强制时必须强制，不该强制时切不可随便强制。强制性是职务权力的一个重要特征，它要求“非执行不可”，否则就会予以相应的惩罚。因为职务权力具有的强制性，领导者就能去统一属下的步调，有效开展组织活动，也能有效地制止属下的违规行为，使其按领导者的指示去进行。
然而，领导者不可能一味地只使用强制权，强制权本身也要受到严格限制，主要表现在以下几个方面：其一，领导者的权限和职责范围有限制，领导者用权必须以被正式授予的权力为依据，在规定的权限和职责范围内行使领导权，不能越权。其二，领导者所能强制的对象范围受限制，主要指少数犯有明显错误，对组织有严重负面影响的属下，对于多数犯一般错误者，领导者不宜采用强制权，应以说服教育为主。如果领导者动不动就采用强制权，下属就会产生过重的防范心理，产生“不求有功，但求无过”的消极对抗情绪，这样就不利于工作的开展。因此，领导者用权既要善于用强制权，又要善于辅以非强制性措施。领导者使用非强制权是指其在行使权力过程中要善于开展必要的思想政治工作，灵活运用非权力性手段。
二、职务权力运用的基本方法
职务权力具有三种表现形式，即职位权、奖赏权、惩罚权。对这三种权力，领导者不仅要敢于用，愿意用，还要善于用。
（一）充分运用职位权
职位权即法定权，被法律认定，受法律保护，是领导者职位、职权大小的标志，是领导者有效运用其他各种权力的一个基础。领导者就职的同时也就拥有了相应的职位权，其权力也就由法律、法令确定了下来，领导者就可以名正言顺地开展自己的领导活动。职位权的确定对领导者来说，可以使其意识到自己是组织的领导者，应自觉地运用被赋予的权力为组织服务，为全体员工谋利益。而对组织其他员工来说，职位权的确定使他们认识到，此人是我们的领导，我们要尽可能地服从他，对他认真观察，了解其能力、为人等，并尽可能地做好工作，让对方信任自己、重用自己。正因为如此，职位权的确定是领导者开展正常领导活动的基础。职位权要用好它，应根据其特征而采用恰当的用权方法。
1.遵守法定权限
领导者的职位权通常都有严格的规定，因此，领导者在使用职位权时应严格遵守法定权限，切忌违反局部服从整体、下级服从上级的组织原则，否则极有可能会给组织带来重大损失。因此，各级领导者不可骄傲自大、目无上级，这是权力规则的基本要求。另一方面，领导者对下级用权也并非毫无限制，不得随意侵犯下级的权力，否则，那就意味着对下级人格的不尊重，使下级感到无所适从，从而挫伤下级的工作积极性。西方有句谚语：“有职无权活地狱。”如果领导者侵犯下级的权力，架空下级的权力，使下级如坐针毡，权力运行的正常秩序就会被打乱，极可能引起各种混乱。
总之，领导者使用职位权时要学会自我约束，不要对自己职责范围外的事随意表态做主，以免引起其他领导及领导间的猜疑，导致关系紧张，为别有用心者提供了“钻空子”的机会。组织的团结出了问题，必然会影响领导者威信的树立及用权的效果。
2.不宜轻易动用
领导者的职位权是通过法律等规定的，因而通常是众所周知的，组织员工也对此心存畏惧，并依照习惯对其服从，正因为如此，领导者没必要经常动用职位权。如果领导者动用职位权的频率过高，往往会遭员工反感，效果也因此而大打折扣。当然，作为领导者，不可能不用职位权，否则有关职位权的规定也就失去了意义，领导工作也难以进行。权力该用时得果断使用，不该用时坚决不要滥用，可用可不用时最好别用，要尽量避免频繁使用职位权。
3.不炫耀，敢决断
有些领导者平常比较喜欢炫耀自己所拥有的权力，也就是喜欢用口头或行为显示自己的权力，给别人造成一种威吓心理。其实，这是该领导者虚荣心理的一个反映，是一种浅薄的表现。领导者给下属造成的这种威吓可能有效于一时，但不可能长久，哪一天时机不利时，就会引火烧身。当然，不炫耀权力并不等于不使用权力，领导者应该在必要时敢于决断，绝不优柔寡断，比如在防险救灾等紧急关头，领导者应充分显示自己的职位权，该命令则命令，该指示则指示，该许诺就许诺，这样才能使权力短时间内发挥效用。
4.善于诱导和控制
相对而言，领导者看问题比其他员工更透彻，对组织发展全局和大的方面等理解得更深入，因此在工作中，领导者有义务也有资格对员工的工作进行适当的诱导和控制，使其行为符合组织整体发展需要。一般情况下，领导者的表扬与奖励、重申有关纪律与禁令等，都是对下属的诱导，使下属知道什么样的行为是正确的，是上司所欣赏的，是自己应该继续坚持和发扬的。领导者对下属的行为予以控制，其目的是防止下属的行为偏离组织发展的目标，工作出错。因此，作为领导者，要善于发现问题，并及时而果断地予以处置。即使是小的错误或违纪行为，领导都要予以足够的重视，以免违纪行为积少成多，错误由小变大，最后酿成难以挽回的损失。
5.善于指挥直接下属
领导者职位权的直接承受对象就是其下属，因此，领导者是否善于指挥直接下属是检验其职位权运用好坏的标志之一。在一个组织内通常都有起参谋作用的附属职能部门，这些职能部门的主要职责就是当好参谋，经常调查研究自己的业务进展情况，及时发现问题、分析问题，并提出解决问题的方案。作为领导者，要善于对这些职能部门进行指挥，督促其工作，引导其工作，配合其工作。领导者对下级单位的指挥是按垂直线进行的，传递的主要是领导信息和管理信息，要求下级单位严格执行，并及时反馈相关信息。领导者及其集团的一个重要任务就是在集思广益的基础上制定组织的整体目标，但是当整体目标确定后，下级单位的执行情况对目标的实现关系极大。作为领导者，要保证目标如期实现，就必须及时监督检查下级单位的执行情况，一旦发现问题，及时采取补救措施。同时主要领导者还需指挥好部门主管和使用好副手。从一定程度上说，能否指挥好主管和使用好副手，对组织目标的落实有着决定的意义，也检验着主要领导职务权力运用的好坏。因此作为主要领导，应正确地分权、授权，充分发挥他们的作用。
（二）恰当使用赏罚权
赏罚权是指奖赏权和惩罚权。领导者拥有奖赏与惩罚这两种权力，并常常同时使用，对此奖，对彼罚，或先奖后罚，或先罚后奖，或既奖又罚，目的都是为了激励下属，使下属按照领导者的意志行事。
