作出某些不受欢迎的决策，是中层领导工作中不可避免的现象。因为受到各种客观或主观因素的限制，中层领导者作决策时，不可能照顾到各方面的利益，满足所有下属的要求。这时中层领导者往往会成为某些下属愤怒和报复的对象，而这些还可能诱发进一步的矛盾冲突。当决策有损下属的利益，并且下属认为这种决策是领导有意为之时，可能会对中层领导者的决策感到气愤，进而采取过激的言行，二者之间出现矛盾冲突。
这时候，中层领导要为自己找一个借1：2，以解释其决策的公正性。比如求助于一些共同的价值或目标，如“效率”、“共同利益”等等。中层领导运用这种矛盾冲突管理策略，即给下属一个充分的理由，能减轻下属的负面反应，防止引发冲突或导致冲突升级。把矛盾冲突消灭在萌芽状态，也是中层领导不得不掌握的管理艺术。
●解决你与下属之间矛盾冲突的方法
中层领导在工作中难免与员工发生这样那样的矛盾或冲突。中层领导与员工之间发生矛盾冲突其原因可以说是多方面的，有领导者本身素质的缺陷，有思想和工作方法的不当，还有双方在交谈、协调、沟通不及时和利益处理上的不公正等等。
领导与员工之间，多数情况是融洽和谐的，但也不乏冲突现象的发生，其场面常常令人尴尬：双方唇枪舌剑，互相指责，不欢而散。这种现象轻则引起群众议论，影响领导的威信；重则招来满城风雨，使领导难以开展工作。
当你和下属发生了冲突，要注意以下几点：
（1）必须弄清这种冲突是什么；
（2）要找出导致这种冲突的原因；
（3）必须正视所要克服的障碍；
（4）要检测一下你所采用的方法是否能有效解决这一冲突；
（5）应当预见到事情的结果，不管你最终是否能解决这一冲突，对其结果的可能情况应心中有底，不至于到那时手足无措，无以应付。
同时，中层领导可以通过以下步骤减少员工的抵抗情绪。
（1）强调对员工实施控制的价值。留有余地的标准能够告知员工，他们的工作做得好还是不好。标准可把中层领导的干涉降到最低程度，并且允许员工对工作方法进行选择。
（2）避免武断的或惩罚性的标准。员工们喜欢那些根据以往的记录确定的标准。“我们的记录显示1天完成150个是多数人都能实现的标准。”建立在分析尤其是时间研究基础上的标准更受欢迎。
（3）确保具体。尽可能用数字表示。要避免类似的解释——“提高质量”、“增加出勤率”。相反，要把具体目标数字化，如在以后的6个月中缺勤“不得超过2天”或者“把浪费的比例从7%降到3%”。
（4）目标是改进而不是惩罚。利用未达标准的事例来帮助员工们搞清如何改进工作。“上个月你的产量又低于标准，我们应该从头开始寻找一个影响你达标的原因，也许是我没有把具体的操作方法向你说清楚”。
（5）对不符合目标要求的要惩罚明确。中层领导要把奖罚摆平。多数员工接受积极的鼓励，但也有一些员工并非如此。然而，所有的员工，不论是好的还是不好的，都想知道如果他们不按要求工作会怎样。原则是你要尽量减少惩罚，但必须让所有人都清楚，标准必须达到，事先把不达标准将要受何种处罚讲清楚。
（6）避免威胁员工说你不能让步。如果一个员工因未达到工艺标准要受到解聘，你要把解聘的原因和时间讲清楚。“如果4月1日前你不能把产量提高到1天150个，你将被解雇。”不能说：“如果你不能尽快符合标准，你将自讨苦吃。”如果你要提出具体的警告，事先要搞清楚公司是否支持你。
