案例一 华堂商场的定位
华堂商场十里堡店位于北京朝阳区的京港城市大厦，总营业面积为14000多平方米，最初经营生鲜食品、服装以及家居用二约6万多个商品品种。从1998年8月初开始，华堂商场又进行较大规模的调整和改造。改造后从卖场布局、商品结构和商品陈列等方面都有了新的变化，并新增食、衣、住各类商品4万种，使经营品种达到10万种。
在卖场布局上，华堂商场采取所有商品按种类集中陈列。裙装全部集中在裙装卖场，套装则在套装卖场集中展示，不设“店中店”。如果要买毛衣，顾客只要到商场内的毛衣卖场，就能见到所有款式的毛衣。
在楼层分布上，华堂商场地下一层是超过3000平方米的生鲜、加工食品和日用品超市；地上一层、二层是服装超市；三层是家、居用品超市；四层是超过3000平方米的饮食街和游艺厅；而地下二层则是可容纳230个车位的免费停车场。
华堂商场的经营定位是：“满足人们日常生活需要，提高大众生活质量”。也就是在满足商圈内中等收入家庭消费者日常亇活需要的基础上，适当引导和满足中、高级收入阶屉消费者提高生活质最、追求潮流时尚的要求：为此，他们采取了稳固基本消费群、吸引辐射消费群的策略。
开业之前，他们根据调查结果得知，北京市目前的主体消费群是小康型家庭。因此，结合商圈的具体情况，他们把消费对象定为年收入在16000元至35000元之间的小康型家庭。开业之后，他们的基本消费者是来自5公里商圈内的顾客，大约占到70%；而辐射消费群来自5公里商圈以外的顾客，大约占到30%。
根据消费对象和经营定位，华堂商场的商品选择也很讲究，吃、穿、用商品经营面积的比例是3：4：3.食品类以鱼、肉、鲜果、小菜为主打商品，力求在卫生、新鲜、美味、价格等方面满足顾客需要，并设有面包房、寿司房、日式餐饮等颇具特色的经营项目；服装类以其他商家没有经营的新品种为主打商品，重点突出华堂商场及伊藤洋华堂自行开发的商品；家居类以全新的日用百货杂品为主打商品，重点突出兼具装饰性和功能性的商品。
华堂商场价格定位的原则是，优先销售“有价值”的商品，同时制定合理的价格，让顾客感到经济实惠。比如说服装，有价值商品的概念应理解为“时尚、设计、颜色、款式、尺寸”等具体内容。首先让顾客购服装时在以上这些方面满意才是最重要的。同时，价格也是构成有价值商品的一个重要内容，华堂商场提供给顾客的则是包含合理价格在内的有价值的商品，也是经济实用的商品。
一般说来，顾客的需求是随气候、时间而变化的，即使在一天之内也是如此。他们发现，上午11点是邻近老年人来店的时间，“大阪寿司”就会卖得很好；到中午1点钟是家庭主妇购物并兼买自己午餐的时间，因此单份的小包装“寿司”是畅销商品；而到了下午5点钟是为准备晚餐购物的高峰，于是三口之家都能吃的三人份的盒装“特等寿司”很受欢迎。按照这一规律，他们积极适应市场变化的需求，将“寿司”系列孕育成为有价值的商品。
华堂商场在经营中直接吸收了伊藤洋华堂成功的经验，将其价格策略成功应用。
针对目前消费者需求集中于某些特定商品的状况，华堂商场引进日本伊藤洋华堂先进的销售信息管理系统（POS），并随时利用系统提供的数据，掌握各个商品的销售动向，即实行全部的“单品管理”。在此基础上，他们研究顾客需求在某一时间、某一季节气候条件下如何变化，由此提供重新安排商品和店铺的设想，进而由销售数据验证其结果。通过单品管理，商场可及时组织畅销商品，消除因缺货造成的顾客购买机会的丧失。
为了给顾客提供有乐趣和满足感的商品，华堂商场不断尝试新型陈列方法和方式。如向顾客提供服装搭配的建议，随着来店顾客构成变化调整商品摆放位置等。
除此，华堂商场与合作的厂商、商家和批发商等联合起来实行从商品开发到销售的市场信息共有化，有计划地组织适销对路的商品货源，这也是通常所说的商品采购计划（MD）。由于日本伊藤洋华堂与沃尔玛和莫托罗集团的合作优势，使华堂商场亦能充分利用两者的国际网络进行商品开发和进口。
华堂商场与厂商合作，原则上是“买断”进行，从而独自承担因商品滞销造成的损失，降低合作厂家的资金负担和自销风险。当然，“买断”换来的肯定是一个相当优惠的商品进价。