早在战国时期，韩非子就曾提出“二柄”的说法：“二柄者，刑德也。何谓刑德？曰：杀戮之谓刑，庆赏之谓德。”就是说，“二柄”即统治者杀戮和奖赏下属的两种权柄。可见赏罚权是一个古老的话题。毋庸置疑，古今中外的掌权者在如何用好赏罚权方面都有自己独到的见解，都按自己的见解去行事。虽然赏罚权曾被讥讽为“胡萝卜加大棒”，但对掌权者来说，如何用好奖励权与惩罚权永远具有重要意义。哈罗德·孔茨曾著有《管理学》一书，书中说道：“尽管有关激励的各种理论和研究近年来大量涌现，但不要忘记，奖励和惩罚仍是两个强有力的激励因素。”可见赏罚权在权力运用中的重要性。“奖励越多，你就越有权”这是赫尔加·德拉蒙德博士的一句名言，其言下之意是指，越是能够奖赏或惩罚他人的人就越有权，因此，掌权者必须学会使用赏罚权。在具体用权中，奖励和惩罚都具有很强的推动力，但是，它们也有不同之处：大多数情况下，即使惩罚并不一定被实施，强制也是以惩罚为后盾的，而非强制则必须以奖励为先。正因为如此，我们可以说，有效的奖励是受奖者认为有价值的奖励，而有效的惩罚是受罚者所不愿意承受的惩罚。奖励的形式和内容多种多样，或者仅仅只是一句赞赏性的语言，或者只是微乎其微的一些奖金，又或者是职位的提升，等等，均可酌情使用，到底采用哪种形式，应因时、因势、因人而异。总之，奖励对奖励之人而言应该是较为可行的奖励，而对受奖之人而言应是极有价值的奖励，只有这两方面有效结合起来，奖励才能达到最好的效果。
同样道理，惩罚的形式和内容也多种多样，或者仅仅只是对某人表示冷淡，或者让某人受到一些批评，或者扣发工资等，都是一种惩罚。然而，也并不是最严厉的惩罚就一定能收到最好的效果，需根据具体情形而采用不同的、恰当的惩罚方法。总之，要想惩罚得到好的效果，就要求施罚者找准惩罚力度最小而对受罚者震撼很大的这种最佳结合点，惩罚才能取得理想的结果。
行使赏罚权的前提是领导者应搞清楚：受支配者到底最期望得到什么与最害怕什么，自己能够给予对方什么以及能给对方多大程度的惩罚。明了这些问题后，领导者要想方设法令对方认识到自己的赏罚能力及意愿，要自然地表露或展示出自己所拥有的权力，使对方自觉而自愿地去服从安排、执行任务。不过，为了防止遭对方忌恨，领导者最好注意不要炫耀权力，要使权力运用科学化。领导者在运用赏罚权的过程中，总的要求是赏罚分明，要有功就赏，有过就罚，既有功又有过，则既赏又罚，并尽可能做到“赏得人眼发红，罚得人心惊肉跳”，这样一来，“千金在前，猛虎在后”，每一个渴望成功的下属都会奋勇向前、尽力而为。
为了更具体地介绍领导者如何行使赏罚权，分以下几个方面进行阐述：
1.奖励
奖励若要在更大范围内生效，发挥作用，则应当制订具体的奖励标准，让组织内所有员工都明了这些标准，并按照此标准去要求自己。一般情况下，除了法律、政策等规定的奖励标准外，组织内部通常还要制订相应具体的奖励标准。不过，制订标准时应注意正确地设计“刺激量”。刺激量是由差距决定的，差距越大，刺激量也就越大，反之就越小。奖励的标准差要确定得合适，既不能过大，也不宜过小。如果标准差过小，结果是人人得奖，人人都是先进工作者，大家彼此彼此，其“刺激量”无疑很小，奖励的功用在无形中大打折扣；如果标准差过大，标准太高，“刺激量”太大，人人都觉得高不可攀，那么下属也就不敢或不愿去攀登这座“珠穆朗玛峰”了，奖励的功用无疑也是“空中楼阁”。总之，制订标准时，要多方面考虑，目标是有利于奖励的效果。
确定奖励标准后，领导者在行使奖励权时还要考虑采用适当的奖励形式。奖励形式一般有荣誉奖励和物质奖励两种，很多时候两种形式可同时使用。俗话说：“盲人不会因为你送给他一面镜子而感谢你。”因此，在采用奖励形式时，领导者要注意以下三点：一是要注意坚持荣誉奖励与物质奖励有机结合，以荣誉奖励为主；二是要注意受奖者的物质利益需要，即所奖物质要有适用性；三是要注意给予物质奖励时一定要伴有相应的表扬或鼓励之语。
总之，由于每个人的心理需求不同，领导者给予对方奖励时，要根据其贡献大小及一般性需求，选取最适合的奖励形式，如口头表扬、现金奖励、实物奖励、颁发奖状、提拔晋升等。奖励的方式通常有一般表扬、一般奖励和重奖三种，它决定着受奖对象的产生。
一般表扬就是指口头表扬、私下表扬，通常都是临时性的，受表扬的人选主要由领导者个人决定，表扬场合也由其自由选择，但要注意使表扬达到鼓舞人心的效果。一般奖励和重奖人选的提出，通常不宜由领导者先提出名单再由员工举手通过，最好的办法是由群众先进行集体讨论，最后由领导者确定，这样才会使员工易于接受，并严格要求自己，争取下次能受奖。一般奖励与重奖如果秘密进行，往往达不到奖励的作用，为了适应被奖者和群众的心理效应，这两种奖励方式都应公开而隆重地宣布，这样一来，被奖者的心理上就会产生一种光荣感、自尊感，而员工的心理上则会产生一种尊敬感、羡慕感，最终形成一种良性的心理效应。当然，公布奖励也并非仅在大会宣布一种形式，还可利用便利条件造成一定的舆论宣传气氛，这样效果更好。总之，奖励切忌不声不响地进行，那样不仅产生不了良性的心理效应，还会使受奖者心理上产生极大的失落感，领导者对此应予以足够的重视。
另外，奖励宣布了，奖品发过了，奖励工作是不是告一段落、万事大吉了呢？当然不是，一般而言，奖励宣布后，领导者还要做好以下两项工作：第一，要善于利用获奖的先进典型经验和事迹教育全体员工，尤其要帮助后进者，做好其转化工作，并带动中间者，以实现“万紫千红”、“百花争艳”的目的。第二，要继续培养和保护获奖的先进者。先进者获奖后，往往会引起个别人的嫉妒，可能会对获奖者讽刺打击，对待这种情况，领导者要予以严肃批评、坚决制止，情节严重者应予以必要的惩罚。另一方面，有些先进者获奖后可能会萌发骄傲自满，或是担心遭受打击等消极情绪，对此，领导者也应予以关注，一旦发现，应及时予以帮助，尽快扭转其消极心态，而不能任其自生自灭，否则对个人或组织都是莫大的损失。
2.惩罚
惩罚是相对奖励而言的，它建立在领导者拥有惩罚权这一基础之上，是强行要求下级按领导者意志去履行职责的一种现实的用权行为。领导者采用惩罚手段通常可以使领导目标得到切实、迅速地贯彻执行，达到一气呵成的效果，而且在执行中大大减少不必要的干扰，从而使领导工作的效率大大提高。
