3.4.1 未来中国零售业面临的市场环境
今后中国市场供求的常态将是供过于求，商品也会越来越丰富，买方处于市场主导地位的特征会越来越明显。
3.4.2 未来中国零售业的顾客价值
顾客价值体现为购有所值，即顾客购买所得大于顾客支出的成本，顾客所得包括商品、人员服务、店址、沟通和购物环境，顾客成本包括购买价格、时间成本、体力成本、心智成本，其中核心是价格成本，其他成本可以由所得要素中的店址、购物环境要素直接调节。在美国进行的一项实证研究结果证明：顾客在购买时关注的有5种利益。它们是价格（PRICE），产品（PRODUCT），易接近性（ACCESS），服务（SERVICE）和体验（EXPERIENCE）。世界上最为成功的零售店铺仅仅把其中一个方面做得出色（5分），另一个方面做得优秀（4分），其他三个方面不过达到行业平均水平（3分）（弗雷德等，2002），这说明了零售企业完全可以在一个营销组合要素方面实现大大优于竞争对手的顾客价值，在另外一个方面优于竞争对手一些，剩下的要素达到行业平均水平即可。今后顾客价值会有多方面的体现。
3.4.3 未来中国零售业的利润来源
由零售盈利模式分析框架可知，零售业的利润来源于三个方面：扩大购销差价、降低经营成本和收取渠道费用。利润的三个来源形成了三种不同的盈利模式：
第一种，扩大购销差价。随着商品的极大丰富和零售设施的进一步饱和，零售商提高零售价格的空间越来越小，但是随着零售企业经营规模的不断扩大，市场份额的不断增加，有能力迫使厂商进一步降低采购价格，在将好处部分转移给顾客的同时（或是降低零售价，或是在价格不变的条件下提供更好的服务或商品），也可以增加自己的利润。作为全球最大的连锁零售商，沃尔玛在食品、影像制品、日用品、药品等美国市场的销售份额已占到15%～30%左右，在露华浓、宝洁、戴尔等公司产品的销售中也占到约20%～30%的份额，可以在一定程度上影响甚至决定采购价格，做到一些产品的销售价数倍于采购价，跳舞毯的销售价约是采购价的5倍，玩具吉普车销售价约是采购价的8倍（吴红光、李凌，2005），沃尔玛的平均毛利率超过20%，高于中国零售企业10%左右，沃尔玛零售价格采取天天低价策略，比竞争对手凯玛特低3%～4%，因此其高毛利率不是提高零售价格的结果，而是压低进货价格的结果。这种零售盈利模式需要具备两个条件：一是零售企业规模足够大，可以支配厂商的价格行为；二是零售企业可以通过大量销售降低厂商的生产成本，使他们在降低零售商采购价格后还有利可图。
第二种，降低经营成本。降低经营成本可以直接体现为利润，沃尔玛之所以能够在实现天天低价的前提下有利可赚，一个重要原因在于成本控制能力高于竞争对手，从而带来利润增加0.6%。但是，我国零售企业由于将诸多导购员工资、办公、场地的费用转移给了厂商，因此营业费用率表现得非常之低，一项中外十大零售企业的比较研究显示，世界十大零售企业的平均费用率为23%，中国十大零售企业为6%（李飞、刘明葳，2005）。问题的关键在于沃尔玛降低的是能与厂商共享的渠道成本，投资的信息系统和物流系统也可以和厂商分享高效率带来的好处，而我国零售企业则是向厂商转移了成本，费用的减少是建立在厂商费用增加的基础上。因此，未来的盈利模式还必须转移至优化渠道价值链的共享收益上来。
第三种，收取渠道费用。目前通过向厂商收取渠道费用和延期付款的盈利模式，虽然有一定的合理性，但是随着政府相关政策的出台，对零售企业的采购行为、渠道费用和付款期限将进行限制，零售企业的主营业务外的收入会减少。同时，这部分收入应该作为为厂商提供促销服务的费用支出，而不应直接全部转化为企业利润。总之，未来渠道费用不能成为零售企业的主要盈利模式；否则零售企业自身的经营能力和竞争能力都会弱化，成为渠道本身的“寄生虫”，失去零售的基本功能。
这三种盈利模式的效果如何，在根本上取决于新型合作关系的建立，改变顾客、零售商、厂商三者之间价值此消彼长的博弈关系。方法是优化渠道价值链，降低费用，使渠道总利润增加，顾客、零售商和厂商三方共享价值链优化带来的利润。优化价值链的核心是降低三方，特别是零售商和厂商双方的费用成本，回到零售商通过主营业务盈利的模式上来。沃尔玛和宝洁就建立了这种新型的工商关系。沃尔玛利用信息手段为宝洁产品在各个店铺的销量变化做出了完备记录，宝洁可以进入沃尔玛的电脑系统追踪自己的所有产品，哪一个品种销量大及时增加生产；否则及时减少生产，并根据协议随时进行自动补货，这不仅使宝洁的产品销售量大大地增加，而且使双方的库存和退货物流几乎为零，双方的渠道费用都大大地降低，分享了优化价值链所带来的诸多利润。这将成为中国零售业未来的理想盈利模式，也是一种盈利模式的创新性选择。