单品特色管理使日本伊藤洋华堂尝过甜头。1997年，他们使用我国内蒙古产的纯山羊绒并在中国生产毛衣，取得了全年销售大衣7万件、毛衣25万件的业绩；美国长期畅销的“cannon”毛巾、欧洲传统茶具和“BODUM”厨房用品，都是通过此种方式成为其经营的主力商品的。基于此，华堂商场开业后亦将其单品管理作为经营的核心内容之一。
正像竞争激烈的世界杯足球赛，拥有世界级选手的各国零售企业通通都到了主办国，能参加这场世界水平的比赛，本身就是很了不起的事情。然而，伊藤洋华堂总经理认为，中国零售企业目前在商品陈列以及商场的总体布局方面太落后了，作为商场，必须做到商品让顾客能接触到，同时让顾客心理要得到满足。在中国办店首先要消除消费者对现有商场的种种不满。因此，华堂商场的服务目标就是，一切为了顾客。
遵循伊藤洋华堂对顾客的“侍奉”精髓，华堂商场同样“视顾客为衣食父母”，全力为顾客提供规范化、标准化的优质服务。从公司内部的早会到开门迎客，消费者在这里的感觉是与国内许多大商场不一样的。免费配备的婴儿休息室、儿童广场、轮椅车、婴儿车、前台礼品包装等等服务项目让人感到商家用心良苦；而购物完毕，大件商品和大宗购物免费送货服务更是京城许多超市无法做到的。
1998年9月份，华堂商场重新调整之后举办了秋季流行服装服饰展示会，活动期间穿插了各种促销活动；一直关注华堂商场的某家大商场公关部长对此评价，手法平庸。然而，事隔不到一月，他又改口道，华堂商场促销屡有新招，手法不俗。
其实，华堂商场促销有一个原则就是，把钱花到刀刃上。京城市场第一次宰杀金枪鱼并且现场进行拍卖，这一举动着实让华堂商场露了脸。被宰杀的金枪鱼长1.6米、重达100公斤，是当日凌晨从日本水产市场购买后空运而来，途中采取了严格的保藏措施。宰杀现场，闻讯而来的顾客人头攒动，气氛热烈。此事经首都新闻单位进一步渲染，使华堂商场的金枪鱼促销活动大获成功。
从日本空运金枪鱼促销，肯定让主办单位破费不少。但是，大手笔更善干精打细算，甚至有点“抠门”。日本伊藤洋华堂与供货厂家合作，将过去使用后丢弃的衣架回收，经洗涤后再投入使用，为此一年有2_万个衣架得到了再利用；同时，他们为削减商品搬运时使用的瓦楞纸箱，与供货商共同开发了可反复使用的“送货箱”，由此一年可节约3800吨的瓦愣纸。
财大气粗也要学会把钱用在刀刃上。华堂商场的这一招挺灵。
华堂商场在业态形式、经营定位、价格策略、管理方式、服务、促销等方方面面借鉴了日本伊藤洋华堂的成功经验，越办越活，越办越火。
案例二 绿茵阁的策略
在中国，绝大多数消费者把吃西餐当做是一件奢侈的事。柔和的灯光、典雅的装潢、精致的餐具、彬彬有礼的侍应生在很多人看来是一种遥不可及的贵族消费的体现，是与千千万万普通百姓无关的一种存在。
但是，在广州，名为绿茵阁的连锁咖啡厅，却得到了许多人的喜爱，成为朋友相聚、同事交流、与客户洽谈的首选之地。绿茵阁还特别受到了情侣们的青睐，每年的情人节，尽管绿茵阁提高了价格，增添了很多临时座位，但还是有一对对的情侣在春寒中手执“等候卡”排队等待，位于体育西路的一家分店的门口甚至出现过700余人排队等位的情况，这在餐饮业异常发达、素有“食在广州”之称的羊城，几乎是难以想象的。即使是餐饮业经营理念先进、管理方法成熟的香港同行，看到绿茵阁天河分店500个座位座尤虚席时都连称不可思议。
如今，绿茵阁在广州、深圳已有18间自营店。另外，在南昌、长沙等城市另有5家加盟店，总员工1500人左右，成为“中国餐饮企业经营业绩强企业”之一。
当绿茵阁起步时，中国的西餐市场并非一片空白，有一批老字号还是在当地有相当的影响力。比如创始于20世纪50年代的北京莫斯科餐厅，创始于20世纪初的天津起士林，在广州，位于北京路的太平馆于1885年开业，是第一家中国人自己的西餐馆等。绿茵阁咖啡厅为什么能从中脱颖而出呢？