领导者行使惩罚权时会经常进入一个误区，那就是只在违纪违规行为发生后才想起惩罚。不可否认，违纪违规行为发生后，领导者应毫不手软地按规定予以惩罚，但问题的另一个方面是，作为领导者，平时还应经常对员工进行纪律教育，强调违纪违规会导致的严重后果，让员工随时保持清醒的头脑，意识到违纪违规必然会给自己带来相应的惩罚，这样一来，领导者的惩罚权就在无形中发挥了作用。惩罚权的运用，是领导者为了规范下属行为而采取的，他并非为了惩罚而惩罚，惩罚的目的是为了警醒下属按章办事，因此在平常工作中，要坚持不懈地抓好纪律教育，要将宣传教育工作做好、做细，做到警钟长鸣，防患于未然，这才是行使惩罚权的最根本的目的。下属一旦违反了规定，领导者就应果断地采用惩罚措施，这是在平时纪律教育的基础上进行的，下属不得不接受。当然，作为领导，在实施惩罚时，应认真地鉴别分析，找出主客观因素，并运用恰当的惩罚形式，做到惩罚适度。通常，领导者可以采用以下几种惩罚形式：
（1）最轻者：私下提醒
有些下属确实违反了有关规定，但情节轻微，属于初犯且非故意，此时，领导宜采用最轻微的惩罚形式——私下提醒。这种形式带有规劝和警告性质，但又不对该下属形成团体压力和孤立效应，对方应该在心理上容易接受，不至于产生排斥心理，而且这本身就是领导与下属的一次良好的沟通机会。
（2）较重者：当众批评
如果下属违反规定的性质较重，则领导应对其行为进行当众口头批评，使其受到一定的团体压力，这有利于该下属正确认识自己所犯错误的性质。当然，该形式的使用也应根据需要而定，该在大多数人面前予以批评就在大多数人面前批评，可在少数人面前进行的就在少数人面前进行。
（3）严重者：正式处分
一般而言，正式处分这种形式是领导不得已而为之的，原因主要是下属违反规定的程度较大，其性质比较严重，不对其采用该形式不足以平民愤，不足以起到震撼的效果。不过，若要对下属正式处分，最好发动群众讨论，通过大会公布或通过文字通报处分结果，这样效果会更好。当然，无论是不是正式处分，领导者都应从“惩前毖后，治病救人”的角度考虑，从组织总体目标角度考虑，而不是为了惩罚而惩罚。因此，当正式处分完毕后，领导者还应及时做好受处分者的思想工作，尽可能地使对方认识到处分也是不得已而为之的对其帮助的方法，让他从中认真吸取教训、认真悔过，还要防止对方自暴自弃或消极对抗，同时提醒其他员工引以为戒，以免重蹈覆辙。只有如此，领导者实施的正式处分才能发挥其应有的作用。
但是，时代在前进，文明在进步。领导者要明确地意识到，如今惩罚的方式与以往已有不同，现代受支配者更看重的是理性服从而非盲从，因此，领导者应该更多地通过启发、商量、讨论、建议等方式，清晰地阐明自己的意图，理智地分析问题，使下属认清工作目的、方法与纪律要求等，认识到其所从事工作或执行任务的重要性或价值，并进而激发起强烈的工作积极性和创造性，按时、按质、按量地完成任务。如果领导者毫不理会下属的意见，一味地强调自己的惩罚权，要求下属绝对按其意愿行事，往往会令下属极为反感，导致组织人心思离，提防心理过重，或者“不求有功，但求无过”，组织的战斗力也在无形中丧失殆尽，这样对领导者和组织总体来说，都是莫大的损失。
（三）赏罚结合
赏罚权既可以将赏和罚分开用，也可以将赏和罚两者结合起来，而且，赏罚结合是运用赏罚权的更高境界，更能使下属觉得领导者是非分明。其实，赏罚本质上说就是一对孪生兄弟，若要扬善，就得奖赏；若要除恶，就得惩罚。在领导者的实际用权中，我们不难发现，赏罚通常都是密切结合在一起的，比如说，对此人奖励，而其他人员没有得到奖励，这无形中也是对其他人员的“惩罚”。再比如说，奖励程度上的差别性也在某种意义上暗示着有奖有罚。另外，对同一人同时既奖又罚，将两者结合起来，这也是常见的现象。
不过，不少经验不足的领导在行使赏罚时并不懂得如何将之有效结合，常犯的毛病是，要么不敢大胆行使赏罚权，要么片面行使赏罚权，要么只会赏而不会罚，要么动辄惩罚下属，等等。这种情况导致赏罚起不到应有的作用，相反弄得下属人心惶惶，与领导之间形成严重的对立心理。其实，如何结合运用奖励权和惩罚权，说到底就是一个恩威并施的问题，关键在于并施得巧妙，结合得紧密有效。领导者在决定奖励或惩罚时一定要从怎样达到最好的效果出发，在“结合”上、“并施”上下大工夫。
三、领导者的用权艺术
领导者身处显赫的位置，手握至上的权力，虽然如此，他还是要在用权过程中讲究艺术，不可四处宣扬：“我是领导，我握有大权，我有权这样做。”可以说，这样的领导终究难成大器，极有可能会被他人取而代之。前面我们介绍了用权的几种方法，但对领导者而言，还远远不够。领导者还必须学会变通，善于灵活运用权力，进而形成自己独特的用权艺术。
（一）切忌吝权
领导者运用权力是没有固定模式的，要根据具体的情形决定。在很多时候，如果领导者紧握权力不放，他的权力就会变得极为有限，如果他将权力交出去，与下属分享权力，他反而变得最具有权力。美国退休陆军少校约翰·史丹佛曾说过这样一句出人意料而又耐人寻味的话：“权力并非来自军服上的几杠几星，权力来自我们所领导的人们。”史丹佛的话对我们的启示应该是：若希望自己更有力量，则应使他人更有力量；如果领导希望自己更有权力，他应该使自己的下属更有权力。
在传统的思维定式中，人们对权力的理解是：如果我拥有的比较多，那么你所拥有的就会少。在这种思维的约束下，人们自然会紧紧握着他们认为是属于自己的权力，不肯和别人分享。殊不知，如果自己的下属权力过小，无法发挥自己的聪明才智，难以开拓出辉煌的业绩，则领导者无异于控制着一班“乌合之众”，而这“乌合之众”又是领导者过于吝权造成的。同时，领导者的权力表面上看是增大了，而事实上，其权力能发挥的能量则分明变小了。因此，作为一名明智的领导，他一定要清楚地领悟到这中间的利害，千万不要走进这一误区，而要学会与下属分享权力，使下属变得个个都“权大无比”。
阿诺泰宁布是美国密西根大学社会研究所的一名知名研究员，他曾做了一次大规模有系统的有关组织权力方面的研究，该研究涵盖了美国国内外的医院、银行、工会、制造厂和保险公司等各种机构。通过调查研究，阿诺泰宁布发现，人们越是认为自己能够影响、控制组织，则组织的效率和成员的满意度也就越高。从阿诺泰宁布的这一发现中，我们不难得出这样一个认识：领导不可过于吝权，而要做到与下属分享权力，这样才能令下属们比较满意，并进而在工作上有优良表现，在心理上接近与领导的距离，对领导更为敬重，为组织的发展贡献更多的力量。
