18.3.1 零供关系创新框架提出的背景
供应商本着与零售商长期合作的态度，持续改进，通过协作提升运营效率是最佳的选择。但协作远比价格谈判要复杂。零售供应链由众多拥有不同利益的参与者构成，既包括大型零售商、供应商，也包括其他渠道中介机构。描述了一个简单的由四个参与者构成的零售供应链结构模型。无论是零售商还是供应商使其维持盈利的根本是以较低的成本为最终顾客直接或者间接创造价值。所以消费者是否以较低的成本（交易成本与商品价格）取得所需的商品是评价零售供应链的整体效率的唯一标准。但是，由于零售供应链的参与者不仅拥有独立的决策权，还拥有私有的信息，成本和收入结构的不同更是导致参与者利益无法根本性的统一。所以，零售供应链往往被分割为彼此相连的组织，每一组织都尝试优化自身的运营效率，压榨上下游，获取最大的利润。这样每一成员都只关心与自己直接相连的组织，而顾客的顾客与供应商的供应商的利益则不在自己所考虑的范围之内。但另一方面，自己的行为却又造成了这些组织的无谓损失，局部优化的弊端在此显露无遗。所以，比起将零售供应链作为一个统一的整体而言，局部的优化并不能保证整体达到最佳的运营效率。而协调拥有不同资源、决策权、利益的组织是一项复杂的系统性工程，协作机制的建立涉及多方面的举措，缺少任何一个环节都将导致零售供应链协作的失败。因此，通过建立高效的零售供应链协作关系，来改进零供关系，是提高零售供应链整体绩效的关键所在。
18.3.2 基于协作的零供关系创新框架的构建
CROXTON（2001）认为供应链管理至少涉及以下八个方面相互联系的内容：客户关系管理、供应商关系管理、生产管理、需求管理、订单履行、产品研发、商业化和逆向物流管理。不同领域的学者，对成功建立协作机制提供了不同的见解。例如营销领域的学者关注诸如承诺、信任等社会因素（GANE-SAN，1994；HANDFIELDANDBECHTEL，2002），运营管理领域的学者则将研究的焦点放在诸如库存控制和信息共享上（SRINIVASAN等1994）。在研究中，我们以SIMATUPANG和SRIDHARAN（2005）提供的供应链协作机制为基础，建立起完整的零供关系创新框架，该框架由五个核心维度构成：协同绩效评价系统、信息共享、成员激励相容机制、协同决策和供应链流程整合，每一维度都与其他维度相联系。
1.协同绩效评价系统（COLLABORATIVEPERFORMANCESYSTEM，CPS）
协同绩效评价系统是用于指导零售供应链的参与者提升整体运营效率的绩效评价标准。不同的供应链依据产品特性的不同应该采取不同的运营策略（FISHER，1997）。该绩效尺度不仅定义了供应链参与者所追求的共同目标与目标的重要程度，同时还需根据该目标制定完整的绩效指标评价体系，以权衡相互冲突的各方面的利益，并以此为指导原则促进供应链的协作。
2.信息共享（INFORMATIONSHARING）
信息共享是供应链协作的核心，在各种协作机制中都占有举足轻重的地位。信息共享指供应链的参与者可以获取其他参与者所拥有的私有信息，以监控产品在供应链各环节的流动过程（SIMATUPANG和SRIDHARAN，2002）。信息共享可以使参与者获得供应链运营状况的全景，而不是通过上下游的订单信息“猜测”供应链的需求与能力正在发生的变化。这意味着供应商对顾客需求的变化将做出更及时的反应，零售商也不必担心供应商供货能力不足，而提前存储大量安全库存。供应链的可视化不仅为协同决策提供了决策的依据（DAVENPORT等，2001）。同时协同绩效评价系统需要准确与及时的信息输入，数据的质量是协同绩效评价系统有效性的基础。借助信息技术可以使供应链更为“透明”，从而减少因不确定性所导致的缺货状况，提升参与者预测的准确性。
3.协同决策（DECISIONSYNCHRONIZATION）
协同决策是供应链成员就影响整体计划与运营的关键问题达成一致，协调各方的行动以求供应链的需求与供应相匹配（SIMATUPANG等，2002）。参与者拥有不同的决策权以及独有的运营经验，并且追求不同的利益。所以自愿参与协同决策的各方必须在事前识别协同决策可能产生的利益（协同绩效评价系统），通过对供应链流程的整合执行协同决策，并最终通过协同绩效评价系统对最终绩效进行评价。以VMI（供应商管理库存）为例，供应商可在一定的限度内决定补货的频率与数量，零售商只负责特殊情况的处置。供应商可以通过销售数据更加准确的预测需求的变化，通过对多家店铺进行高频率低数量补货作业，在保证运输经济性的同时，降低渠道内库存峰值，使渠道成员分享库存周转率提升所产生的利益。VMI的实施就将原有的订购决策、生产决策、配送决策加以整合，使决策主体拥有更完整的信息，消除因分散决策所产生的信息失真和相互间猜疑所造成的额外成本。
4.激励相容（INCENTIVEALIGNMENT）
激励相容保证了在供应链参与者中合理分配协作所产生的成本、风险和收益（SIMATUPANG和SRIDHARAN，2002）。激励相容机制的建立保证了供应链成员通过坚持不懈的优化整体绩效提升自己的盈利水平。良好的激励相容机制在保证每一成员公平负担协作的成本与收益的同时，使得每一成员都具有自我实施（SELF－ENFORCEMENT）的愿望。激励相容机制往往是一种事后的补偿机制，解决的是协作的实施与收益不同步的问题。事前与事中成员往往没有足够的动力，无偿（比如提供私有信息）甚至冒着牺牲自我利益的风险（比如为协作进行信息技术的投资）进行协作。在事前与事中进行奖励，又存在某些成员协作不够积极的道德风险。所以最好的方法是将奖励与整体绩效的提升的相联系（PAY－FOR－PERFORMANCE），成员为了获得潜在的奖励而进行协作，将自身利益与整体利益相统一，而协同绩效评价系统有效性是保证激励相容机制正确实施的关键。
5.供应链流程整合（INTEGRATEDSUPPLY-CHAINPROCESSES）
供应链流程整合是供应链成员相互协作，消除冗余的流程，减少信息在组织间传递过程中的失真，以最有效率的方式向顾客传递产品的价值。组织间的隔阂使供应链内存在大量冗余的流程。例如供应商倾向使用较大尺寸的托盘运送商品，而零售商在接到商品后，需进行拆包、整理，将商品放置到店铺内使用的较小尺寸的托盘上。在流程整合后，供应商直接按零售商的标准，将商品码放在零售商所指定的托盘上，零售商接到商品后可以直接上架，减少了额外的装卸搬运作业，也减少了供应链内托盘的流转量。但是，这样虽然提升了供应链整体绩效，但加重了供应商的作业负担，则要求零售商按照协同绩效评价标准对供应商进行补偿和激励。供应链成员通过对采购、配送、库存管理等流程的根本性重构，可减少渠道内的冗余作业，削减防范上下游风险的安全库存，将私有信息提供给上下游，协作为顾客创造价值。
SIMATUPANG和SRIDHARAN（2004）曾在对业界进行广泛调研的基础上，进一步指出识别影响供应链协同水平的主要因素，可将作为制定协同绩效评价系统的参考变量，并以此指导实践。
