“一对一营销”的执行和控制是一个相当复杂的机制，它不仅意味着每个面对顾客的营销人员要时刻保持态度热情、反应灵敏，更主要也是最根本的是，它要求能识别、追踪、记录个体消费者的个性化需求并与其保持长期的互动关系，最终能提供个性化的产品或服务，并运用针对性的营销策略组合去满足其需求。
“一对一营销”的基础和核心是企业与顾客建立起一种新型的学习关系，即通过与顾客的一次次接触而不断增加对顾客的了解。利用学习关系，企业可以根据顾客提出的要求以及对顾客的了解，生产和提供完全符合单个顾客特定需要的顾客化产品或服务，最后即使竞争者也进行“一对一”的关系营销，你的顾客也不会轻易离开，因为他还要再花很多的时间和精力才能使竞争者对他有同样程度的了解。
消费者对生产商的要求日益提高，这主要体现在两个方面：一是希望厂商能提供为自己专门设计的定制商品或服务；二是希望定制的商品或服务能尽快送达自己的手中。企业只有不断提高自己“一对一”的营销能力，才能赢得顾客，增加利润。因此建议企业通过完成下列四步来实现对自己产品或服务的“一对一营销”。
第一步：识别企业顾客
“销售未动，调查先行”，占有每一位顾客的详细资料对企业来说相当关键。可以这样认为，没有理想的顾客个人资料就不可能实现“一对一营销”。这就意味着，营销者对顾客资料要有深入、细致的调查、了解，对于准备“一对一营销”的企业来讲，关键的第一步就是能直接挖掘出一定数量的企业顾客，且至少大部分是具有较高价值的企业顾客，建立自己的“顾客库”，并与“顾客库”中的每一位顾客建立良好关系，以最大限度地提高每位顾客的生涯价值。
（1）深入了解比浮光掠影更重要。仅仅知道顾客的名字、住址、电话号码或银行账号是远远不够的，企业必须掌握包括顾客习惯、偏好在内的所有其他尽可能多的信息资料。企业可以将自己与顾客发生的每一次联系都记录下来，例如顾客购买的数量、价格、采购的条件、特定的需要、业余爱好、家庭成员的名字和生日等等。
（2）长期研究比走马观花更有效。仅仅对顾客进行某一次的调查访问不是“一对一营销”的特征，“一对一营销”要求企业必须从每一个接触层面、每一条能利用的沟通渠道、每一个活动场所及公司每一个部门和非竞争企业收集来的资料中去认识和了解每一位特定的顾客。
当然，不能狭隘地将“一对一营销”的对象认为是仅指产品或服务的最终消费者。比如说，有一家专门从事制造业的企业，但不直接销售自己的产品，那么它就完全可以遵循“一对一营销”的原则与营销渠道中的企业和产品需求链中的每一个成员建立起“一对一”的关系，从代理商、辅助商、经销商到最终消费者。
第二步：企业顾客差别化
“一对一营销”较之传统目标市场营销而言，已由注重产品差别化转向注重顾客差别化。从广义上理解顾客差别化主要体现在两个方面：一是不同的顾客代表不同的价值水平；二是不同的顾客有不同的需求。因此，“一对一营销”认为，在充分掌握了企业顾客的信息资料并考虑了顾客价值的前提下，合理区分企业顾客之间的差别是重要的工作内容。顾客差别化对开展“一对一营销”的企业来说，一者可以使企业的“一对一”工作能有的放矢，集中有限的企业资源从最有价值的顾客那里获得最大的收益，毕竟企业不可能有同样的能力与不同的顾客建立学习关系，从不同的顾客那里获取相同的利润；二者企业也可以根据现有的顾客信息，重新设计生产行为，从而对顾客的价值需求做出及时的反应；三者企业对现有“顾客库”进行一定程度和一定类型的差别化将有助于企业在特定的经营环境下制定合适的经营战略。在这一过程中，企业应完成下列任务：
·选取几家准备明年与之有业务往来的客户，将他们的详细资料填入企业的“顾客库”；
·针对不同的颐客以不同的访问频率和不同的通讯方式来征询目标顾客的意见；
·根据评估顾客终身购买本企业的产品和服务可使本企业获得的经济收益的现值将企业顾客划分为A、B、C三个等级，以便确定下一步双向沟通的具体对象；
·企业的营销人员、技术人员、中层经理乃至高层领导都必须注重顾客关系的维护。
第三步企业——顾客双向沟通效益是根本，“一对一营销”也不例外。提高双向沟通的成本收益和沟通效率乃是“一对一营销”发挥现实意义的关键一步。
（1）成本收益的提高有赖于信息反馈的自动化和低成本面对“一对一营销”，我们熟悉的一些大众媒介已经不再能满足需要，这就要求企业寻找、开发、利用新的沟通手段。计算机产业以及信息技术的高速发展，为企业与顾客提供了越来越多的“一对一”沟通选择，例如现在有些企业通过网络站点向他们的目标客户传输及获取最新最有用的信息，较之利用客户拜访中心大大节约了成本。当然，传统的沟通途径如人员沟通、顾客俱乐部等的沟通功效仍不能忽视。