权力是可扩张的大饼。作为领导者，不仅应深明这一道理，还应身体力行。权力并非一件实物，当领导将其交给下属时，并不是说领导手中就不再拥有它；相反，只要交得恰当合理，领导会拥有比原有的权力更多的权力。从这个角度而言，“失”就是“得”。当领导不吝惜自己的权力，尽可能多地与下属分享权力，使下属感觉自己确实拥有很多权力和影响力时，则下属通常会对领导有认同感，对组织有认同感，就能以主人翁的姿态热情地投入工作。这无形中增进了领导和下属间良性的相互影响，而这种良性的彼此影响不仅带来互利，而且令组织以更快的速度发展壮大。
领导者不吝啬手中之权并不只挂在口头上，而应表现在乐于与下属分享权力的行动上。具体说来，领导者要表现出对下属的高度信任与重视。要对下属的能力给予认可，对其人格给予尊敬。领导者对下属的信任和尊敬就是帮助下属成长发展，而这本身对领导者也是有利的。当下属感到自己也能在一定程度上影响领导者时，他们会通过更有效率的工作来履行自己的职责。领导者越是愿意与下属分享权力，就越是能释放影响力，越是能倾听下属的意见，越是能帮助下属，那么他也就越受下属尊敬，越能令下属充分发挥潜能，越能提高自身领导效能。领导者对下属的尊重能建立起下属对他的信任感，而这样的信任感可以用来要求员工达成前所未有的良好表现。了解了下属的需求以及才能，领导者可以按对方的需求和才能给予足够的权力，并指派其完成相适应的工作，则下属一般也会乐于接受领导的安排及分派的新任务。
（二）别冷落下属
每个处于组织中的员工都希望自己得到重视，希望自己在信息公开的环境中工作，希望自己能在组织的员工之间坦诚交换理念，只有这样，其表现才会最好。其实，员工们未必要在组织里担任领袖，或扮演推动者的角色，他们真正需要的是确实被当成团队中的一分子，确实能够参与组织发展目标的拟定等工作，确实能在目标执行中占有一席之地，发挥出自己的光和热。如果没有这些条件，即使组织领导者会对其施压或给予物质诱惑，员工们的积极性一般普遍也不高。对于下属的这种自我认同精神，精明的领导者通常都能够体会到，而且会用极为巧妙的方法满足下属的这种自我认同精神。比如说，如果在旅行中，精明的领导者会打电话对自己的下属说：“我现在车上”，然后以“一切由你负责”收尾。而这句“一切由你负责”就完全能使下属觉得自己对组织真的很重要，至少此时此地由他负责，此时此地他是主人，此时此地他是不可缺少而且是关键的一分子，为此，他必定会投入所有的精力，尽可能地使工作完成得相当完美。一位员工曾经说过自己的真实感受：“事实上，每个人都对团队里的其他成员十分尊重，我们共同合作，为相同的目标而努力。在整个过程中我觉得很自在，因为我可以表达任何意见，我觉得值得说出来而且极可能对团队会有贡献。我认为自己能够对我们所做的工作产生重大的影响，尤其当我看到自己较有创意的概念受到重用，心中的自豪感油然而生。”
优秀的领导者心中都能明白这样一个道理：只有尽可能地鼓励下属参与各种重要工作，为下属提供各种表现个人才能和智慧的机会，为下属创造磨炼的机会，才能调动起下属的创新精神，发挥下属的创新潜能。没有领导的鼓励与支持，则下属们通常都担心现状，为此，其无数的创意就被抹杀了，而这种创意的抹杀对组织的损失则是没办法统计的。领导者不冷落下属除了使下属有受尊重、受重视的感觉之外，还应尽可能地为下属提供锻炼的机会，让下属从实践中磨练出超人的才干，成为人才。在现实中，不少领导者不愿给下属权力，总是让下属处于无用武之地的状态，让下属深受冷落，这是极不明智的。实践出人才，这是亘古不变的真理。要多给下属提供锻炼的机会，多让下属有被重视的感觉。
（三）等距离交往
作为领导者特别是主要领导，在其现实的用人用权过程中，应该凭理智控制和约束自己的行为，尽可能地与自己的直管下属们保持等距离接触，秉公办事，坚持“公事是公事，私事是私事”，在公事上与下属是管理者与被管理者的关系，在公事之外可以与下属保持朋友关系。
一般而言，并不是每个领导者都具有秉公办事的美德，更不是都能做到秉公办事，但是作为优秀的领导者，在领导活动中应尽可能地做到一碗水端平，这也是其能顺利而正常地开展领导活动的必备条件。应该看到，人们是有感情的高级动物；人性的弱点，就是在社会活动中很难不“掺杂”进自己的感情因素。任何一位领导者，在工作中都要接触很多人，尤其是与下属打交道。其间，他通常会因为部分人与自己性格、爱好等相近而对其有好感，甚至会因此而委以重任。其实，这是不太慎重的决定，聪明的领导者应力求避免只与部分下属交往密切，应尽力防止产生有碍于正常从事领导活动的“私人感情”，否则就会产生一系列的副作用，导致领导工作极难开展。若不能自觉做到与所有直管下属等距离交往，就很容易引起下属之间产生不必要的猜疑和误解，很容易在同下属的工作关系中掺杂进多余的私情。要避免这一点，领导者就得严格要求自己，公正合理地使用下属。有一位领导者曾经说过这样一段话：“我也是人，我不能不和人接触。而接触人就难免在接触时间和接触次数上出现人与人之间的‘不均衡’，在接触面上考虑得‘不周全’，但有一条我敢保证：在接触距离上，我跟谁都一样；在工作范围内，我对谁都不讲私情！”应该说，这位领导者做得比较对，他坚持的等距离交往值得其他领导者参考借鉴。等距离接触并不是很容易做到的，它表现在领导者的各种各样的领导活动和行动中，它包含有十分丰富的内容，难以对其进行精确的计算。虽然如此，我们还是可以通过举例对其有个感性的认识：不能以接触时间和接触次数的多少来衡量感情上的距离。比如说，在正常的上班工作时间内，领导者与不同的下属接触次数相差很大，那属于正常情况，因而也可以说是等距离接触。
处理公事不可涉及私情。换句话说，私情的发泄、交流与交融应放到公事范围之外，否则，就与等距离接触相违背。一个很明显的道理是，如果领导者当着众人的面显露出对某个下属有“私情”，则往往会激起他人对该下属的妒忌之情，同时也可能“启发”另一部分人对该下属的趋从：如果领导当着众人的面对某个下属表示疏远，则往往可能激起一部分人对该下属的同情，同时又可能招致另外一些小人对该下属的蔑视……类似这些情况，有时候并不是领导故意显示给他人看的，但总会出现一系列的相关问题。因此，精明的领导者，不可明显地显示自己与各个不同下属的亲疏远近关系，以免影响自己以及下属的人际关系，对工作产生负面影响。