广州是一个餐饮业极为发达的城市，2001年餐饮业零售额达239.9亿元。超过了同期北京和上海餐饮业零售额之和（同期北京为96.6亿元，上海为141.6亿元）。2002年上半年，广州餐饮业零售额为130.18亿元，同比增长11.3%。广州又是一个中西方文化交融的地方，很多新产品、新观念容易被接受和推广。比如，第一家中国人自己的西餐馆就开在广州。所以在改革开放后，随着当地人们生活水平的提高，对于西餐的消费就成了顺理成章的事了。
但广州人对西餐的态度又与北京人、上海人有所不同。在北京或者上海，人们到酒吧、咖啡厅、西餐厅主要是追求一种高品位的感受。尽管广州也有相当一批西餐消费者是因为文化和时尚而消费西餐，但在很大一部分广州人看来，西餐厅与中餐厅没有本质的不同，广州人更注重实际，从很大程度上讲，西餐在他们看来就是另一种味道的饮食。
广州是华南重要商埠，特别是一年两次的广交会及其他各类活动把世界各地的富商巨贾带到了广州。同时，广州是华南的历史文化中心，旅游业非常发达。商务人士和游客把对西餐的需求与消费带到了广州，促进了广州西餐业的发展，也带动了这个产业。
虽然广州人对西餐的消费不像北京人、上海人那样包涵对西方文化的消费，但对西餐厅特别的环境，还是有需求的。由于市场经济的发展，人们的消费能力增强了，面对的选择也多样化了，西餐厅的环境既不像中餐厅那么热闹，也不像快餐厅那么匆忙，无论是休闲还是谈话都十分方便。所以，很多人都把西餐厅作为与朋友、同事、甚至客户商谈、交流、沟通的一个场所。还有些人把在西餐厅或咖啡厅当做思考、独处或处理一些工作的场所。
由于广州经济发达，所以产生出一枇追求时尚的年青消费群体。他们追求品味和个性，又不拘于固定的模式和框架，主要以年轻白领和大、中学生为主。其中前者有一定消费能力，后者消费能力从总体上讲比较有限，但群体规模大，对西餐的认同程度高，他们都对西餐消费起到了推动作用。这其中以情侣用餐最为主要，每年情人节时尤其明显。
广州现有西餐厅主要有三类：
一类是酒店附设的，主要面向酒店住客，这其中以上面所提到的第一类消费者居多，这类餐厅定位高档，环境优雅，原料从国外空运。如花园酒店的名仕阁等。
另一类是高档专业西餐厅，主要面向外籍客人和部分高级白领。这类餐厅环境闲适，风格独特，如向日葵、塞纳河等。
还有一类是由中档西餐厅和连锁店组成，如绿蔷薇、名典、加州红等。这类餐厅更适合中档消费群体，价格略低于前两类餐厅，面对的主要是对环境有特别需求者和追求时尚者。
绿茵阁咖啡厅能够在广州餐饮业激烈的市场竞争中站稳脚跟并高速发展，首先与其在营销方面一系列的策略是分不开的。
绿茵阁咖啡厅的管理者在餐厅粗具规模时就明确了发展方向。这与他们在创业时走过的一段弯路也有一定的关系。20世纪90年代初，位于西湖路的绿茵阁咖啡厅大获成功，作为创业者之一的林立用赚到的钱进军中餐，开设了惠福海鲜酒楼，由林欣接管绿茵阁的经营。但惠福海鲜酒楼的业绩平平。这时一位媒介朋友提醒他们：中餐馆已经强手如林，而西餐馆却还未有人称王称霸。林家姐弟分析后认为的确如此，不久就将海鲜酒楼结业，将全部精力集中到西餐业上来。而且，他们想的已经不仅是做好一间餐厅的问题了。他们萌发经营了一个长久品牌的想法，继而又明确了做中国西餐行业第一品牌的目标。
但要成为一个市场的领导者，必须有相当的消费者。尽管绿茵阁在西湖路很成功，可是广州当时消费西餐的人并不多，如何才能吸引消费者呢？为了打破人们对西餐的隔阂，降低价格，“先惠人，后惠己”，进行市场开发，让更多的人走进西餐厅，绿茵阁采取了一个大胆的策略：定位在满足第二、三类消费者的需求上。面向中档消费者为主，兼有西餐的舒适和中餐的随意，走中式西餐的道路。
绿茵阁贴近广州人的生活，对西餐的内容和做法进行了大胆的调整，很多广州风味的菜式都能在这里找到。在绿茵阁，既有咖啡也有老火汤，既有牛扒也有白饭。绿茵阁在西餐改良方面做得最早，也是做得最成功的。绿茵阁开业不久，有客人提出：希望能吃到油菜，能喝到老火汤（调查显示：虽然广州人喜欢西餐厅的幽雅环境，但却吃不惯正宗的西式菜肴——资料来源：《中国新闻社》网站）。绿茵阁的管理者意识到了广州市场的消费特点，适时做出调整和改变。现在，绿茵阁推出的海鲜饭、煲仔饭、特色炒粉等都受到了消费者的欢迎。在绿茵阁不但能品尝到正宗西式食肆、地道粤菜，而且，还有法国、意大利、澳洲、葡萄牙、泰国、马来西亚等国家的特色美食可供选择。西餐的菜式调整后更适合广州人的口味。在一些连斟水的位置都有讲究的西餐厅看来，这简直是离经叛道，但是正是这种改变适应了广州的市场，于是也就拥有了庞大的消费群体。