（2）沟通效率的提高取决于对相关信息作出反应的及时性和连续性
这里的相关信息指的是对顾客需求变化的洞察和对顾客价值的准确评估。作为“一对一营销”必需的“双向沟通”，要求企业与顾客之间的沟通保持互动的连续性而不受时空的限制，即企业与顾客的联系上次在哪里结束，这次就应该从哪里开始，不管上次联系是发生在昨天晚上还是前一个月，不管是在某一特定的场所还是在网络站点。
第四步：企业行为“定制”
“一对一营销”建议的最后一步是定制企业行为。
（1）分析以后再重构。将生产过程重新解剖，划分出相对独立的子过程，再进行重新组合，设计各种微型组件或微型程序，以较低的成本组装各种各样的产品以满足顾客的需求。
（2）采用各种设计工具，根据顾客的具体要求，确定如何利用自己的生产能力，满足颐客的需要，即“一对一营销”最终实现的目标是为单个顾客定制一件实体产品，或围绕这件产品提供某些方面的定制服务。比如开具发票的方式、产品的包装式样等等不一而足。要实现这一步，企业可以从以下几个方面展开：
·从节约顾客的时间成本和公司的货币成本出发，可以考虑先将定制的产品图纸化；
·根据“顾客库”的详细信息可以采取针对性的意见征询和广告策略；
·把重点放在抱怨声最大的顾客上，运用技术收集他们对企业产品不满的信息，发现他们希望企业应该怎样改进产品。
有必要说明的一点是，“一对一营销”的实施是建立在定制的利润高于定制的成本的基础之上，这就要求企业的营销部门、研究与开发部门、制造部门、采购部门和财务部门之间通力合作。营销部门要确定满足顾客需要所要达到的定制程度；研究与开发部门要对产品进行最有效的重新设计；制造与采购部门必须保证原材料的有效供应和生产的顺利进行；财务部门要及时提供生产成本状况与财务分析。
目前有许多公司可能急于从“一对一”的学习关系中获取丰厚的利润而忘了关系必须有双方参加这一基本常识，对于上述“四步走”更是“偷工减料”，从观念上将“一对一营销”视同为直接邮购或电视直销的等价物，从而使“一对一”成了“单行道”。
企业顾客识别、企业顾客差别化、“企业——顾客”双向沟通和企业行为“定制”这四个步骤在实施过程中环环相扣、紧密相连。企业顾客识别与企业顾客差别化是企业的“内部解析”，而“企业——顾客”双向沟通与企业行为“定制”则是企业的“外部努力”，是作为外部公众的消费者看得见，摸得着的。“内部解析”是“外部努力”的前提和基础，而“外部努力”则是“内部解析”的目的和延伸。可以这样认为，“四步走”方略对于任何一个准备尝试或已经开始实施“一对一营销”的企业来说是一套通用的准则，准确地讲应该说是指明了方向。试想，假如一个企业连自己的顾客在哪里、需要什么都无法识别的话，再谈细分每个顾客无疑是无本之木，也就更没有调整企业行为以满足顾客的个性化需求的可能。
新战略：一对一（一）
一对一营销对于拓展并巩固客户群体将大有裨益。道理其实很简单：所谓一对一营销，或者叫做关系营销或者客户关系管理，就是商家愿意并能够根据客户的特殊需求来相应调整自己的经营行为，这些特殊需求可能是客户主动提供的，也可能是商家主动从各种各样的渠道搜集到的。
然而遗憾的是，太多的商家都是一窝蜂地追求表面上的“一对一”，问到根本的准备工作呢？却往往缺少了很多。实施真正的“一对一营销”其实并非易事。毕竟，教会一个销售人员做到热心周到是一回事，至于真正掌握如何识别、跟踪并与一个个的客户打交道，进而做到产品或服务的“量体裁衣”，那实在是另外一码事儿。
具体答案和商家把“一对一”的理念应用在多大范围内有关。对有些企业来说，“做好准备”只要意味着多一些主动性就可以了；在某些业务领域，向着“一对一营销”开始起步，哪怕是一小步；对于另外一些企业则可能不同，他们的“做好准备”则意味着上上下下的重新定位。
企业应该从哪种应用规模开始呢？又涉及哪些准备工作呢？怎样来切实推动“一对一营销”在企业的实施呢？给出了一组测试题目，可以供企业的各级决策与管理人员、普通员工甚至企业的客户与销售伙伴使用，从而自然而然地得出以上问题的答案。
在做出选择之前，首先要理解“一对一”这种战略构想的内在合理性。它根植于这样的思想：与每一个客户建立学习型关系，尤其是你的那些“金牌客户”。什么是学习型关系呢？就是每当与客户打一次交道，企业就多一分见识，长一分头脑。客户提出需求，你去改进产品或者服务，这样周而复始的过程自然提高了你的产品或服务令这位客户满意的能力。最终，哪怕你的竞争对手也愿意这样与客户打交道，也愿意对产品或服务做出调整，你的客户也不会轻易转移了，因为：客户除非再给你的竞争对手上一遍同样的“课”（而你已经从客户那里学到了这些“课程”的内容，并已经做了改进），否则他是不会得到同样高质量的产品或服务的。