有时，即使领导严格按照原则处理下属间的纠葛与矛盾，通常也难免遭到“吃亏”者的猜疑和不信任，因此，领导平常就更应该避免明显表现出自己对下属亲疏有别。只有领导平时就学会自我约束，注意与下属等距离交往，才能在处理下属间的纠葛和矛盾时显得胸怀坦荡、从容不迫，下属也会对其抱以信任，而这在一定程度上也有利于纠葛和矛盾的解决。
如果从另外一个角度来考虑问题，比如说有些领导平常并不能很好地做到与下属等距离交往，但在解决下属间矛盾时用了一个小技巧：故意“偏向”和自己关系疏远者，“惩罚”和自己关系亲近者。乍一看，该领导确实很正派公道。但事实上，这是更不明智的做法，其结果通常会适得其反，不仅疏者不领情，而且亲者也不服气，最后落了个“猪八戒照镜子，里外不是人”。正因为如此，领导应在和下属长期相处中将感情投放尽可能平均些，尤其对同一个权力层级的下属更应如此，不可事到临头急忙用一些虚假的技巧性的手段来弥补或掩饰。只有做到平时就很公正，才能在下属心目中树立起公道正派的领导形象，稳固地处于权力的制高点上。
（四）发挥权威
领导者通常都有相当强的才能，拥有足够的自信心，但是，无论他有多强的才能和自信，都应该尽量避免孤芳自赏，更不要让自己成为一个孤家寡人。要做到这一点，就应该寻找到一两位知心下属，在公事之外有足够的“私交”，平时能多通气、多商量，这样，他才能对下属的情况有更准确的认识，做决策时才会很少出现偏差。作为领导者应尽量小心地维护好自己的形象，无论遇到什么问题，都不要有明显的惊慌失措，而应处变不惊，以沉着冷静的姿态去解决遇到的一切难题。这样，才能获得下属的敬重，下属打心眼里佩服。
绝大部分领导者都不能使自己所领导的组织人员百分之百地服从自己（事实上，百分之百地服从对领导者并不是绝对的好事），常常会有部分人与领导者“唱反调”。这可能因为对方资格老，而领导者资格浅和年纪轻，也可能因为领导者的决策等确实存在破绽。不管是哪种原因，作为领导者，应该意识到这种“唱反调”现象很正常，不必对此耿耿于怀，而应想方设法地获得这些“前辈”的支持，用自己的才能和人品去感化对方，让对方无法轻视你，逐渐地树立起自己的权威。领导者没有权威不行，有权威不用也不行。领导者应在领导活动中不断地增强自己的权威，树立自己的权威，并合理地发挥自己的权威。
（五）适当施压
领导者不怕无才，就怕不会发现使用人才，什么都要自己去过问。如果目前在位的下属并不如想象中的出色，则领导者就应多给下属一些机会，对他们的工作适当施压，说不定就会造就出所要之才。据科学家验证，一般人的一生只能用掉脑细胞的10%，而通常至少可以开发到脑细胞的20%，但是，绝大多数人都是因为压力不够而未加以开发，浪费得可惜。人们的潜力是相当巨大的，如果能给予适当施压，爆发出的能量是极为惊人的。因此，优秀的领导要有创见、有胆识，不可拘泥于条条框框等形式，要善于挖掘下属的潜能，用适当的压力“压”出人才。
通常下属们各司其职，然而又未必能做到各尽其用，比如说，如果下属擅长开拓市场，可领导者却只任命他为秘书，这势必会影响该下属积极性和能力的发挥。久而久之，该下属的进取之心可能就会消磨殆尽，人也会变得懒散，原本能成为人才的一个人就可能因此而变成庸才。因此，作为领导者，要尽可能地为下属创造各种各样的机会，使其在各种不同的领域表现自己的才能，发现其特长，以更好地发挥下属的积极性和创造性。没有压力的下属很容易满足现状，不思进取，时间一长，必会惰性大发，懒散成性。这样的下属会在一定程度上影响组织的整体效率。如果对其施加适当的压力，用掉其过剩的精力，则既可以满足该下属的个人成就感，又可以提高组织整体效益。
当然，施压也要讲究适度，毕竟人不是机器，再能干的人也有一定的生理和心理承受力，如果不顾一切地施压，则会过犹不及，不仅无法提高整体效率，还会压垮下属，领导者也落下“暴君”的恶名，被他人所唾骂。有人曾将领导者对下属的施压和统驭比喻为遥控飞弹，领导者只需负责将其引燃，控制其前进方向，而飞弹能飞多远则主要靠自身燃料所产生的能量。也就是说，无论领导者多么优秀，都只能控制下属前进的方向，而不能强行用绳索拉着下属跑，或是从后面拼命地赶着下属跑。下属能量通常是巨大的，尤其是潜能，而领导者要将其能量充分挖掘出来，则必须“投其所好”，抓住其最感兴趣的地方，以此为“诱饵”，将下属的干劲激发出来。当然，要将下属的潜力充分挖掘出来并不是一件容易的事，有时候下属自己都不清楚自己的最大潜力在何处。因此，作为领导者务必安排一个流动机制，让下属对各种挑战有接触机会，这有利于领导者发现下属的优缺点，从中选拔出优秀者，并委以重任或重点栽培。
（六）有效分派任务
领导者是否善于分派工作是其能力大小的一个表现。分派工作就是将某项工作交付一个或几个下属去完成，不过，这并不是要求下属必须从事自己不喜欢或极为讨厌的某项工作，而主要指领导要下放一定的权力给下属，让下属有足够的权力自己作决定。我们时常看到有些领导是怎样“抢”下属的工作的：比如说有客人来访，领导者立刻抢着自己去带领客人参观；比如说下属不知如何处理事务时，领导者就亲自拿笔书写、打电话联络、做结论等。这样的领导者几乎将组织大小事务全部一手包办了，使下属成了摆放品。领导者若以此种方式对待工作，他的下属难免会这样想：“他根本不需要我们嘛！干脆就让他随心所欲好了”，结果工作积极性丧失殆尽，甚至暗中捣乱，使组织整体工作无法正常开展。
要想做到向下属很好地分派工作，领导者首先应了解下属的爱好、特长、性格等，根据其爱好、特长、性格等分派合适的工作。十个下属十个样，这话一点不假。比如说有的下属工作起来利落迅速，有的下属行事极为小心谨慎，有的下属处理人际关系极为老到，有的下属则喜欢默默工作，不受外界干扰，等等。对此，领导者应了如指掌，熟记于心。我们如果喜欢下中国象棋，则会发现这中间的智慧妙不可言。象棋以“将、帅”为核心，在下棋中，“车、马、炮”的功用与“卒”不同，能否善于使用“车、马、炮”通常决定着一盘棋的输赢，而“卒”则不同，它数目多，默默无闻，行动处处受限，死一两个不重要，近似“死不足惜”。另外，“士”与“象”又毫无攻击力，属于防御型的角色，虽然靠近“将、帅”这个权力核心，但其最大的功用却在于如何“挡子弹”，随时要牺牲自己，成全将帅。因此，在一盘棋的厮杀中，最重要的是要善于使用具有“攻击性”的“车、马、炮”，否则，便只有“挨揍”的份了。但是在下棋中还应认识到，无论“车、马、炮”如何神勇，他们都只是“将、帅”的“下属”，必须执行将帅的意志。“将、帅”为了“保命”，就必须“重用”“车、马、炮”，否则，这些具有“攻击性”的角色就成了废物，无丝毫作用，胜负也就不用说了。