这种改变实际体现的是一种强烈的市场导向，对绿茵阁而言它所吸引的并非是一小部分追求正宗西餐的消费者，而是更广大的消费群体，他们追求的不是正宗，而是合适。
绿尚阁很早就在《广州日报》上做特约头版，这在广州餐饮业中是走在前列的了。
不过对绿茵阁而言更重要的还是一种口碑效应。广州人在吃的方面讲求实际，但是作为开放的大都市，这里的市民也更加成熟，愿意为良好的就餐环境消费，尤其是对环境有特别需求者。而绿茵阁正是抓住了这一点，在每一家洋溢着现代气息的分店里，环境都独具个性并体现潮流。渐渐的，消费者将在绿茵阁就餐的体验传递给亲朋好友，进而形成了口碑。在绿茵阁消费成为广州的时尚。如果有入用搜索引擎查闻“绿茵阁”，一定会发现这三个字是经常出现在一些小说、散文等文艺作品中，其实绿茵阁已经深入到了很多广州人的生活当中，而这就是其成功的最好例证。
绿茵阁通过对经营战略的把握和有效的管理迅速成长起来，他们的经验对餐饮企业有借鉴意义。
针对消费者主体发生的变化，绿茵阁的经营者抓住时机，准确定位。现在，广州的餐饮市场主要以大众消费为主，整个市场的格局发生了变化，从公款撑起的攀比式高消费转入中低层次的理性的大众化消费。以私人和家庭为主的中低大众消费的增长明显强于高档公款消费。一些家常菜、火锅店、小吃街、美食广场、快餐店、外卖店等呈现出了良好的发展势头。由于广州特定的经济和文化背景，消费者趋于成熟和理性，这对当地的经营者提出了更高的要求。市场格局发生的变化，使竞争更加激烈，经营者们也须不断调整思路，突出特色，以迎合顾客的需求，使其产品和服务更加适应市场的需要。在这种情况下，绿茵阁的管理者能够把握这种变化的趋势，以适宜的产品、合理的价位、舒适的环境、优质的服务赢得了广大消费者的青睐，取得了市场上的成功。
案例三 小阿华：走精确营销之路
成立于1993年的上海小阿华母婴用品有限公司，是一家专业为母婴提供系列科教服务与母婴产品开发、生产、销售为一体的企业。经过近10年的不懈努力，已发展成为拥有婴幼儿纪念品（胎毛笔、手足印等）制作、胎教、早教、产褥期护理及母婴产品研发、生产、销售多种产业为一体的、多元化的母婴健康服务机构。公司除了在上海地区设有5处服务中心外，还在北京、大津、南京、杭州、深圳设有5家分公司，全国100余家代理商，在近10年的时间内累计为全国200多万母婴家庭提供了相关服务。
众所周知，随着中国家庭经济收人的不断提高，社会就业压力的不断增大，人才竞争愈来愈激烈，父母们的“望子成龙、望女成凤”的心情更为迫切。6+1（父母、爷爷奶奶、外公外婆）的养育模式，更是导致了母婴市场消费能力的剧增。据统计，中国的母婴市场目前至少有800亿元以上的容量。面对如此庞大的市场，如此诱人的利润空间，近年来竞争者纷纷进入，尤其是各路跨国公司的洋品牌也纷纷长线入驻中国市场，企图以雄厚的资本实力和强劲的广告攻势，在市场上分一块蛋糕。整体母婴市场也呈现细分趋势，新的购买和付款方式已出现，数据库行销正在完善，分销渠道多样化等，又将使母婴市场的竞争更加激烈，新的游戏规则将被重新制定。
市场上惟一不变的是变化。面对变化，小阿华公司认为粗放型的行销方式已不适应新时代的要求，他们根据多年实践，总结出一套自己称之为“精确营销”的新的营销方式。“精确营销”的定位原则是“全程互动、专业指导、多源赢利”，以信息收集、处理为基础，以直递广告、权威推荐、免费服务为主要信息载体，实现全面直接的沟通；建立专业方便的母婴健康消费平台小阿华追求市场目标的精确沟通、市场机会的精确把握，以精确营销的方式降低成本与风险，达到利润最大化。基于精确营销策略，小阿华构建了母婴服务完整的业务链，涵盖婴幼儿纪念品、胎教、早教、孕期保健、母婴护理、产后恢复、婴幼儿摄影、商品直销、店铺销售等，为母婴家庭提供从孕产期到哺育期、从商品到服务的Shoppingmall（大型购物中心）。