要使“一对一营销”真正运作起来，有四个阶段至关重要：识别你的客户；对客户进行差异分析；与客户保持积极接触；调整产品或服务以满足每个客户的需要。
识别你的客户。启动“一对一营销”之前，企业必须与大量的客户进行直接接触，至少要和那些对于企业最有价值的“金牌客户”打成一片。深入了解有关客户需求的点点滴滴的信息是十分重要的：不仅仅是他们叫什么名字，他们住在哪里，他们的电话号码是什么，还应该有他们的习惯、爱好等等诸如此类的信息。而且，不是一时一事、发张问卷就完事，而是通过每一次接触、每一种渠道、每一处地点、本公司的每一个部门来了解这些信息，只要客户可能对你的任何一种产品或服务产生购买欲望。而且，只要对最终用户做到这样就可以了吗？不是，同样的原则完全可以应用到你的销售伙伴、分销链上的其他环节。
对客户进行差异分析。不同客户之间的差异主要在于两点：他们对公司的商业价值不同，他们对产品的需求不同。因此，对这些客户进行有效的差异分析，可以帮助企业更好地配置资源，使得产品或服务的改进更有成效，牢牢抓住最有价值的客户，取得最大限度的收益。
与客户保持良性接触。“一对一营销”的一个重要的组成部分就是，降低与客户接触的成本，增加与客户接触的收效。前者可以通过开拓“自助式”接触渠道来实现，如用INTERNET上的信息交互代替人工的重复工作。至于后者的实现，则需要更及时地、更充分地更新客户信息，从而加强对客户需求的透视深度，更精确地描述客户的需求“图样”。具体地，也就是把与客户的每一次接触放在“上下文”的环境中，对上次的接触或联系何时何地发生、何种方式发生、已经进行到哪里心中有数，这次的接触就从这个“断点”开始，从而连出一条绵延不断的客户信息链。
调整产品或服务以满足每个客户的需要。想把客户锁定在这种学习型关系中，企业就必须因人制宜举“个性化”自己的产品或服务。这可能会涉及大量的客户化工作，而且调整点往往并非在于客户直接需要的产品，而是这种产品“周边”的某些服务，诸如提交发票的方式、产品的包装样式等等。如何调整和改进？不要闭门造车，而是要去学习，调动销售、营销以及企业中的其他部门去向客户“学习”。
一个企业如果急于求成，忙不迭地就去收获“个性化营销”的果实，便很容易忽视以上这四个至关重要的阶段，结果误导了很多人认为“一对一营销”就是直接给客户发信或者进行电话营销。这四个阶段之间没有泾渭分明的阶段划分，但我们还是可以认为，四个阶段的依次进行，复杂程度逐渐提高，企业可以获得的收益也越来越大。对客户进行识别与差异分析，即前两个阶段，主要是“内部分析”，而后两者，与客户接触并调整经营行为，则重在“外部行动”。在这个意义上，企业可以把这四个阶段看做是逐步开展“一对一营销”的“进阶表”，逐步落实与完善，在正确识别客户之前，不去奢谈什么对客户进行进一步的分析甚至“个性化服务”等等。
下面给出了对“一对一营销”四个重要阶段的细化：关键活动。对于大多数企业来说，这些活动都不难开展起来。当然，如果企业处在社会供应链的上游，即距离最终用户较远，而且对于识别最终用户存在困难，我们建议企业向更下游的企业寻求帮助。但无论如何，与最终客户打交道都会有易于企业的“一对一营销”的开展。
阶段活动
可以考虑采取的步骤
1.识别你的客户
将更多的客户名输入到数据库中。
聘用外部机构，来完成数据的审查与输入。
与同行业的一个不具有竞争力的企业交换客户名单。
采集客户的有关信息。
采用“滴灌式对话法”，每次与客户接触时，询问1～2个问题。
验证并更新客户信息，删除过时信息。
定期或不定期地“净化”客户信息文件。
注意地址、联系办法等方面的变更，及时更新信息。
2.对客户进行差异分析识别企业的“金牌”客户。
运用上年度的销售数据或其他现有的较简易的数据，来预测本年度占到客户总数目5%的“金牌”客户是哪些。
识别出哪些客户导致了企业成本的发生。
寻找一种简易的方法，找出占到客户总数目20%的“牵后腿客户”，他们往往一年多都不会下一单，或者总是令企业在投标中遭淘汰。减少寄送给这些客户的信件。
企业本年度最想和哪些企业建立商业关系？
选择出几个这样的企业。
把他们加到数据库中，对于每个企业，至少记录下三名企业方联系人的名字。
上年度有哪些大宗客户对企业的产品或服务多次提出了抱怨？
列示出这些企业。
细心呵护与他们的业务：派一个过硬的人员尽快与他们联系，检查销售定单的完成情况。
去年最大的客户是否今年也订了不少的产品？
找出这个客户。
赶在竞争对手之前去拜访该客户。
是否有些客户从你的企业只订购一两种产品，却会从其他地方订构很多种产品？
