大权独揽、事必躬亲自然是中层领导的大忌，而过分的分权，或者在分权中使某些下属的权力过重，有时候也会严重地削弱组织的管理能力，甚至还可能造成组织管理的混乱局面。
在权力分配中形成权力制衡关系是必要的，但这主要是为了防止某些人的个人专断和权力变异，而不是为了巩固上级领导的权力，更不是统治者所推崇的那种分权治下的权术。从一定意义上说，现代中层领导的分权也不是为了调节权力矛盾和利益矛盾，而是为了促进中层领导上下级之间和平级之间的分工合作，以便更加充分地发挥下属的积极性和创造性。
●分权与集权要灵活变通
松下电器产业集团是日本六大独立企业集团之一，是目前日本最大的民用电器公司，号称“家电王国”，有所谓“不知萧条的企业”的美称。松下集团的创始人松下幸之助在日本负有盛名，被誉为“日本电子工业之父”、“经营大王”和“经营之神”。1918年3月7日，他在大阪创办了一个家庭小作坊——松下电器制作所。然而就是这个小小的手工作坊，后来发展成了松下集团。
松下幸之助认为分权与集权的相辅相成，是经营管理的要诀。针对家用电器行业产品种类繁杂、市场变化急剧的特点，他一直致力于探求一种在集中统一领导下实行分权管理、能够充分发挥下层机构与人员的主动性、提高竞争应变能力的管理制度。从1932年起，松下就实行“产品分类事业部”体制。当时，他按产品制造分类，设置收音机、电灯、电池、变电器材、电热器等几个事业部，各事业部下辖工厂。这种独立核算的事业单位，成为今天经营组织的雏形。
松下公司的事业部，是权、责、利相统一的独立核算的经营单位。事业部的部长被授予公司总经理那样的大部分职权，在意义上是总经理的“分身”。每个事业部都有很大的经营管理自主权，各事业部的部长有权根据市场变化做出公司的决策，决定开发、生产什么产品，可停止生产什么产品，不受总公司的干预。除了财务部门外，事业部的各职能部门只对事业部部长负责。总公司的职能部门，也是为事业部的职能部门服务，以保证事业部有很大的主动性、灵活性和独立性。事业部部长对市场负责，使销售额不断增长；对利润负责，确保完成总公司下达的利润指标；对人才开发负责，搞好人才培养。这三条完成得不好，将被解除职务。
松下幸之助还随机应变，灵活运用分散与集中的管理办法。1945年到1952年，战后经济困难时期，他强调集中管理；1953年至1955年，竞争激烈时期，他又强调分权，促进各单位对新形势迅速做出灵活的反应；1956年至1960年，经济高速发展时期，他又强调集中的办法，以利于占领国外市场。随着集团的扩大，他逐步扩大事业部制度，以免自己事必躬亲，反而管理不好。
灵活运用分权与集权的管理办法，是松下幸之助成功的秘诀之一。松下公司是世界上较早实行事业部制的企业，但它又有显著的自身特点。一是分散与集中结合得比较紧密。一方面松下公司的事业部，是权、责、利相统一的独立核算的经营单位，事业部的部长被授予公司总经理那样的大部分权力，在产品开发和人、财、物与供、产、销等方面都有自主权。另一方面，事业部又要接受总公司的财务管理和严格考核。二是松下幸之助灵活地运用事业部制，不断地根据企业内外环境的变化对集权和分权进行合理的调整。
在集权与分权方面，常常遇到的问题有：一是权力过分集中在上面，下级和基层处于无权状态，结果造成组织决策速度迟缓且极容易发生失误；二是权力过分分散，下级和基层单位各行其是，造成力量分散，不能形成较大的合力，结果阻碍了事业的发展；三是在急剧膨胀的组织中，集权和分权往往都显得不足，造成组织成长障碍等不良现象。
正如松下幸之助认为的那样，分权与集权应当是相辅相成的。我们既不能片面强调集权的重要性，也不能忽视分权的重要意义，而应当像松下公司那样把二者很好地结合起来。同时，不管是偏重于集权也好，还是倾向于分权也罢，都要依据组织内外环境的变化来灵活掌握。在这方面松下公司为领导者或管理者树立了很好的榜样。
科学分权还应避免分工不分权，即名义上给下属权力，却将实权掌握在自己手里，令下属无法开展工作，遇到大小事还要请示报告，结果只能互相抱怨，产生内耗，影响工作正常开展。
●原则问题必须权力集中
中国古代的老子早就教导人们：邦之利器不可示人。权力的妙用在于“引而不发”。但是，在必要时中层领导必须果断行使强制权，而且用权一定要坚决。令不行、禁不止，权力就不存在了。
不敢坚决地行使强制权，是许多中层领导常犯的毛病。在管理活动中，总有那么一些中层领导或者出于恐惧、或者碍于情面、或者受亲情的困扰，特别是在面对各方面强大压力下，不能够坚定不移地行使强制权。但如果在这个时候放弃了强制权，也就等于丧失了权力。而如果是对恶势力放弃使用强制权，实际上就等于是纵容了这种恶势力的泛滥。一旦发生这种情况，邪气就会上升，正义和光明就不复存在。
●分集适度形成权力制衡
战国时期，齐桓公很高兴由于管仲的辅佐，国力日渐充实，他尊称管仲为“仲父”，还打算给予更大的权限，便向群臣说：“管仲的才能你们也是知道的，我打算给他更大的权限，赞成的人站到左边，反对的人站到右边。”
只有鲍叔牙这位臣子站在中间，桓公觉得很奇怪，就问其原因。
鲍叔牙说：“我君觉得管仲以他的智慧可以平定天下吗？”
桓公说：“当然可以。”
“管仲具备成大事的决断能力吗？”
“那还用说！”
鲍叔牙最后说：“既然陛下认为管仲具备能够平定天下的能力与成就大事的决断力，还不断增大他的权限，难道您不认为他也是一个危险的人物吗？”齐桓公沉默一会儿，最后点点头。于是齐桓公便任用鲍叔牙、田朋等人与管仲同列，牵制管仲。
齐桓公分权给管仲这件事深刻地揭示了这样的道理：分权，并不是说给下边的权力越多越好，而是要分集适度，即领导在权力分配时，既要保证下级能有充分的权力，尽职尽责、做好工作，又要保证自己在整体上的把握和宏观上的调控。
中层领导在权力分配的时候，一定要分集适度，既不能全权独揽，事必躬亲，又不能大权旁落、无所用心，并尽可能在下属之间形成权力制衡关系。要做到这点是很难的，没有定规和公式可资套用。中层领导只有充分发挥自己的聪明才智，总结以往的经验和教训，才能针对各种情况采取适度的分散和集中。
