麦德龙（METROAG）是德国最大的贸易集团，仅次于沃尔玛、家乐福的全球第三大零售企业，其特色业务是针对小型食杂店、商铺、餐饮企业的现购自运卖场，在杂货与食品批发业中享有盛誉。而宝洁（PROCTER＆GAMBLE）是全球知名的快速消费品制造厂商，拥有超过250个知名的品牌，服务于130个国家的5亿消费者。2000年12月宝洁与麦德龙在德国杜塞尔多夫成立跨部门团队，团队成员包括双方的企业人员。该团队分析众多导致供应链低效运作的企业流程，决定把初期的协作焦点放在促销领域。2001年夏，包括27个种类的纸制品被纳入协作产品目录，53家现购自运卖场与物流中心加入协作计划，协作的广度与深度有了明确的定义。
参照CPFR模型，双方进一步拟定了协作的目标与关键绩效指标（KPI），并就KPI的计算方法达成一致。此时双方达成协作协议，包括协作的目标、领域与绩效指标三方面主要的内容。
紧接着，双方识别了需要进行协同计划的关键性领域与相关决策，并定义了相关实施流程。关键决策与计划包括以下几个方面，由双方共同完成。
（1）长期促销计划制定；（2）特定促销计划的制定；（3）联合预测促销产品的数量；（4）店铺订单的管理与控制；（5）监控促销期间的销售数量；（6）评估促销的成效。
麦德龙与宝洁每周都协同制定未来8周的促销计划并对促销所需的商品数量进行协同预测，形成每周更新的滚动计划，以指导物流、生产的相关运作。特定促销计划的制定遵循（ECREUROPEAN，2001）所示的流程。
？ 分析协作协议中关于长期促销计划的相关要求，特定一次的商品促销是否符合双方的利益。
？ 分析前期同品类的促销，收集相关信息，评估达成的结果。这里包括同品类竞争对手的促销行为。
？ 分析市场信息，预测促销对销售量的影响。
？ 识别诸如节日等可能影响促销成效的其他事件。
？ 收集过去促销结果与预测发生偏差时的解决方案。
？ 生成促销计划，包括具体的产品，促销策略，对销售量的影响等具体信息。
宝洁会先于促销实际行为12周向麦德龙提交促销时段的销售预测。1个月后，麦德龙会反馈自己的销售预测。如果双方的预测存在较大的偏差，超过了协作协议所规定的区间。例外管理程序会启动。
？ 首先双方按照协作协议的规定，从对方获取并统一用于预测分析促销量的相关数据。既包括历史数据，也包括非历史数据。
？ 双方的计划人员就预测的差异提供解释，是否没有使用相同的数据，相关计算方法是否可以进行调和，一方是否考虑了另一方没有考虑的信息。
？ 如果计划人员没有就预测差异达成一致，需要双方的高层介入，进行相关的谈判与沟通，深化合作以解决问题。
？ 无论是计划人员还是高层最终就促销计划变动达成一致。
？ 确定最终的促销计划。
一旦促销计划生成，就可指导实际的物流、生产运作，物流与生产部门有足够的提前期进行相应的计划以保证促销活动的顺利进行，同时不会产生大量的紧急作业，增加不必要的成本。这也使诸如VMI、CRP等物流领域的最佳实践的功效得到更好的发挥。在促销期间，宝洁还通过监控麦德龙的销售数据，以及早发现预测与实际运作中存在的偏差。CPFR的实施，使商品的可得率达到了99%，而双方的存货削减了将近一半。为了进一步获取潜在的利益，宝洁将自己的供应商也纳入其中，减少了原材料供应商的生产波动，使整个供应链的运作与消费者的需求同步。
宝洁与麦德龙的合作可以得出多项有价值的启示。首先双方的协作必须建立在对现有流程清晰认识的基础上，这才能设定合适的协作目标，避免因急功近利而导致协作的失败。其次双方初期的协作协议是合作的基石，其中包含了诸如协作目标，绩效评价标准等原则性的指导意见，是解决双方日后因协作产生的纠纷的基础。还有如设立由双方成员共同组成的团队，确保数据的准确性，小范围的开展试验都是一些有价值的经验。这里对宝洁与麦德龙实施CP-FR前后流程做一比较。
CPFR实施前，零售商与供应商仅分享有限的信息。供应商往往通过零售商的订货信息来对市场需求的走势做出判断，该环节就存在显著的需求信息的扭曲。促销行为也是零售商或者供应商单方面的行动。零售商的促销行为不会事先告知供应商，就可能出现供应商始料未及的大额订单，导致生产能力不足。而供应商通过降价、返点的方式鼓励零售商进货，需要零售商清理出大量库存空间，以存储低价购入的商品。组织间的隔阂使得在供应商与零售商处都设立了大量应对不确定性的安全库存，但零售商与供应商之间其实仅需一方设立安全库存即可，这些低效率都是因供应链信息不畅，导致企业不能了解供应链全局所造成的。而实施CPFR以后，所有供应链的企业都为消费者服务，协同制定计划与预测，消除了信息在传递过程的扭曲，使得成员能看清供应链全局，从而更好地制定促销与生产计划。VMI的实施也使零售商与供应商仅有一方持有安全库存，大大优化了存货周转率。提供了零供促销计划的概览。