提请该客户考虑，是否试用企业的其他几种产品。
根据客户给企北带来的价值（市场花费、销售收入等等，包一括上述5%与20%的客户），把客户分为A、B、C三类。
减少对C类客户的市场投入与其他花费，把节约的资金投向A类客户。
3.与客户保持良性接触
给自己的客户联系部门打电话，看得到问题答案的难易程度如何。
扮演成“神秘客户”，尝试8～10种不同的场景。做电话记录，给出感受与意见。
给免争对手的客户联系部门打电话，比较服务水平的不同。
重复上面的活动。
把客户打来的电话看做是一次销售机会。
提供特价、清仓处理、试用等产品或眼务。
测试客户服务中心的自动语音系统的质量。
努力使语音听起来更友好，更能有帮助作用，处理速度更迅捷，缩短客户排队等候时间。
对企业内记录客户信息的文本或纸张进行跟踪。
尝试减少不必要的步骤，缩短处理周期，提高客户响应速度。
哪些客户给企业带来了更高的价值？与他们更主动的对话。
在发票、报告书、信封等上面打印更具个性化的信息。
专门起草信件，由销售人员签名；而不是发那种由高级经理签名的大批量邮件。
由最合适的人向客户方的某个联系人联系（如CIO间的联系，副总之间的联系）。
联系过去两年中失去的那些重要客户，说明可以重新开始合作的原因。
通过信息技术的应用，使得客户与企业做生意更加方便。收集客户的EMAIL地址，保持联系。
向客户提供多种可行的联系渠道。
考虑使用自动传真系统。
将客户信息切换到数据库中。
改善对客户抱怨的处理。
把每天接到的抱怨绘成图表，提高对客户抱怨进行处理的“一次即圆满”的比率。
改进客户服务过程中的纸面工作，节省客户时间，节约公司资金。
按照地区或主题进行分类，提供不同版本的客户服务相关文档。
使发给客户邮件更加个性化。
根据客户信息，提供个性化的产品或服务。
始终使用简洁的邮件，以发给客户。
替客户填写各种表格。
使用扫描器等设备，节省时间，改善公司服务形象。
询问客户，他们希望以怎样的方式、怎样的频率获得企业的信息。
根据客户的要求，要发送传真、电子邮件、邮寄信函或进行个人拜访。
找出客户真正需要的是什么。
邀请客户来参加讨论会或专题组，激发他们提出对企业产品、服务或工作流程的期望。
征求名列前十位的客户的意见，看企业究竟可以对这些客户提供哪些特殊的产品或服务。
对他们的建议做出积极响应。
及时跟进，重复客户响应流程。
争取企业高层对客户关系管理工作的参与。
结合客户的历史信息提出一些问趙，征求高层领导的回答。
一些企业管理人员认为“一对一营销”的目标过于高远，实施成功的可能性实在太小。没错，怀着谨慎的心理，在开展大规模的“一对一营销”之前三思而后行是明智的。首先一条，你的信息部门就有可能面对“一对一营销”所要求的大量信息处理和任务而穷于应付。维护好客户信息数据库，做到客户服务系统的无缝集成，跟踪到每一个客户的每一个联系人，所有这一切都需要IT方面一定水平的建设、发展与维护。当牵扯到资金问题的时候，一些企业不愿意或不能够保证“一对一营销”第一步工作的必要力度。当然，这里面还有来自组织设置与变革方面的阻力。把一种产品的质量要求或交付方面的要求包干到人也许不难，可要把“与一个客户建立长期良性关系”落实到人却并非易事，因为这会涉及企业里的多个部门，哪个部门可以“拥有”这个客户呢？
这些都是很现实的问题，我们甚至还没有谈到“一对一营销”所可能影响到的企业文化的变迁。但无论如何，我们应该看到，哪怕是走出了“一对一营销”的一小步（销售人员的设置方面、呼叫中心的应用、网络的开通与完善等等），都会给企业带来切实的巨大收益，并足以证明当时的必要投入是物有所值的。具体可以体现在：
交叉销售大大增加。例如，随着不同金融业务品种间的互相集成，每个客户平均所开的账户数从1.8增加到2.5个，而同时增加的还有平均到每个客户的边际收益。
降低客户游离程度。“一对一营销”的一个主要的也是显著的优点就是增加客户忠诚度。可以进行比较分析来验证，两组客户从统计意义上说是同质无显著差异的，只对其中一组客户进行“一对一营销”。不难推测，这一组客户的保有率只要比另外一组高出十个百分点，就会显著降低企业为争取这些客户所可能耗费的成本。同样，如果这些客户产生购买欲望的概率高出十个百分点，收益也十分明显。
客户满意度提高。这是一个“软性”指标，但也可以通过客户愿意向其他人群推荐这种产品或服务的概率等指标来衡量。
交易成本降低，服务周期缩短。“一对一营销”是让客户感到更加便捷地得到产品或服务。每次交易中客户需要重复陈述的信息或需求越少，这种交易的效率也就越高。