（7）在控制措施的运用中要坚持一致性。如果已制定了适用于几个员工的工作标准，中层领导就应严格按标准行事，而不能说你将使人人满意。如果觉得确有个别例外的情况，那你一定要把例外情况解释清楚。对做同样工作的人，标准也应该是一样的。同样，对达到或没有达到标准的人的奖励或惩罚也应该一样。
●下属背后议论你怎么办
哲人说过，有人群的地方都会有左中右，所以不可避免，在一个集体中总会有背后的议论纷纷。事实上，如何处理好背后的议论也是十分重要的。处理不当会产生很多不良后果。只要合理地分析各种议论的性质，然后冷静地处理，就能够很好地应付此类情况，有时甚至能起到化逆为顺的效果。下面我们首先列举分析各类言论的属性，然后寻求更加圆满的解决之道。
（1）善意的美好的议论。这种议论应该是你的福气，善恶总会有报，你的良好德行得到了回报，但此刻你也不要得意忘形，请记住人不能太注重表现自己，作为一名中层领导则更应如此，在他人的赞美声中始终要保持含蓄和低调，他人的赞美声应是你不断进取，争取更大成绩的鞭策和动力。
（2）中性的客观的议论，这些议论随意性较大，但却真实。犹如一面镜子，多听一些这种议论，更有利于明鉴自我，人有一个弱点，那就是认识别人总比认识自己容易，要真正地认识自己不仅需要智慧，更需要勇气。人往往不敢承认真实的自我。在自我欺骗和安慰中人常常更能得到一种满足，所以能有勇气接受这种议论，对你也是一个挑战，人不可能生活在虚幻中，对于一个理智的人而言，这其实就是一笔财富，并不是每个人都有这种更清晰认识自我的机会。
（3）恶意诽谤的议论，总有一些别有用心的人故意制造谣言，恶意中伤，以达到其不可告人的目的。我们固然应该有一颗仁慈之心，对于美好，我们始终要以美好相报，对于错失，要我们有宽容和忍耐，但对于刻意的伤害，我们也不能没有防范之心。解决的方案一是要坐得正，身正不怕影子斜。在企业中你兢兢业业，勤劳刻苦，以自身的不懈努力创造了成绩，自然有些谣言会不攻自破，因为群众的眼睛是雪亮的；其次是要多一些的沟通和交流，与同事多一些交流时间，明晰地表达一下自己的主张和观点，让大家对你有一个总体印象，如果你给人的印象是诚实而可靠的，即使有人议论你如何不道德之类的闲话也是无济于事的。切记千万不要与诽谤你的人争执，这样只会使你形象受损，你应该始终保持一种迷人的风度，平静努力地做你所要做的事，流言自会消去。
不管别人怎么议论你，你要始终保持一颗平静之心，用实际行动来证明你的优秀。不管风吹浪打，胜似闲庭信步，你会变得更加出色的。哲人也说过：走自己的路，让别人去说吧！
●与下属发生意见分歧怎么办
中层领导与下属发生意见分歧有两种情况，一种是下级首先发表不同意见；第二种是中层领导首先发表了意见，而下级工作人员不同意。虽然说到底谁的意见正确最终要取决于实践的检验，但是在坚持真理的基础上，一个中层领导在这类的争议中总想要维护自己的威信。因为一个没有主见、经常改变看法的人是无法得到下级尊重的。
（1）如何处理下级首先提出的不同意见
如果下级首先阐述了自己的意见，而领导虽然不同意他的看法，主动权却在自己手里。在这种情况下，作为上级，不宜过早端出自己的看法，而应当首先让对方将观点展开论述，举出论据，然后选择弱点追问下去。