按照小阿华模式，只要花费完成一个基本工作流程（信息收集、处理、全程咨询服务）所需要的成本，就可以在不同的项目、不同的时段反复赢利。小阿华产品体系包括婴幼儿纪念品、日用商品、教育产品和有偿服务四大系列。
小阿华是一个典型的利用“产品族群”概念提高产品（包括服务产品）利润的企业，这种概念是一种先进的行销概念。小阿华经营目标定位是“0～3岁的母婴市场”，从市场的现实情况来看，具有这样市场定位的企业非常多，竞争激烈。但与其他企业不同的是：小阿华“族群”概念外延更广，更深。类似定位的企业有的是经营“产品”的，有的是主打“教育服务”的，而小阿华的概念是将婴幼儿纪念品、日用商品、教育产品和有偿服务四大类结合起来，这种“产品族群”结合后会产生更高的利润。比如：母婴馆免费的母婴教育会吸引大量潜在消费者，这些潜在消费者继而会消费教育产品（光盘、书等），并产生对母婴馆专业水平的认同感，从而成为会员。而会员资料进入先进的CRM系统后，就会自动生成企业主动行销的行为，比如，系统会分析会员资料，提示相关业务员对会员进行主动服务，这种服务包括及时的产品推介和有偿服务提供，产生商品和服务产品利润。而其他企业的问题是：产品类别相对单一，不能对潜在的消费可能提供相应产品。值得强调的一点是：“产品族群”是需要先进的管理系统来支撑的，小阿华为此花了200多万元来建立自己的KRP管理系统作为保证“产品族群”实施的前提条件。
小阿华公司的目标市场是0～3岁的母婴家庭，那么，0～3岁母婴市场到底有多大？据第五次人口普查发布的统计公告：中国内地0～3岁的婴幼儿共计7000万，其中城市0～3岁的婴幼儿数量为1090万，每年全国的新生婴儿约为1750万人。
这组数据说明：每年全国拥有0～3岁婴幼儿的家庭有7000万个，如果算上父母，就是2.1亿人；如果再算上老一辈，就是4.9亿人（编者注：如果只计算城市的情况，上述数据分别是1090万人、3270万人、7630万人）3全国人口的1/3都与0～3岁的母婴家庭直接相关！市场巨大。
随着中国家庭经济收入的不断提高，社会就业压力的不断增大，人才竞争愈来愈激烈，父母们“望子成龙、望女成凤”的心情更为迫切。再加上现在6+1（父母、爷爷奶奶、外公外婆）的养育模式，更是导致了母婴市场消费能力的剧增。母婴市场的目标消费者与其他市场不同，有三个特点：一是使用者与购买者分离，在一般的情况下，目标消费者大多既是使用者也是购买者、影响者、决策者，而在母婴市场中，使用者（婴幼儿）一般对于购买的影响很少；二是安全性要求卨；三是权威品牌对于市场销售的影响巨大。
上海小阿华公司从全国112家代理商及5家分公司获取的市场资料分析得知：我国城市新生儿家庭月平均母婴服务及用品消费达800元/月。如此算来，中国内地的母婴市场每年至少有800亿元的市场规模。
纵观当今的母婴市场，从母婴的食品线、用品线，一直延伸到育婴、咨询服务区域，可以用“三多三少”来概括，即进入者多，强势者少：主营业务单一者多，全面经营者少；业务模式模糊者多，发展方向清晰者少。由于母婴市场容量大、进入门槛低，众多竞争者纷纷介入，尤其是各跨国公司的洋品牌也纷纷长线入驻中国市场，企图以雄厚的资本实力和强劲的广告攻势，实现新一轮的经济渗透。整个行业已是“鹰击长空，鱼翔浅底”，竞相发展，大有“万类霜天竞自由”的竞争态势。
母婴信息资料的收集、整理与运用，是这个行业的基础资源，产院、妇保院、计生委等相关部门成为信息收集的主要渠道。众多经营者的经营思路大多都是以咨询服务带动商品销售。母婴行业的经营项目主要包括母婴产品的销售和母婴服务两大块。就母婴产品来看，大多数品牌以大卖场为分销渠道，较为单一，尚未建立自有产品品牌和商业品牌，经营风险较大，使得日后的发展空间受到一定限制。因此进行业务延伸，培养自己的战略资产，走专业化的营销代理或品牌营销道路，成为很多母婴用品公司重新考虑的模式。就母婴服务市场来看，随着生活水平的提高和国人生、养育观念的改变，孕妇、0～3岁婴儿的专业服务（包括：母婴护理、孕期与早期教育、产后恢复等）市场变得异常火暴，但火暴的背后也隐藏着不尽如人意之处：目前母婴服务遇到的最大问题是行业标准制定和找到全国通用的服务模式。从长远来看，人才相对匮乏也是制约母婴服务市场发展的瓶颈，市场急需既懂教育学，又懂保健、儿童医学的复合型人才。
