任何部门都会存在着某些桀骜不驯，难以操纵、指挥的下属，而许多中层领导由于觉得对方不好应付，便往往不给他们指派工作，而对方也因此更加散漫。长此以往，势必造成严重的后果。
事实上，所谓“人心不同，各如其面”，身为中层领导，若能意识到这一点，就能坦然地面对那些不易指挥的下属，而不致感到对方不好应付了。
●怎样管理老资格下属
在日常工作中，有些中层领导者不善于管理工龄比自己长、年龄比自己大的下属。他们有的在处理这些下属的问题时丧失了原则，有的对这些下属失去了控制，有的对这些下属的管理缺乏力度，结果给工作带来了不良后果。那么，作为中层领导，如何才能管理好这些老资格呢？
（1）要有良好的人格形象
“身教重于言教”。在新形势下，特别要强调中层领导以人格力量影响下属，管理那些工龄、年龄比自己长的下属更应强调人格力量。由于受“论资排辈”等传统心理的影响，一些相对年轻的中层领导往往被“老资格”的下属认为资历浅和缺乏经验，对他们常常有一种不信任感。如果年轻的中层领导不注意自己的言行，放松对自己的要求，就会被认为“不知天高地厚”，从而容易被这些所谓“老资格”的下属看不起，降低了自己的威信。作为中层领导，必须时时处处严格要求自己，要求下属做到的，自己首先做到；要求下属做好的，自己首先做好，并积极出主意、想办法，帮助下属做好。要知道，良好的人格形象是赢得下属尤其是那些“老资格”下属信任与尊重的重要条件。
（2）要有谦虚的态度
工龄长、年龄大的下属，一般来说都有比较丰富的工作经验，具有对本单位情况比较熟悉的优势。所以，作为中层领导，要充分看到这些下属的闪光点，看到他们的特长，看重他们的经验，看清他们的优势，充分相信他们，遇事主动同他们商量，尊重他们的意见，虚心向他们请教，发挥好他们的作用，从而调动他们工作的积极性。
（3）要有宽广的胸怀
有些工龄长、年龄大的下属心理上不太容易平衡，对一些问题的看法易失之偏颇。有的受虚荣心影响，说话行事不愿意遵照上级领导的意图，喜欢另搞一套，以便表现自己；有的喜欢摆老资格，管得严一点，批评多一点，就要发脾气。碰到这些情况，中层领导要放下架子，主动找他们谈心，以宽广的胸怀待人，做到小事不计较，大事能论理。只要不是原则问题，只要是有利于团结的，自己吃点亏也无所谓。
（4）要有一副热心肠
工龄长、年龄大的下属，自身的实际困难往往比较多，作为他们的领导者，应该主动靠上去做工作，了解他们的困难，帮助他们拿出解决困难的办法，树立战胜困难的信心。在工作任务繁重或工作中遇到难题时，要多关心、帮助他们；当他们生病或有其他实际困难时，主动去关心他们。要靠一副热心肠去赢得这些“老资格”下属的心。
（5）要有坚持原则的公心
少数工龄长、年龄大的下属由于不能正确看待个人的成长和进步，平时抱怨多，有时还会犯这样或那样的错误。对这样的下属既要尊重、关心，更要讲原则，该批评的要批评，该处理的要处理。在批评处理时要充分发挥群众和组织力量，以防止引发个人之间的矛盾。讲原则时还要注意出于公心，不搞特殊，不搞彼此有别，尤其在职务的晋升、工资奖金的评定、工作成绩的评价、分房等敏感问题上，一定要充分发扬民主，坚持公平合理的原则，力求消除下属特别是工龄长、年龄大的下属心中的误会和不满。
桃李不言，下自成蹊。只要中层领导能够以身作则，身先士卒，就能赢得多数人的信服，让年长的下属在内心里承认你是一位好领导。
●怎样管理年轻下属
你的下属中必定不乏年轻员工。年轻人的力量是无穷的，年轻人的创造力是无限的，年轻人的热情是无尽的。我们生活的这个世界，每当新事物诞生，总是年轻人们首先去拥抱它，接受它。正是因为年轻人的这种朝气，使他们所在的环境都被其感染，所以你的公司才会让人感觉到希望的存在。
作为中层领导，你要注意年老的员工和年轻的员工之间的文化差异，心理差异，即所谓的“代沟”。今天的年轻人更注重家庭生活，工作专业的选择范围扩大了，对工作各方面的要求也扩大了，对工作各方面的因素也变得越来越挑剔，比如工资、住房、人际关系、福利待遇等。他们容易跳槽，对单位的依赖感和亲近感远不如老年员工。他们最看重的是收入问题，而不像中年人那样偏向稳定。他们往往在获得了一定的工作经验和能力之后，跳到另外一些条件更优越的单位中去，谋求更好的发展。你要根据年轻人的这些特点去培养管理他们。