可见，领导者分派工作就好比在下中国象棋，能否成功，就在于是否善于挑选适合当车的人去做车，适合当马的人去做马，适合当炮的人去做炮……并是否善于适当地让车横冲直撞，让炮隔山打虎……这才是领导者的才能所在。领导者究竟何时用“车”或用“马”以及用到何等程度，都取决于领导者的智慧。但是，作为领导，不应该过分考虑私利，而应该以组织的整体利益为重，放手支持“车、马、炮”各自发挥才能，这才是领导者的大智慧。
领导者一旦对下属的才能、品性、爱好等有了明确的认识，就可以妥善地分派工作给下属：一件需要迅速处理的工作，可以交给动作快捷的员工，如果对其完成的质量不放心，不妨由做事谨慎的员工加以审核；一件工作如果有充裕的时间来完成，则可以交给谨慎型的员工，以求尽善尽美。另外，如果下属大都属于办事快速型的，则可以从中挑选出相对较谨慎的，然后尽力将其训练成谨慎型的，或者再补充几个办事谨慎的下属，这样有利于整体工作的开展。总之，领导在分派工作时一定要左右权衡，三思而行，尽可能地做到合理。
四、领导者的用权误区
不善于用权的领导通常会对权力乱用一通，甚至无法清晰地知晓哪些权力属于自己的，哪些权力属于下属的，不管三七二十一，用了再说。用权过度、用权不足等都是领导乱用权力的表现。无论领导者乱用权力的原因是什么，其乱用权力的危害性是很明显的，因此，领导者有必要对用权误区有所了解，并对照着自己的行为加以改正。
（一）权威主义
职务权力的自身属性规定了职务权力是一种支配力量，具有一定的统摄力和强制性。在组织中，领导者权力所具有的统摄力相对是很大的，但是，它也是有一定限制的，如果权力的扩大超出其本身应有的界限，那么，领导者就成了权力至上的权威主义者。在现实中，很多人极为羡慕权力至上的权威主义，以为在社会生活中权力万能，权力能办到一切。这些人虽然推崇权威主义，但他们又绝对不希望自己是权威主义下的权力受支配对象。在西方早期的管理理论中曾有个X理论。事实上，X理论就是一种管理中的权威主义。比如说泰勒曾认为工人“愚蠢得像头牛”，“必须被一个比他更聪明的人来训练”。他还认为工人劳动效率之所以不高乃是因为“工人本性不诚实、懒惰、愚蠢、不负责等”，为此，他认为要制订各种严厉的规章制度，要求工人坚决遵守执行，否则予以严厉惩罚，以此严格约束工人们的行为。权力至上论是在奴隶社会和封建社会中产生的，其宗旨就是有权就有一切，其口号是权力万能。权力至上论者认为有权就有位，有权就有名，有权就有钱，有权就能得到金钱买不到的东西，就能做到许多没权时办不到的事情。显然，这是错误的，是一种糟粕。不可否认，权力的力量确实比较大，拥有权力确实能办不少事情，但是，权力绝不是万能的，它并不能办到一切。不理智的强制用权只能使下属“服从”，而无法令其心服口服；只能养成被动的适应性，不能产生自觉性、主动性；只能适用于一时，而无法发挥长久的作用。可见，权力不可能是万能的。
事实上，我们刚提到的X理论所推崇的权威主义在实施后并没有大幅度提高劳动生产率，相反，它在一定程度上引起了工人们的排斥情绪，导致劳资关系紧张。于是，X理论慢慢就被能提高劳动生产率的Y理论所代替，而Y理论的真实意思是指通过诱导的方法，将工人们的主动性和积极性鼓励起来。所以，无论是从理论上看，还是从实践来看，权力至上的权威主义是极为错误的。
（二）命令不当
领导者在实际工作中有时需要向下属发布命令，其目的就是要将自己的决策付诸实施。在发布命令时，领导一定要将自己的意图或目的说清楚，同时，更要明确告知下属应执行的任务。也就是说命令本身的指向必须明确，内容必须确切，给执行命令者的任务必须确定。通常领导者发布命令之前，情况发生变化是很正常的，但只要不是根本性的，就不应轻易更改命令的发布。事物是发展变化的，如果领导者看到很小的变化就轻易更改命令的发布，虽然是慎重的表现，但结果则通常是极少有机会发布正式的命令，不是将命令改来改去，就是不敢发布。领导发布命令的主要目的在于明确表示自己的意图以及下属的任务，因此必须尽可能地简短和明确，不宜冗长乏味，令下属稀里糊涂，难以理解。另外，发布命令后，如果下属不再主动询问，那通常是下属已明了自己的任务，并正式接受了这一任务，此时，领导者就不要再胡乱给予指示，否则会使命令本身变得不明确，令下属不知如何是好，不利于正常执行任务。
领导发布的命令都是以一定的计划为依据的，但是，计划本身不是命令。计划只是一种预定。随着时间的变化和组织运作状况的改变，组织各阶段应完成的必要工作就开始明晰起来，领导者的计划就逐渐可行起来。当计划切实可行时，领导者就会正式发布命令，要求下属按命令执行。认清计划不等于命令对领导者具有重要意义。如果领导者认识不到这一点，随意发布自己的计划，那么随着组织的发展变化，计划不可避免地要在半途中频频变更，有时要作重大变更，既耗时费力，又增大了下属的工作难度，进而使下属对领导者失去信赖。这有损于领导者的权威。当然，如果能够预测在某个时期中条件不会发生变化，那么领导者就应该让接受命令的下属了解计划的详情，使其清楚全盘的预定行动。
在现实中，为了尊重他人，越来越多的领导者不愿向下属下命令，同时，也有越来越多的下属不愿被命令。然而，分散的个人努力如果得不到统一的组织，就难以发挥巨大的力量，而且还容易相互妨碍。因此，领导者还是有必要适当地下达命令，统一指示下属个人的努力方向，集中下属的个人力量，使其有组织、有效率地统一行动。组织中任何一项工作都应有负责任的人，而且要有一个主要责任人，否则，责任就会变得模糊不清，工作失败时会产生责任人相互推卸责任的局面。一项工作的责任人通常就是发布命令的人。所谓命令就是发布命令的人对命令的实行结果负起责任并作保证。领导者若向下属发布命令，他就是工作的指挥者，要对整个工作负责。领导者向下属发布命令时，应当注意运用妥当的形式和表达方法。人是具有感情的，如果受到的强制过大，其原有的动力或才能则无法充分发挥。通常领导者下命令的最佳方法是在内心下命令，使下属在不知不觉之中依照命令的意思执行，这样会起到最好的效果。同时，需要强制下命令时，领导者也应毫不犹豫地予以下达。总之，要尽力避免命令不当。