在题为“现在启动”的测试内容中，本文已经给出了上述四个重要实施阶段中可以着手去安排的一些活动。有的活动可能对于企业目前就适用，有的也许得等待企业的其他必备条件的成熟。如果您对其中某些思路感到认同的话，可以生成您自己的一张活动列表，从重要性最高的一点开始实施。总之，本文中给出的这些活动是为了起到抛砖引玉的作用，使上述讨论的一些主题更具有可操作性。
新成略：一对一（二）
如果您考虑实施大规模的“一对一营销”，首先应该完成评估的工作，即回答这些问题：您现在的境况与期望的境况之间有多大的差距？从哪里着手？和竞争对手相比情况如何？等等。“拓宽视野”、“一对一的差异工具”两块测试内容给出了准备阶段更详尽的工作内容。
由谁来进行评估呢？主要有以下人选：
·参与“一对一营销”战略建设的全体人员；
·全体高级管理人员；
·一部分中层管理人员和分支机构经理；
·分销伙伴；
·与客户直接打交道的一线员工（销售与服务人员、呼叫系统的接线员、零售服务员等等）；
·一些客户代表。
这些群体的评估结果可能有很大的差异，而这正是有必要进行这种评估的原因。对不同群体的评估就结果进行比较时，应注意按照评估者在企业内地位高低的反序来衡量这些评估结果的价值大小。实际上，最好的建议最有可能来自倾听你的客户如何评价你是否已经做好了“一对一营销”的准备。通过比较不同地点、接受不同产品或服务的不同客户群体的反应，可以获得大量有价值的信息。为求更精确起见，“拓宽视野”的测试宜在更大的范围内进行，以保证测试的覆盖面；“一对一差距工具”测试则是从文化和组织两个角度，来分析一个企业是如何进行自我评估的。
对于大多数企业来说，这些测试都不难开展起来。当然，如果企业处在社会供应链的上游，即距离最终用户较远，而且对于识别最终用户存在困难，我们建议企业向更下游的企业寻求帮助。但无论如何，与最终客户打交道都会有易于企业的“一对一营销”的开展。
请企业里不同部门、不同级别的管理人员来做以下的测试，不妨也邀请一组客户代表来参加，当然可能会涉及测试中一些措辞的调整。这些客户如果评价企业是否已经做好了“一对一营销”的准备？倾听他们的意见比较不同客户的意见有什么不同，必将大有收获。注意：如果对于识别最终用户有难度，最好是与供应链上靠近最终用户一端的更下游企业建立良好关系，相对来说识别这些企业要难度小一些。可以尝试请这些合作伙伴来完成这个测试和“一对一差距工具”测试。但务必记住的是，企业迟早要关注最终用户的需求，哪怕在具体业务中总是通过下游的合作伙伴来建立起与最终客户的关系。
1.你所在的企业是否成功地进行了最终客户的识别？
·我们并不清楚最终客户是谁，他们究竟给我们的企业带来了多少生意。
·公司里有一些最终客户的信息存在文档或数据库中，但我们没有感觉到这些信息给业务带来了帮助。
·我们有些部门有比较详细的客户信息记录，但并非所有的部门都有。我们公司尚没有一个中央数据库以实现客户信息的共享。
·我们的产品或服务是销售给其他的企业的，而不是最终消费者。尽管我们很清楚这些企业客户是谁，但对这些企业里的具体联系人的信息却掌握不多。
·我们几乎了解每一个客户个体是谁，但不清楚他们彼此间的关系如何。如果一个客户介绍了另一家客户过来，我们并不在数据库中查询，看这个客户是否已建立了历史信息。如果一家客户从一个地方搬到了另一个地方，我们的数据库可能会将此视为两个客户处理，即失去了一家客户，又增添了另一家客户。
·我们几乎了解每一个客户个体是谁，而且我们能进行全方位的跟踪：从一个地点到另一个地点，分总公司之间的归并，一家店面到另一家店面。
2.您所在的企业能否根据客户的商业价值与需求进行客户细分？
·因为我们还没有很好地进行客户的识别，所以，我们很难从商业价值或需求的角度进行客户的细分。
·我们并不十分清楚如何根据客户的长期商业价值来进行客户的细分。
·应该说我们知道如何来计算或衡量客户对企业的长期商业价值，但我们的数据还不充分，因此还不能够根据以上计算的结果来对客户进行排序。
·我们已经发现，不同的客户群体对产品的需求有较大不同。但究竟该把具体的某一个客户归到哪一个群体，我们还不是很清晰。
·我们知道如何按照商业价值对客户进行排序，而且我们能识别出他们的不同需求（至少对于那些商业价值最高的客户是这样）。
3.您所在的企业是否能与客户保持良性接触？
·我们与客户的联系很随意，没有什么规范性。
·我们通过由销售人员打电话等方式与客户联系，但我们并不能运用自动化的手段来系统地记录与客户联系的历史信息。我们主要是根据客户经理、销售员等员工的记忆来管理这些与客户联系的信息。
·我们通过销售电话等方式与那些商业价值高的客户进行联系，我们通过使用自动化的手段或客户数据库，保持了较完整、准确的客户联系信息。