要培养年轻人首先要给他们一个充足的空间。年轻人的确需要一个空间去幻想，去创造，去实践，去磨炼，去圆梦。对于很多的年轻人来说，工作的目的并不主要为了名利，而是为了真正的实现自我。为了梦想而工作的他们往往会比其他的员工们更卖力许多，曾经年轻过的中层领导一定十分了解他们这种心情，所以应少一些规矩，少一些条文，给年轻人一个实现梦想的机会。当学文学的李强向你诉苦他的最爱本是绘画时，你有没有勇气圆他设计师的梦想呢？不如给他一个机会，让他试一试，如果他成功（当然兴趣是最好的老师），你们皆大欢喜，如果不成功，退一步讲也可以断了他的念头安心于文字工作，而且知恩图报的他一定会用双倍卖力地工作来回报你，岂不比他整日魂不守舍地工作强，何乐而不为呢？
要给予年轻人积极的引导和鼓励。接着上面的例子来说，如果李强成为设计师的梦想破灭而因此萎靡不振，你是否有必要与他进行一次促膝长谈呢？任由他沉溺和厉声的叱责都不会唤醒梦想中的年轻人，相反会激发他们的逆反心理而与你的初衷背道而驰。你必须走入他们的世界、了解他们的喜怒哀乐，找到彼此间共同的兴趣往往是最值得回味的话题，这样，才能真正做到与他们的心灵对话，你的劝导才会真正起到作用。
另外，以宽容的态度对待年轻人的错误也是十分必要的。正因为他们年少气盛，自恃才高，才会更容易因自负而摔跟头，因失败而灰心丧气。这些都是很不成熟的表现，也是阻碍年轻人成功的最大障碍。所以，中层领导如果能给他们讲一讲你成功的经验，常常会令他们茅塞顿开。
●怎样管理有背景的下属
也许在为数众多的下属中间有一两名特殊人物。他们的背后还有一个或一串让你头痛的称谓：某某经理的爱子，某某上层人物的好友（或同学）。总之，他们与一些可能支配到你的权力的人物有着千丝万缕的联系，他们虽是你的下属却有着甚至想要压过你这位中层领导的派头，所以你的权力要在他们身上使用恐怕不会一帆风顺。
这些有背景的下属一般的说来也有很强的自信心，这应该算是他们的一种自身优势。自信是一个人成功的重要基石。正因为他们或多或少都有高于他人的自信，所以只要引导得当，让他们的自信更多展示在工作岗位上，那么他们通常会取得比同等能力水平的人更高的成绩，这是从正面角度的看法。如果悲观一点，让我们从反面角度来审视这些“金枝玉叶”的时候就会发现，他们的骄横自大往往是单位内部矛盾的导火索。
所以用什么样的态度对待他们，用什么样的方法引导他们、管理他们是中层领导工作的一部分。首先在这位不同凡响的下属正式上岗之前，你有必要与他（她）进行一次较深入的谈话。这项谈话的主要目的是让你对他（她）有一个深入的了解。以便以后能有效地驾驭他。
同时不用回避有关他身份的一些问题，对你来说这不应该是一件难以启齿的事情。另外，借这个机会试探一下他的口气，他是以此为荣还是无所谓；他是否愿意让周围的人知道他的这种身份；是否暗示你给予他一些特殊的照顾。应该说这些信息都是十分重要的，你必须在明确了这些信息之后才能决定在今后工作中对待他的态度和方法。最后不要忘记以退为进地鼓励他一句：“某某经理早就名声在外了，你身为他的长子，一定不会令他失望，也一定不会给他丢脸，青出于蓝而胜于蓝。”
一般对于此类下属，对待他最佳的指导原则就是让他自动解除顶在自己头上的光环走到员工中间来。若即若离也许是中层领导对待他们的最好办法，表扬要适度，批评要公正，有时候让他感觉很亲切，似乎你在对他额外照顾；有时候又让他感觉好像你对每个员工都是这样，在你与他保持着这样一种若隐若现的关系时，发扬部门一贯的团队优势，以各种各样形式的活动和互相关心、荣辱与共的精神逐渐吸引他，让他有这样一种加入到你们中间来的渴望，并不断激发他的这种欲望。要知道，除非是特别的孤僻者，正常人都有一种加入到一个良好的集体当中的要求——毕竟人是天生的群居动物。然后让他亲眼看到在你的部门内具有绝对公正的竞争，每个人包括中层领导都和其他人有同样的起点，你不以自己身为领导而盛气凌人，相反当你遇到困难的时候，你会像其他下属们一样向同伴们求助，当你犯错误的时候，会坦率地承认，当你工作出色的时候，也不会拒绝下属们对你的称赞。你是中层领导，但同时也是他们中的一员。不仅是你，你的团队中的每个人对于团队来说都是平等的一员，不存在优劣之分。让他了解这所有的一切，等待他忘掉压得他喘不过气的大帽子，像每个正常员工一样，努力工作，为团队工作。