最后的结果可能有两种，一种是对方被问得漏洞百出，其论点不攻自破。此时没有必要具体下个结论否定下级的看法，因为下级也要“面子”，所以要留有余地，不要置对方于死地。这时就可以全盘端出自己的看法，正面阐述自己的观点。另一种可能出现的结果是对方对答如流，论据充足，结论严谨，无可挑剔，此时若认为自己的观点同样无懈可击，同样有价值的话，那么可以在不否定对方观点的基础上端出自己的意见，但语气要比较客气、谦虚。要摆出相互尊重、取长补短、相互切磋、求同存异的姿态。此时如果对自己的观点是否经得起推敲没有把握，那么聪明的办法是不要过早地表态，而宜采取一些有回旋余地的回答，如“你的意见有一定道理，我回去考虑一下”，或者“我也有一些想法，但还不成熟，你的意见我参考一下”。这种答复不失主动。
（2）下级不同意上级意见的处理技巧
如果中层领导首先提出自己的意见，而下级工作人员却不同意，这使得自己处于一个相对被动的局面。上级就要与下级充分交流，又要给自己留面子。最愚蠢的做法莫过于辩解，这将把自己置于被动的守势，即便防守严密，也难免出现漏洞，为了填补漏洞又必然出现新的漏洞，于是最后捉襟见肘，威信扫地。
此时，聪明的做法是采取发问的形式。具体方法与第一种情况一样，化被动为主动。如果对方在这种发问的攻势下全线崩溃，则自己的观点不战而胜。如果对方防守严密，无懈可击，则在要求对方全面摆出不同意自己看法的理由或论据后，宜采取大度姿态，适当赞扬对方善于思索的精神，但仍不要急于肯定对方的结论，要留下回旋余地。在经过深思熟虑、听取大家意见之后，如果还认为有必要坚持自己的观点，仍可坚持。
所以中层领导应该做到鼓励下属对自己提出不同意见，甚至奖励那些能够驳倒自己意见或敢于对自己意见挑战的人。这时他所要采取的策略不是后发制人，而是先发制人，不是引而不发，而是抛砖引玉。这样的中层领导不是将他们的个人威望建立在证明自己永远正确的基础上，而是建立在他对不同意见能够兼收并蓄、从谏如流的基础上。
●正确处理下属打小报告
下属打小报告存在两种情况，一种是向你打他的同事的小报告，另一种是针对你越级向你的上级打小报告。
对于前一种情况，做为接受小报告的人，你必须表明自己的态度，告知打小报告的下属，意见应当通过正当渠道提出来，供大家集体讨论，不能在背后说人闲话，要告知其打小报告的行为是不受欢迎的。当然，你在这样教导员工的时候一定要讲究技巧，要保全其面子。
在做完这一工作后，你就应当认真分析打小报告的下属的意见是否属实，是否有可取之处，并妥善地对其反映的真实问题进行处理，以免使事情恶化，导致冲突。
对于下属越级告你的状的行为，你必须正确对待，必须认真分析下属告你状的原因是什么。一般而言，这些原因无非以下几种情况：
（1）认为自己有资格晋升，但你忽略了他的才能。
（2）他认为你偏袒某些员工，他的工作量比谁的都大，工资却是一样。
（3）他认为自己比你能干，故意在高层炫耀。
（4）发觉部门的运作出现问题，在危机未发生前先向高层报告，以免连累自己。
有些问题是很容易解决的，当你弄清了下属打你小报告的原因后，你便可以采取相应的对策加以处理了。
另外，你要为自己向高层解释，但不必太费唇舌，如果你的行为得当，个别员工毁坏不了你的形象。
●勇敢面对下属的正面攻击
中层领导有时会碰到这样一种员工，他们总是喜欢不遗余力地攻击指责别人，散布流言蜚语，造谣中伤同事，或出言不逊地辱骂别人等。在这种情况下，中层领导要不要针锋相对地予以回击呢？
对此，在考虑和选择自己的行为方式时，中层领导应该注意下面几个问题。
首先，应弄清楚自己所遇到的是不是真正的攻击，下面这几种情况很容易被误认为是攻击。
（1）由于对某种事物持不同的看法，员工提出了比较强硬的质疑或反对意见。此时，如果中层领导能够给予必要的解释和说明，冲突就会很好地解决。