（三）过度用权
领导者职务权力是法定的，同时，他的个人才能等又赋予了他一定的影响权。领导者的实际权力是由其才能和动机因素共同作用而产生的权力。如果领导者的实际权力超过了其职务权，那么领导者就是过度用权。一般而言，过度用权主要有以下两个表现：
1.越权
越权主要有上行越权、平行越权和下行越权三种。对领导者而言，主要是指下行越权。所谓下行越权，是指领导者对下级不放心、不放手，造成下级没事干、不敢干，结果形成领导者越俎代庖，对原本属于下属干的事事必躬亲。这种现象在很多组织中带有普遍性。许多领导者的宏观控制能力不够，在领导工作中思路不够清晰，以致对职责明确的分内事不去狠抓落实，却终日婆婆妈妈，事无巨细，眉毛胡子一把抓，忙得不亦乐乎，结果总是成绩平平，碌碌无为。不过，这种领导者往往口碑颇佳，很多下属都“称赞”为“老黄牛”。在这一片赞许声中，领导者自己也心满意足，以为自己是十足的“好领导”。其实，这种领导者喜欢大包大揽，在很大程度上扰乱了组织的正常工作秩序，破坏了人际协作关系，使下级有职无权，形同虚设，严重损伤下级的积极性，影响了团结。可以说，这种领导者使自己陷入了永远干不完的事务之中，费力不讨好，忙碌而低效，主政不理智。
2.谋私
一定的权力总是与一定的责任相对应。权力的大小与责任的大小成正比，权力一旦脱离责任，权力就是靠不住的，甚至会被剥夺。领导者运用权力，并不意味着权力就属于领导者。具体说，领导者只是权力的运用与行使主体，权力是组织员工出于对领导者的信任而委托给他的，因此，权力的真正归属者应该是组织全体员工。领导者拥有了组织员工赋予他的权力，就要为组织谋利益，为组织的长远发展献策献力，而绝不是为了谋求其个人利益的最大化。领导者用权是为了干事业的。由此决定，评判领导者权力运用合理与否的根本标准，就看是否符合组织员工的共同利益。在现实生活中，有些领导者并不遵守组织或国家的相关法规，使自己手中权力人为泛滥和扩张，随意超越合理合法的界限，将员工赋予他的权力用于追求个人私利，即以权谋私。以权谋私是权力的异化，其危害之大是众所皆知的。
（四）妨碍工作
权力运用得不好，领导者就会妨碍下属的工作。他们要么是直接的妨碍者，要么是间接的妨碍者。现实中，有些领导者特别喜欢以妨碍下属工作来夸示自己的实力，并借此来提高身份与地位，结果导致组织效率的降低或无法提高。对此，有些领导者偏偏未能发觉，反而还沾沾自喜。
当然，对待这样的领导者，很多下属是不敢公开与其争辩的，因为他们心里明白自己在组织中的地位，明白自己即使发表意见，被采纳的可能性也很小，所以干脆不说。但是，憋在肚子里的怨气总会在不经意间流露出来，于是，关于该领导者的评价就会在组织中传开：“他对什么事情都要发话，我要这样，我要那样，一点都不接纳员工的意见”；“做他的员工，真是可怜，要不时地察看他的脸色……任用这样的人当领导，真是不明事理之人的决定。”领导者如果要尽力避免这种情况的发生，就应该经常反省，检讨自己是否在不知不觉中做了妨碍者。如果答案是肯定的，那么，领导者应立即改变作风，站在“促进者”的立场，帮助下属解决当前所面临的难题，切莫再固执己见、惟我独尊。只有如此，领导者才能改变下属对他的看法，获得下属的尊敬与信赖，进而树立起自己的领导形象。其实，妨碍下属对领导者自己也毫无利益可言，领导者用权时切记要改变这个认识误区。
（五）用权不足
前面说过过度用权这一误区，同样，用权不足也是领导者用权中存在的误区。不同的是，过度用权比较容易发现，而用权不足往往不容易被发现，领导者自己对此也难以明确地意识到。用权不足是该用权时不用权，其危害并不亚于用权过度。领导者若进入用权不足这个误区，通常就会议而不决，决而不行，行而不果。领导者用权不足主要有以下表现：
1.用权未到位
用权未到位包括上行不到位、平行不到位和下行不到位三个方面。对领导者而言，主要是指下行不到位。领导者的下行不到位主要是指，该布置的不布置，该督查的不督查，该催办的不催办，对下属的工作放任自流，姑息迁就。领导者用权不到位，在本质上就是失职或玩忽职守，对组织造成的损失同样是巨大的。
2.用权时本末倒置
如果认真地统计一下有些领导者的时间消耗情况，我们通常能发现，很多时间都消耗在对其领导工作并无多大贡献的事情上了，用一句俗话说，就是“丢掉了西瓜，捡起了芝麻”。比如说，领导者会参加无须参加的会议，会接待无须自己亲自接待的客人，会批阅无须由他批阅的文件，等等。也许，这些领导者是为了显示什么，或者是为了证明什么，又或者确实想做点什么，以致一天到晚忙得不可开交。这样他就没有足够的精力和时间去处理那些确实重要以及已经承诺的事情。其实，有些领导者自己也意识到了这些小事对他而言是可做可不做的，他自己对此也不感兴趣，甚至对这些小事心烦不已，也意识到自己应把精力腾出来抓大事，抓重要工作，然而，他还是日复一日地承受了这些过多的负担。
一般而言，这种领导者内心深处是将事必躬亲视为敬业精神，他怕遭他人非议，于是自己努力起带头作用，想在下属心目中树立起爱岗敬业的良好形象。另一方面，他们往往对下属所做的事情不放心，怕出差错，因此，对大事小事都要插手过问一番。领导者不是集中精力抓主要工作，而是沉湎于日常行政事务之中，将会产生严重后果。这种情况出现在一个企业，就会造成决策失误，使生产经营陷入困境，产品积压，亏损严重，甚至破产；就会出现用人不当，导致企业经营管理的一些重要环节漏洞百出，秩序异常混乱，严重损害企业和产品的信誉度，还会出现企业规章制度不健全，致使企业员工各自为政，各行其是，许多工作无人负责，互相推诿。大多数情况下，如果领导者只知忙碌于具体的事务而不注意抓大事，那么通常是他工作干了不少，问题却仍然层出不穷，工作依然越堆越多，结果更没有精力去思考组织的大政方针。这样会形成恶性循环，令领导者疲惫不堪。