母婴行业业务链尚末形成，主营业务单一。单一的业务已不能满足消费者全面的、多方位的、便利的消费需求，消费者呼唤从孕产期到哺育期、从商品到服务的“一站式”母婴消费平台。
知己知彼，百战不殆。研究同行的目的是为了更好地学习、借鉴，形成自己的差异性、提升个性。小阿华坚信，要适应市场的巨大变化，需要一种更加有个性化的市场行销模式。
在母婴市场中以产品优势异军突起的当属背因美公司，贝因美成功的基础应是其明确的产品定位，产品是行销组合中第一个也是最重要的因素，贝因美的产品概念可以归结为适合中国婴幼儿的生理和成长需要的营养食品，他们认为国外品睥的婴幼儿食品往往以西方国家的配方为依据，而东西方人由于种族、地域等差异，在先天遗传因素和饮食习惯上有很大不同，形成了不同的基因种群，从而决定了他们从外界摄取营养元素的多样性和复杂性，基于这样的认知，贝因美高扛民族大旗，旗帜鲜明地与洋品牌叫板。贝因美定位在“育婴专家”，倡导科学育婴，解决的不仅仅是“吃”的问题，更着眼于如何科学地“吃”，科学地“养”，科学地“教”。这样的定位使贝因美的品牌内涵扩大，不仅仅局限于婴幼儿食品范畴，而是扩大到整个婴幼儿产业，贝因美的成功定位带来了企业的快速成长。
在母婴早教市场中，东方爱婴成功的关键在于它的市场细分——只做0～3岁的婴幼儿教育，在贵族学校、贵族幼儿园的赢利回归到平均利润之际，东方爱婴敏感地细分了这一块市场。
在特许经营成为当今世界上最为流行的企业扩张和个人创业途径之一的今天，它也成为东方爱婴迅速发展的“膨化剂”，从2000年开始，东方爱婴开始了特许经营的步伐，至今已在全国建成了几十个早期教育中心，其目的是快速搭建全国网络、抢先占位。在此基础上，又积极与国外早教机构联合，以自有网络嫁接成熟的教育模式，在早期教育这块处女地上东方爱婴开辟了一块新天地。
母婴市场强手如林，在这里不能各个分析，但在竞争业态下同行们所面临的行销环境却在不断地变化，大家有必要达成共识！整体市场已经越来越细分，市场进入精耕细作阶段，传统的销售模式已经落伍。
直销电话、传真机、信用卡、电子商务等，已经革命性地改变了人们的购买和付款新方式，据预测，到本世纪末世界上将会有7亿条电话线开通，所有电话都相互联结，而且几乎都是直拨的。巨大的变化将会带来大量不同的购物方式，过去旧有的传统店铺和推销方式会遭到致命的冲击。数据库行销的繁荣，以客户为中心的点对点、一对一沟通，服务的深度行销也已提上日程；服务经济的兴起，消费者购物已超越过去对产品物质层面的享受，而更追求精神、价值层面的享受……诸如此类，无论你喜欢与否，市场在发生着急剧的变化。
面对变化，必须具备新思维、新方法。小阿华的“精确行销”模式对传统销售模式进行了新的思考。这种思考的依据是：如果可以准确地别目标消费者，就可以有效地与目标消费者进行沟通，并准确地管理消费需求，那么，就可以用最小的成本、最低的风险、最短的路径，去长期赢得最大化的利润。
“精确行销”借助专用数据库和公众数据库，把店铺、直销、服务多源赢利渠道有机结合在一起，全程互动，避免单一经营。
有大市场肯定会有大商机，有了商机必须要有“利器”去赢取。母婴市场的基础资源是母婴信息资料的收集、整理与运用，而精确行销的主要模块就是“目标选择准确性的精确性”，发现最理想的顾客和潜在顾客需求。
目标选择准确性的精确性是市场行销成功的重要因素，在今天的市场中，如果不知道真正的潜在顾客是谁，那就更不知道在哪里发现并逐个去接触他们，或者没能以一种良好的行销方式，把他们看做单个个体去追寻他们，就可能败在已这样做了的竞争对手的手中。为此，小阿华不断地建设、改进自己专用的内部顾客、潜在颐客的数据库，斥巨资导入ERP和CRM。