（2）由于中层领导自己对某事处理不当，员工在利益受损的情况下表示不满，提出抗议。如果的确是中层领导自己处理不当，或虽然并非失误，但确有不妥善之处，而员工又言之有理，那么，尽管员工在态度和方式上有出格的地方，也不能把这看作攻击。
（3）由于种种误解，致使他人发脾气，出言不逊。这时，只要耐心地、心平气和地把问题澄清，事情自然也会过去。如果中层领导忽视了判别与区分真假攻击的不同，往往会铸成大错。
其次，即便中层领导完全能够确定员工在对自己进行恶意攻击，也不应该统统地给予回击。与员工的交往中，对付恶意攻击最好的方法莫过于不理睬他。
如果不理睬他，他仍不放松，那中层领导也不必对着干。因为就此“接招”恰恰是“正中下怀”。而且那些喜欢攻击他人的人，都善于以缺德少才之功消耗大德大智之势。如果中层领导和他对着干，他不仅喜欢奉陪，还颇会恋战，非把中层领导拖垮不可。在这种时候，中层领导应果断地甩袖而去。
中层领导与富于攻击性的员工打交道，不管他是否怀有敌意，首先是要敢于面对他的进攻。此外，还应注意下面七点：
（1）给员工一点时间，让他把火发出来。
（2）员工说到一定程度时，打断他的话，随便用哪种方式都行，不必客气。
（3）如果可能，设法让员工坐下来，使他不那么好斗。
（4）用明确的语言阐述自己的看法。
（5）避免与员工抬杠或贬低他。
（6）如果需要并且可能，休息一下再和员工私下解决问题。
（7）在强硬后作一些友好的表示。
●如何缓和与下属的矛盾冲突
从理论上说，中层领导最好不要有不良的人际关系。但是，现实生活中有许多事情是不能用恭维的话来解决的。这时！为了不使自己的人际关系再度恶化，中层领导所做的最低限度的努力，对自己及对周围的人都是必要的。这里列举几个努力的目标：
（1）用真诚的表情和态度对待员工
员工以善意的态度对待上司时，上司也要极力地回应员工。如此一来，员工与中层领导的关系就会愈来愈契合。
记住，待人要真诚，人心换人心。如果能用自然开朗的表情面对对方，对方也会作出相应的善意的回应。努力做到不要让对方采取抗拒的态度。
（2）不要忘了打招呼
即使一如往常，跟员工打声招呼，员工仍然坚持转过头去不理不睬，中层领导也不要急，终究是会出现曙光的。再一次呼唤他，当他有了善意的回应时，不要忘了，这个时候，正是转换人际关系的最好机会。至少做了这样的努力，可以防止人际关系再度恶化。
（3）要注意自己说话的语调
即使用多么美的词句，语调不对仍会使其效果大打折扣。因此对于你的声调，是要小心注意的。
（4）对他的主意大声地说赞成
在会议或其他场合，如果与自己对立的员工提出了一个很不错的提议，这时中层领导要毫不犹豫地表达赞同之意。如果能将自己同意的原因也清楚地讲出来更好，这样一来，才不会被人认为是在迎合该员工。
（5）当着别人的面说他的好话
与自己对立的员工也会有他自己的良好的人际关系。如果有机会同他的朋友聊天，就多说一些有关他的事，特别是多说一些他的优点。如果当着他的面直接说，会令他觉得中层领导是装模作样，或是有什么企图，但通过第三者传话，却能收到很好的效果。
人是会变的。无论多么激烈的对峙，也会有平和的时候，最后反而会开始怀念起对方了。
要打开员工一直紧闭的心扉，只能靠一颗等待的真诚的心。也有人说“好命不怕运来磨”，最后的努力也许会让中层领导转祸为福。如果员工与中层领导之间的关系已经陷入僵局，中层领导却放任不管的话，对员工对自己都没有好处。遇到良机时，中层领导就要好好把握，积极改善。