德鲁克是美国的著名管理学家，他在《有效管理》一书中介绍了一些成功企业家的经验，他指出，对企业领导者来说，关系企业发展的事，抓好一件不算少，枝节的事情，办上几百件，也往往徒劳无功。可见，作为组织领导者，对组织的贡献并不是以其具体做了多少件事为衡量标准的，而是看他到底做了什么样的事。也就是说，领导者一定要分清工作的主次、轻重，要善于撇开小事而集中精力抓大事。
3.抓大事走向极端
无论是从理论上说，还是从实践上说，领导者都应该抓大事，而不应“事无巨细，事必躬亲”。领导者抓大事是理所当然的，但是，在现实中，有些领导者抓大事却走向了极端。他只是一再地强调大政方针，而将组织中的一切事务性工作全部交给下属处理。其实，这样的领导者对“抓大事”存有误解，同样是用权不足的表现。领导者要集中精力抓大事，要尽可能地减少决策失误，要高效率地实现组织的整体目标。但领导者所抓的所有大事几乎都是由一件件的小事组成的，因此，领导者也要适当地抓抓小事，特别是那些对全局有影响的小事。抓大事与抓小事是辩证统一的，是相互促进的，对领导者而言，抓大事是最主要的工作，而抓小事最关键的是要做到适度。
在领导工作中，抓全局可以促进局部，抓大政方针可以指导具体工作。同样道理，领导者抓重点可以带动一般，抓个别可以促进整体。这里，重点、个别似小实大，领导者抓准并抓好它，就能起到推动组织全局工作向前发展的作用。领导者所作的关于组织全局的决策、方针、计划等都来源于正确的思路，而要获得正确的思路，领导者就得深入实际、深入基层进行调查研究，善于发现问题与经验，善于概括总结员工具体的、个别的做法，善于将员工的先进经验予以推广，使其成为影响全局的“大政方针”。
（六）摇摆不定
有些领导者在用权时容易犹豫不决、摇摆不定、立场不坚定，只要稍有风吹草动，就会迅速更改决定。事实上，这种领导者要么思路不清晰，要么缺少胆量和气魄。这种状态，显然又是步入了一个用权的误区。比如说某公司的领导者经常会对下属说：“你的提案因有人反对，我将它删除了，你不要生气。”或者经常说：“本来预定下星期来处理此事，但有些部门有异议，所以现暂时予以取消，还是以后再定吧。”显然，这位领导者就是一位立场不坚定的摇摆者，他轻易地就将计划推翻，同时向下属暗示，问题不在他，他是无辜者，希望下属予以同情和谅解。但是，作为领导者，与其这样出尔反尔，不如不下决心去做。领导者若仅仅因为有人干涉、反对就却步不前，那未免也太无主见、太懦弱无能了。
领导者应当有自己分析问题和处理问题的能力，应当立场坚定，做出的决策若没有重大问题就应坚决贯彻执行，而不应随意更改。当然，领导者做出的决定未必都是正确的，有人反对肯定也有原因。很可能是反对人看出了领导者决定中存在的问题。因此，领导者在坚定立场的同时也应该充分重视他人的反对，心平气和地向他人了解清楚其反对的原因，认真分析其反对意见是否有理。如果反对得有理，那么领导者应切实反省，采取必要的补救措施。犯错误而不知反省是得不到下属尊敬的，更得不到支持，因此，作为领导者，一定要勇于认错，敢于纠正自己决策中存在的问题，并积极谋求改进的办法。
（七）玩弄权术
领导者用权的一个最大的误区就是玩弄权术，这也是对领导者用权艺术的最大曲解。一旦领导者陷入玩弄权术的误区，则会对领导班子的团结产生巨大的威胁，对组织发展产生巨大的破坏性。领导者玩弄权术时必然会想方设法地予以隐瞒，尽力使之不公之于众，造成整个组织内部“烟雾蒙蒙”，好似有一种不祥的预兆，结果导致组织发展的失败。
希特勒是个典型的玩弄权术者，这也就决定了他最终的失败。希特勒玩弄权术的典型事例就是他极为高明地使隆美尔自己死亡。隆美尔反应敏捷，善于用兵，在北非一战中初试锋芒，深得希特勒赏识，成为希特勒手下的一员猛将。由于他作战有功，因而青云直上，成了当时德国最年轻的陆军元帅，并被任命为非洲军团最高司令，更因在北非战场功勋卓著而被誉为“沙漠之狐”，可谓权倾一时。但是，1944年7月20日，希特勒遭遇了一个突发的暗杀行动，而这一暗杀事件竟牵涉到隆美尔，这令希特勒极为震怒。毫无疑问，希特勒肯定要处置隆美尔，但是该用什么办法呢？逮捕还是审讯？事实上，希特勒既未逮捕他，又未审讯他，因为他知道，如果让全世界都知道一个地位如此高、才能如此强而又深得自己赏识的将领向自己挑战，那不仅仅是个体面问题，还会产生一系列的不利因素。但是，以希特勒的为人，对隆美尔网开一面定会难消心头之恨。于是，他玩了一次极为高明的权术，派人告诉隆美尔：如果他服毒自杀，其家人就不会受到加害，死后还给予国葬，家庭政治上不受牵连。考虑再三后，隆美尔终究还是觉得无路可走，于是戴上军帽，夹着元帅权杖，向家人告别后，上了汽车，20分钟之后，他在途中中风去世的消息就传到了家人的耳中。接着1944年10月15日，一则以隆美尔家人名义发布的讣告赫然登载在柏林的各家报纸上：隆美尔中风后于1944年10月14日突然逝世，享年53岁。与此同时，隆美尔的妻子收到了希特勒所发的唁电：“请接受我最诚挚的吊唁，隆美尔元帅的英名将永远和北非英勇的战功联系在一起。”隆美尔没能暗杀掉希特勒，却被希特勒以极高明的手段所“暗杀”。希特勒虽然以玩弄权术的手段，使一切都显得和谐自然，无懈可击，但他最终还是逃脱不了彻底失败的命运。
有些人可能会认为希特勒的失败和其玩弄权术毫不相干，甚至还大力推崇领导者玩弄权术，事实上，这是极为错误的。不可否认，希特勒反人民、反社会的本质是其失败的主要原因，但是，玩弄权术本身是与其反人民、反社会的本质紧密联系在一起的，是人们所憎恨、所唾弃的。对于这一点，领导者一定要有清醒的认识。一般而言，在运用职务权力时，只要命令得当，下属大都会服从。如果命令明显错误或不当，则下属通常不会轻易接受并执行，此时，如果领导者施加压力或以利诱之，玩弄权力或耍一些小手腕，或许能收一时之效，但这终究是以个人权威受损为代价的，风险很大，得不偿失，最终还是会以失败而告终。
上面介绍的仅是领导者用权中常见的几种用权误区，事实上，领导者用权还存在其他多种误区。不管是哪种用权误区，都会破坏领导者之间的团结，影响领导力的发挥，影响组织正常工作的开展，妨碍组织目标的实现。因此，领导者一定要在用权过程中加强自我反省，尽力避免各种误区。