融合了先进的经营管理理念与现代科技的ERP（企业资源计划）、CRM（客户关系管理）是信息技术运用于企业管规的最新方法，在世界500强企业中被广泛采用。如果说大型制造业、金融保险业、交通业、电汛业等大行业引入这项最新的信息技术，相信大家会觉得理所当然，但在母婴行业中引入ERP或CRM的，小阿华却是第一家。引入ERP或CRM后的运营业绩表明，运用信息技术对客户数据库的科学管理，有力地扩大了企业功能活动的重组，并形成了新的工作流程。新的战略思想触发了链式反应，由传统客户管理模式中的片断信息，联结成一个统一连续的整体。在整个CRM系统中，小阿华公司成功地运用了管理心理学、消费心理学、统计、市场调研等知识，通过对客户数据的分析，得出客户的购买行为特征，据此调整公H的经营策略、市场策略，使整个经营活动更加快捷高效。另外，CRM系统为方便公司各部门协同工作，提供了一个统一的工作模式，从而大大减少了劳动力的浪费，提高了工作效率。
运用CRM系统，可以提前预知目标消费者的消费需求，高效率实施“点对点”、“一对一”精确行销，使所掌握的客户信息发挥了最大的使用价值，真正做到整个企业从观念到具体营运都紧紧围绕着“以客户为中心”的经营思想，从而做到了目标选择准确性的最大化和利润的最大化，使小阿华公司在竞争中优势明显，脱颖而出。
运用ERP或CRM系统的好处，就如小阿华的总经理陈仁华所说以前会肴客户跑来说我三天前买的奶粉已经用完了而现在我们的母婴顾问会打电话给顾客说：‘你好，明天你用的某某牌奶粉好像要用完了，是不是需要我们的配送员给您送5袋？’因为在小阿华公司的CRM系统中，每个顾客的需求都会提前得到预报，所有的工作围绕着需求预报展开，大大提高了效率，降低了成本。
一个公司一旦选择了市场，选择了它的目标顾客群体，识别出他们的需要并确定了所希望的市场位置，它就准备开发和推出合适的产品，小阿华的整体产品体系主要包括母婴产品和母婴服务两大类。“以服务带动产品销售”把两大类产品有机地统一在一起，形成店铺、直销和服务全程互动、多源赢利的格局。
所谓全程互动，就是从母亲怀孕开始，小阿华公司就不断为顾客提供专业的咨询服务，主动为顾客提供全面的养育知识。
所谓多源赢利：按照小阿华模式，只要花费完成一个基本工作流程（信息收集、处理、全程咨询服务）所需要的成本，就可以在不同的项目上、在不同的时段反复赢利。小阿华产品体系包括婴幼儿纪念品、日用商品、教育产品和有偿服务四大系列。
研发、制作婴幼儿纪念品，一直是小阿华长抓不懈的项目，胎毛笔的制作在小阿华公司的创业历程中功不可没，它完成了公司创业之初的原始积累，为小阿华后来的发展奠定了坚实的物质基础和良好的社会效益。小阿华胎毛笔具有极其珍贵、永久的纪念价值，小阿华因此被誉为“中国胎毛笔制作大王”。目前小阿华婴幼儿纪念品有300多个品种，深受消费者欢迎。
小阿华日用商品有奶粉系列、辅食系列、营养保健系列、纸品类、产后恢复类、护理用品类、喂哺用具类等多种系列上千种产品，几乎涵盖了从孕产期到哺育期全部日用品。小阿华日用商品的开发思路是从代理起步，逐步实现以自有品牌为主的产品体系，以快带慢、以丰补歉、通过规模实现赢利。目前正与美国的维健科研机构联合研发小阿华自有产品，并与雀巢、雅培、亨氏、强生、朗帝、帮宝适、杜邦等国内外知名品牌供货商拥有良好的合作伙伴关系和物流信誉通道。此外，小阿华还拥有其教育产品系列和有偿服务产品系列。所有的一切都是在“精确营销”策略指导下发展起来的，其目的是做到全程互动、多源赢利，以争取利润的最大化。
有了精确的市场分析、消费者分析，了解了母婴市场的市场容量，有了足以保证赢利的方法和技术手段，小阿华把各种资源给予整合，最后整合的结果是一小阿华母婴生活馆。
小阿华母婴生活馆整合了小阿华公司的核心竞争力，是与小阿华公司现有资源和成长中的资源以及母婴市场发展与现状相匹配的，具有可操作性的、成熟的行销模式。生活馆的营运是采用小阿华独创的“3+模式”，这套模式是吸取了目前流行于欧美、港台等国家和地区母婴行业的Shopping mall的概念，并针对目前中国母婴市场缺乏系统性、多元性的单一经营现状的基础上形成的。“3+模式”包括店铺、服务和直销，三者互动构成母婴健康消费“一站式”的消费平台，在这里，母、婴可以获得产品、服务和直销全方位的服务，从而形成了完整的业务链，成为全国首家母婴产品与服务的Shopping mall。