·我们通过邮件、电话或网上的手段来与少部分客户取得直接联系，但这些联系手段之间并没有集成。
·我们通过邮件、电话或网上的手段来与所有的或相当大部分的客户取得直接联系，并有效地把这些联系手段集成在一起。
4.您所在的企业能够根据从客户处了解到的信息来调整自己的产品或服务吗？
·我们基本上只提供标准的产品或服务，很少做调整。
·我们可以提供一些产品恃征的选项，客户可以从中进行选择。但我们并不记录哪个客户究竟选择了哪一种选项。
·对于我们的“金牌客户”，我们会对某些服务的形式进行调整：如合同条款、凭证格式、发货方式、容器或包装等等。我们会记录并追踪每一位“金牌客户”的喜好。
·我们已经将一些产品与服务模块化，并以多种方式来便利地搭配这些模块。对相当大数目的客户，我们会记录这些客户的喜好。当这位客户成为“回头客”时，我们就可以预先自动地搭配好产品。
·我们已经将很多产品与服务模块化，并可以非常便利地提供充分灵活的搭配方式。我们不会劳烦客户陷入一大堆产品选项而发愁，我们会帮助几乎所有的客户顺利地找到真正满足他们需要的产品或服务。我们按照每一位的需求对他们进行归类，提供对应配置的产品与服务，并保留这些信息，用于再次提供产品或服务。
下面一个测试的目的是从文化与组织的两方面来对企业进行自我评价，可以请各部门的各级员工来填写。也可以邀请一组客户代表来参加（当然可能涉及测试中一些措辞的调整），以发现来自企业内外的评价的差异究竟有多大。
例：对于每个问题下面的选项，请选出您认为最符合企业现状的一个选项，而不要混淆成您希望企业将来成为怎样或企业过去是什么样。
——流程方面
1.企业是否存在质量保障流程？
·我们尚未真正考虑质量管理。
·我们希望将质量管理主动化、规范化。
·我们已经有一些方法来加强质量管理。
·我们的企业有着规范的质量管理，并能得到自觉执行。
2.企业的业务是以客户为中心的吗？
·我们并不太关注客户与业务流程的互动关系。
·我们已初步理解客户与业务流程间的关联。
·我们对客户与业务流程之间的多数关联点有着深刻理解。
·我们对客户与业务流程之间的所有可能的关联点都有着深刻的理解。
——技术方面
3.当企业进行技术方面的选型或实施时，是否考虑客户的需求？
·我们的IT部门几乎承包了这些事，由他们对有关技术的问题拍板。
·进行技术选型时，我们除了考虑企业内部需求之外，还考虑了客户的需求。
·进行技术选型时，我们有时邀请一些客户来参与决策。
·我们的所有技术方案选型都是以客户为中心的。比如，我们会对这项技术能多大程度地方便客户进行详细调研。
4.企业有没有向员工提供一些可以用于为客户提供帮助的技术工具？
·我们并没有主动地这样做。
·我们鼓励用技术工具来辅助与客户的日常接触。
·我们向很多部门提供技术工具，以改进与客户接触的效率与表现。
·我们向所有与客户打交道的员工提供尽可能最便利的技术工具。
5.公司是否长期坚持采集并有效使用客户信息的战略？
·我们没有什么太好的手段来处理客户信息。
·我们鼓励采集并有效使用客户信息，不断积累对客户的了解程度。
·我们有一整套做法来采集并有效使用我们积累的关于客户的知识。
·我们不断改善坚持采集并有效使用客户信息的战略。
6.企业是否能有效地把客户信息与自己积累的与客户打交道的经验结合起来？
·我们在这方面很缺乏。
·我们鼓励通过流程改善与技术工具的应用，来支持关于客户信息以及客户接触经验的积累。
·我们已经通过流程改善与技术工具的应用，来实现客户信息以及客户接触经验的采集与整合。
·我们有着严格的流程，将关于每一个客户的信息与经验进行整合。
——伙伴关系方面
7.企业是如何选择合作伙伴的？
·我们并不关注我们的合作伙伴是不是坚持以客户为中心。
·我们希望选择那些坚持以客户为中心的客户。
·我们以是否坚持以客户为中心作为衡量战略合作伙伴的标准。
·我们以是否坚持以客户为中心来衡量所有可能的合作伙伴。
8.企业是否了解顾客与合作伙伴之间的关系？
·我们并不关注顾客与合作伙伴之间的关系。
·我们希望掌握顾客与合作伙伴之间的关系。
·我们对顾客与合作伙伴之间的关系有所了解。
·我们了解顾客与合作伙伴之间的关系，并有效利用这些关系来发展业务。
——客户关系方面
9.企业是否能有效地对客户进行细分？
·我们没有进行客户细分。
·我们希望对客户进行细分。
·我们根据从客户处采集的信息以及与客户打交道的历史信息，实现包括每一个客户在内的细分，并对每一种客户关系的重要性进行衡量。
·我们对客户数据库进行不断的更新，从中可以查询到有关客户关系的所有关键信息。
