企业持续营销力的重力主要包含企业规模重力和企业吸引重力。
5.2.1 企业规模重力
企业规模重力是由于企业规模不当所产生的，合适的企业规模，应当恰好使它能够最大限度地发挥自身优势和利用市场环境。任何成长的物体，其表面积的增加与直径（一维尺度）的平方成正比，而其体积的增加则与其直径的立方成正比。面积和体积的规律表明了企业应该有合适的规模，合适的企业规模应该与战略相适应，不同的战略要求不同的企业规模。只要是“合适的”规模，小企业能够做大企业不能做的事，大企业也能做小企业无法做的事，不同的规模要求不同的结构、不同的政策、不同的战略和不同的行为。
英国生物学家汤普森证明，昆虫成长超过一定规模以后，其硬壳就不能支撑其体重了，而必须有一副骨骼。汤普森还证明了，动物的大小有一定的限度，如果大象长得太大，要使象腿粗得足以支撑体重，象腿就会重得抬不起来。这表明企业规模过大，规模和复杂性之间的必然关系，规模的扩大很快就使得复杂程度的增加和对愈来愈专业化的器官的要求不成比例，这将产生规模重力，从而导致企业官僚主义，企业对外部环境，尤其对市场反应缓慢。官僚主义不仅会层层叠架在一个公司组织的层级上，还会阻隔部门之间的沟通和交流，如果一个企业官僚主义盛行，企业的老化和衰退立即就表现出来了。在官僚机制严重的企业，管理层会脱离企业实际，会降低对环境的反应和适应能力，同时也大大加大了企业资源消耗并降低了运行效率，更为严重的是，由于脱离企业实际，还可能造成企业经营和战略上的失误，给企业带来灭顶之灾。
企业规模过小也将产生规模重力，企业规模过小，企业的抗风险和创新能力就差，往往由于缺少创新能力，无法获取领先者的创新利益，只能采取跟随和模仿策略。对某些企业来讲，存在着规模方面的最低限度，如果低于这个限度，它就无法生存。
5.2.2 企业吸引重力
企业吸引重力主要包括“惯性”吸引力和“粘性”吸引力。
1.“惯例”吸引力
“惯例”吸引力主要是企业内部员工的“成功惯例”吸引力和企业领导的战略“成功惯例”吸引力。演化经济学认为，企业的决策往往是由企业内部实行的很好的活动模式决定。在企业日常运作过程中，对员工来说，当他们发现一种方法特别有效，他们就有很强的动力把这种方法固定下来，这对常规性的工作起到积极作用，可以大大提高工作效率，对于一个复杂组织的活动协调也是必要的。但是，这些方法一旦成为目的本身，而不再是一种实现目的的手段，它就会妨碍员工考虑新的工作方式，于是就产生了企业内部运作中的“成功惯例”吸引力。企业不经常改变惯例，因为让企业改变过去已经做得很好的事情是“不自然”的行动。
对企业领导来说，当一种新的管理模式或竞争模式成功以后，所有正面的反馈信息（如客户倍增等）会加强他们的信心，使他们认为已经找到了一条最好的道路，从而更加坚定地把主要精力放到改善和扩展已经获得成功的模式上，这往往容易导致他们陷入过去成功模式的陷阱，当公司面对的市场环境发生变化时，他们也难以改变过去成功的惯例，于是就产生了“战略惯例”吸引力。企业惯例的存在，使企业很难在快速变化的环境中做出重大的变革，从而使企业陷入“成功惯例”的陷阱，阻碍企业持续营销力的持续提升。
2.企业“粘性”吸引重力
企业“粘性”吸引重力主要指企业的“核心刚性”所产生的“粘性”吸引力。“核心刚性”说明在外部环境发生较大的变化时，路径依赖的自我强化作用，使企业难以对环境做出适应性的快速反应。这表现在资产的刚性和人员的刚性。有形资产的刚性是指因为专用性，一些机器设备和厂房等一旦投资形成就不能转为其他的用途，而且，机器设备和厂房是和特定产品的生产制造联系在一起的，经营或市场发生变动，则意味着这些机器设备完全失去作用。无形资产的刚性是指无形资产和商誉以品牌等形式表现出来，因其专用性，往往与特定领域的产品相联系，如SONY使人想起电器，SONY进入饮料市场，消费者一时会难以接受。人员刚性是指在某个领域长期进行管理工作的人员往往形成了与特定领域相关的知识和技能。包括高层决策人员，在进行战略决策时也会因为其以前的决策路径，产生路径依赖性，决策不能根据现在的环境和竞争特征制定相应的战略，从而阻碍企业持续营销力的持续发展。