小阿华母婴生活馆强大的技术平台是CRM客户关系管理系统，CRM系统可以提前预测目标消费者的消费需求，高效率实施点对点精确行销。CRM系统的运用，首次改变了目前母婴行业手工管理客户资源的落伍方式，以科学、高效的手段直接和目标消费者一对一沟通。
为争取最大化的母婴市场，使目标市场最大化，小阿华母婴生活馆又采取特许连锁加盟的方式全国招商。按照分销商与顾客的沟通模式、提供的商品种类等因素，根据中国市场发育不均衡的特点，为小阿华母婴生活馆设计了三种加盟形式，即小阿华母婴生活馆初级店、小阿华母婴生活馆中级店、小阿华母婴生活馆高级店，三种形式分别适合于不同级别的加盟商。加盟小阿华母婴生活馆，加盟方可以从头做起，也许加盟方可能没有从事过母婴市场开拓方面的专业知识和经营管理经验，但加盟方可以立即得到小阿华总部的管理技巧、经营诀窍、专家后援和业务知识等多方面的培训。而这些经验都是小阿华经过10年的积累，已被证明是行之有效的财富秘诀，作为加盟方完全可以参照这些标准化的经营管理方式，最快速度地获得成功。
——摘自中国营销传播网
案例四 雅戈尔的广告诉求
中国12亿多人口的巨大市场，使得国内4万多家服装企业争夺市场占有率的营销活动风起云涌，众多国外品牌的参入，更是推波助澜。宁波雅戈尔曾于2002年8月28日、10月16日，以两份报纸广告为先导展开了其深具特色的营销活动。
2002年，经过4个月的衬衫大战，8月底，衬衫销售随着天气转凉而进入淡季。此时适逢秋季中学生、大学生开学。学生是潜在的尚未开发的消费层，目前市场上尚未形成针对学生的服装品牌、其市场很大，一旦占领，前景广阔。在开学前后，学生的衬衫一般由其父母、朋友相送，这就是说一件衬衫可以联系起两个人。
广告诉求形式和重点：一方面诉求产品品牌、企业的社会责任，一方面以特定的容易接受的价位面对顾客。
当时衬衫市场打折、买一赠一——形式火爆，该广告推出后、其他品牌的市场占有率相对降低，这一方面得助于其固有的品牌美誉度，另一方面，其目标市场的准确、活动的适时、价位的特定、诉求的高品位、具体操作的灵活，缺一不可。该促销广告再次启动了市场，开发了潜在消费层，扩大了市场占有率，提升了其“弛名商标”的品牌、树立了企业形象、带动了秋冬季的西服衬衫销售。
2002年10月份，气温下降，西服销售旺季到来。对服装来说，除品牌、款式、面料外，质量问题一直是消费者关注的焦点。而质量，除了专家知晓的工艺外、对广大消费者来说，生产设备、规模、实力、管理、员工素质极为重要。
广告诉求形式和重点：对广大消费者来说，国内最大的西服基地、国际一流的流水线最多只能在电视上一晃而过，如果把他们请来，亲眼看到西服从布料进厂到成衣出厂的生产流程，并且把时间定在星期六，人人有奖，诱惑效果就不一样了。
消费者在参观的同时，必然了解了管理的有序、员工一针一线的投入。该活动与养生堂“海南寻真”所见略同，是售后服务的延伸，缩短了与消费者之间的距离。其独特的促销形式，引起电台、报刊的报道和讨论。达到了让广大消费者了解企业实力，从而联想到产品质量的效果。该活动淡化了促销色彩，以较小的费用投入，奠定了成长期产品的知名度、美誉度，产生了故人常来、新人慕名而来的效果、增强了经销商的信心，营造下期11月份西服质量亮相销售活动的氛围。
雅戈尔的营销企划如同散文的形散而神不散，目标就是当前的、未来的消费者和经销商，目的就是巩固、培植、扩大消费层，提高市场占有率。提升产品品牌和企业形象，这就需要营销企划入多少应具备点艺术家的天才、政治家的眼光、商人的头脑、心理学家的换位思维，在遵循企业总体规划下，把产品（企业）特色与目标市场的特点结合起来，在时空中灵活寻找突破口，若无洞察先机之力，也得把握契机之能，来推动和引导销售与生产。