10.企业采取了哪些措施，来增进对客户的全面了解？
·我们并不关注能否全面地了解客户。
·我们很清楚所有的客户联系点，并能对它们进行有效管理。
·我们经常对一些客户进行调研，根据他们的反馈信息来不断更新与补充对他们的了解。
·我们与每一个客户建立长期对话，有一整套有效的方法来改善客户关系。
11.企业能否有效地衡量客户的期望并做出响应？
·我们没有试图去理解客户的期望。
·我们对客户的期望有所了解，并应用到客户关系的建设中去。
·我们阶段性地征求客户的想法，并采取可行的措施来改善客户关系。
·我们与客户组成一个团队进行工作，以最大限度地满足他们的期望。
12.企业能否有效地理解并预测客户的行为？
·我们没有研究过客户行为。
·我们了解客户的购买动向与模式，并应用到重大决策中去。
·我们采集有关客户偏好等信息，并应用到业务计划中去。
·我们建有每一位客户的信息文件，当与这位客户做生意时，就会用到它。
——员工管理方面
13.员工可以在多大范围内被授权，以提高客户满意度？
·我们提倡员工严格按照高层经理制定的工作流程与制度来办事。
·我们鼓励员工在一定的管理原则范围内自主决策。
·我们积极鼓励员工自主做出有利于提高客户满意度的决策。
·我们要求每一个员工做到：采取一切可能的行动以实现客户最终满意度的提高。
14.企业是否将员工的薪奖与对待客户的表现联系起来？
·我们没有做这样的联系。
·我们偶尔地奖励那些能够做到以客户为中心的员工。
·我们把“是否坚持以客户为中心”作为员工绩效评价的一部分。
·我们把“是否坚持以客户为中心”作为员工绩效评价的重要部分。
——竞争战略方面
15.企业是否重视客户意见可能产生的影响？
·我们不太关注客户的看法与意见。
·我们认为重视客户的意见是有一定重要意义的。
·我们认为重视某些客户的意见是很重要的。
·我们认为重视每一位客户的意见是非常重要的。
16.客户的需求对公司的产品或服务能产生多大影响？
·我们在产品或服务设计中很少考虑客户的需要。
·我们希望开发适合客户需要的产品或服务。
·我们采纳一些客户的意见来辅助产品或服务的研发。
·我们的产品或服务的研究是以客户的需求为指向的。
17.企业能否采取个性化的营销策略？
·我们面向大众进行营销。
·我们面向现有较窄的市场进行营销。
·我们的某些市场策略是针对每一位客户而个性化设计的。
·我们的所有市场策略都是针对每一位客户而个性化设计的。
18.企业是否了解其他公司是如何建立客户关系的？
·我们不关注其他公司是如何建立客户关系的。
·我们了解不同行业分别有哪些公司能坚持以客户为中心来开展业务。
·我们了解竞争对手是如何努力实现“客户中心化经营”的。
·我们了解“客户中心化经营”的同业或非同业的最佳业务实践。
一旦您完成了对实施“一对一营销”的可行性评估之后，下一步就应该考虑：结合你企业的具体情况，有哪些事项是与“一对一营销”最相关的，如何设定这些事项的优先顺序。例如，网站在增进与客户关系方面处在什么地位？你能否与相关企业结盟，从而更好地完成产品的客户化工作？这种情况下，如果只把精力放在设计网页上，恐怕只能解决表面上的问题。
要设置活动的优先顺序，有必要认真考虑你的客户群体彼此之间的差异性到底有多大，而且，你的企业在与客户保持良性接触以及客户化方面的能力如何，也就是四个重要阶段中的后两者，如果你的客户的需求总是捉摸不定、变化多端，那么可能你就得先把力量放在如何进行客户化上面，因为客户变化得越快，他们就越觉得与厂家之间的一种学习型关系是多么的难得和宝贵。
我们可以设想一下书店与加油站之间的差别。一个客户推开书店的大门，就有店员或是某种信息系统提醒他：这个客户所钟爱的那位作者又出了一本书，这本书已经由书店给预留下来了，看这位客户是否愿意购买，他当然也可以选择不购买，这丝毫不会影响书店对他提供这项个性化的服务。不难想象，从此，这位“书友”便对这家书店一直情有独钟。这就是因为人们对书籍的喜好真是变化多端，像例中这位书商所提供的服务也真可以说是做到了实处。
但如果场景移到了加油站：照样，工作人员在客户到来时提醒说：你最喜欢的那种90号汽油新到货了。固然不错，但刚才的那种惊喜肯定会大打了折扣。
在客户需求变化多端的情况下，相当大的一部分收人是来自少数最有价值的大客户，我们称其为“峭壁原理”。峭壁越陡，则关系营销的成本耗费最省。假设50%的业务收入是来自2%的“金牌”客户，那么只要与这些数量很有限的客户建立起学习型关系，就起码可以维持50%左右的收入来源。而在50%的业务来源于20%的客户群体的情况下，企业要实现同样的收入指标则可能花费十倍数量级的力量。
如果情况不是“峭壁”，即企业面对的是差异性不那么明显的客户群体的话，又该怎样呢？我们会应用一类特殊的“迁移战略”（Migration Strategies）。具体地，可以是细化客户群体的差别分析工作、提高企业的客户化能力等等。比如，为了努力降低客户联系成本，可以采用呼叫中心或进行网站建设。一句话，客户联系成本越低，企业就越可以放心大胆地与客户进行广泛的充分接触，而不再限于“金牌”客户的一个小圈子。
为了更好地说明这一点，还是看一下那个书店的例子。尽管买书者的品位也是变化多端，但“峭壁原理”并不适用于书店的经营。在实际生活中，很少有书商去费脑筋记住顾客的喜好，因为这样做肯定要花费成本。其实，哪怕他花力气记住了购买额前100名顾客的喜好，并要求工作人员也能牢牢记住，也不会对销售业绩有很大改观。这是因为，书店的销售额与购买人数总量的多少很有关系，哪怕排出购买量最大的100名客户，他们的购书额也很难达到整个销售额的10%。
而一旦书店诉诸于某种节省成本的手段（比如网络）来这样做，他就能牢牢记住几乎每一个顾客的购书喜好，而不必担心成本居高不下，其实我们熟悉的Amazon。com就是这样做的，从它那里享受到这种个性化服务的客户数以万计。于是，广泛的学习型关系建立起来了，顾客当然愿意作为回头客去买书，不必向另外的一家书店重述自己的喜好及其他个性化信息。据统计，Amazon。com的顾客回头率达到59%，是其他那些砖石结构的书店的几乎两倍之多。
当然，像Amazon。com这样能提供“记忆”服务的客户必须还要做到一点，那就是允许客户灵活地改变他们的喜好。比如，客户是要买本书送给朋友，朋友的品位与客户自然有可能不同，或者，就是这位客户自己的喜好哪天心血来潮发生了变化，那么企业所保存的客户自身的爱好就要能及时调整，根据这些新的喜好来提供合适的书籍。
即使实施一对一营销的范围并不是很大，其效果也会显著推动企业开始以一种集成化的全局性眼光来与客户打交道。随着一对一营销的逐步推广，情况将日益改观：来自不同部门、不同业务单元的同事开始越来越频繁地聚在一起，讨论如何解决与客户接触过程中出现的特殊问题。负责某一个项目的经理们也开始同步考虑其他项目的产出和影响。
一旦用集成的眼光来看问题，就会有一些组织结构方面的问题浮出水面。以下是一些“预警”信息：
·是否需要一个人来具体“承包”某一个具体的客户关系？如果是，在机构上如何设置？
·企业是否需要建立或调整为那些“金牌”客户服务的流程？
·企业是否需要建立起一套功能更强随之也更加复杂的信息系统，来对各部门的客户信息进行规范化？
·企业是否需要投资于客户数据仓库？
·销售方面的自动化程度是否需要加强？如果是，谁来负责制定销售人员与客户之间的接触策略？
·不同的事业部都建有各自的销售力量，这有充分的必要吗？
·企业的网站和呼叫中心能不能集成在一起工作？就是说，来自不同事业部和业务领域的网页信息能否一体化的呈现在客户眼前？客户打来电话，能否不用挂断重拨就顺利切换到另一个呼叫系统？这些呼叫中心是否需要整合起来？
·企业是否应该在产品的“周边”附加更多的增值服务？如果是，如何保证这些服务的及时送达与高质完成？
·郑重考虑一下，企业是否应该投资于某种制造技术，使得大量的客户化工作成为可能？
要回答这些问题，也许现在就应该着手做一些事情：建立一个多部门人员组成的委员会，具体负责有关客户信息的收集与汇报；统一部门间的客户电话应答方式；用加权的方法对客户的重要程度进行衡量，当然，这不是客户对某一个部门的重要程度，而是对于整个企业而言。
显然，打着“一对一营销”的旗号而走老路是行不通的。Dell、USAA、联邦快递、Amazon。com等公司之所以能成功地与客户就建立学习型关系，是因为他们的业务以“与客户直接接触”为基础。但别灰心，以四个实施阶段为主线，可以有力地保证企业在实施“一对一营销”的过程中循序渐进地取得一个个业务领域的不断成功。3M、HP等公司已经着手于建立更强健、更具有互动性的客户关系。他们的策略就是逐步实施与推广，一个业务挨着一个业务的进展，一个问题接着一个问题的解决。表面上看是慢动作，其实丝毫没有阻碍这种策略在市场上为这些公司赢得了越来越多的竞争优势。
因此，也许开头的问题该换一换，不是“你的公司是否已做好一对一营销的准备”，而是：今天，你的公司准备在“一对一营销”方面切实走出多远？所谓“切实”，就不单单意味着发出宣传信件、培训接电话的礼仪以及设计一个界面友好的网站。但只要“切实”地走出第一步，第二步，再一步，就可以预见：公司上上下下整合起来，随着与客户间的关系的逐步强化与深化，“一对一营销”一定会实现。