当然，如果你遇上的是一位自负狂妄的“特殊人物”，在与他保持绝对距离的同时，对他的胆大妄为是绝不能姑息纵容的，否则你就不是服众的中层领导了。
●怎样管理“横茬”下属
任何一个单位都有被称为“横茬”问题的员工。
“横茬”的特征大体如下：有自己的想法，独善其身。以自己的想法工作时，冲劲十足。会遵从他认定有权威的人所说的话，但遇到某些场合时，他不会完全遵守，总会加人自己独特的想法。漠不关心同事与工作部门的状况，也不加入他们的行列。不擅于社交。简言之，在自己一人就足以完成深感兴趣的工作范围内，他是很出类拔萃的。但在与他人协力完成，或领导他人工作时，就变得很不合群。他所认可有权威的人，不是地位在上者，就是年龄比他大者，对待这样的员工应采用以下对策：
（1）研究他本人所具备的特征。“横茬”的特征未必皆如前述，所以首先要仔细研究现实的“横茬”的特征（优点、缺点）。接着，研究较易对他施展领导权的部分。如前所述，“横茬”以自己独特的标准来认可中层领导的权威。所以，中层领导要根据他的判断标准，研究如何才能使权威获得认可。
（2）要经常与他谈话。谈话的重点，首先要坦白地褒奖他的业绩，适当的评价能使他的心向中层领导打开，其次是要求他遵从领导的指示。他应该能了解组织应有的状态等基本常识，所以心中多少会觉得内疚。不要只采取正面迎击的正攻法，也要想出能应对各种状况的方法。就像在十字路口时，车子不遵守警察指挥的话，应该要采取什么应变措施。
（3）建立系统。分派给对方需要协调合作的工作，让他体验无法获得其他人员的协作时，中层领导是如何忧心忡忡。分派给他这些任务，即使他心里不乐意，也不得不与中层领导密切接触。于是就养成了遵从中层领导指示的习惯。
（4）中层领导要严格地自我反省。某位员工会变成“横茬”，一定有原因可寻。在演变成“横茬”的最初阶段，只需简单的对策就可使他恢复原状。“横茬”之所以演变成现在这样，不是领导者束手无策，就是没有采取有效的对策。因此，中层领导必须严格反省与检讨自己的管理行动。如果中层领导不能根据反省与检讨，改正自己的弱点，则无论什么对策，恐怕也无法发挥多大的效果。
（5）以管理业务来提高实绩。“横茬”的价值标准大多为工作，中层领导如能以管理业务来提高业绩，则能令对方刮目相看，自然能赢得对方的尊敬。
（6）变更负责的业务。“横茬”最大、最强的根基，是以负责的业务来提高业绩。只要不使他这个最大据点崩溃，他就难以安分守已。但是变更“横茬”所负责的业务，会导致其他员工负责的业务变更，暂时使得工作部门整个生产力降低。此时，包括“横茬”在内，员工的适应力都会发生问题。因此，这个处置是最后的一张王牌。
●怎样管理有家庭问题的下属
“家家有本难念的经”。据统计几乎半数的员工在家庭问题上都有不可明言之处。想必你也有过这样的体验，一旦和爱人吵架或是孩子生病住院，你在工作时不可能尽心尽力，这是人之常情。当你的员工们遇到家庭问题而影响工作的时候，你要有一颗宽容的心，“好男儿不为家所困”之类斥责的话最好别说，否则只会招致别人的反感。最好的方法就是主动帮助员工解决家庭问题，以使他尽快从家庭困境中解脱出来。
中国一直就有单位要对职工家庭负责的传统，为此还设置了一些专门解决家庭纠纷的机构，不过最近几年大概都在机构精简中“精简”掉了吧！除非特别的需要，否则设立这种机构对一些单位来说实在是没有必要。如果遇到了这样的问题，你最好自己或委托一些擅长此道的“专家”们来解决这些纠纷。
在解决纠纷的同时，务必注意员工的情绪波动。俗话说“清官难断家务事”。很有可能你或调解人在解决问题的过程中出现闪失，应该说这也是难免的。有的时候也许员工也能体会到你们那份弄巧成拙的尴尬心理。但若他们正在气头上，也许对你们就不会那么客气了。不论怎样你都要以照顾员工情绪为主，忍一时之气。
还有一些家庭问题来自于天灾而非人祸，一些意外的发生往往会使员工们不知所措。谁都不愿看到事情居然发生在你员工的家庭里。这个时候，你要做的就不仅仅是给予员工一些精神上的帮助了，物质援助在这个时候是不可缺少的，这种直接的帮助虽然是必需的，但是你在给员工的时候，在什么场合，什么时间给，用什么态度，说什么话，最好一一想清楚。
当一名中层领导确实不容易。但是当你帮助了员工和他的家庭之后，所有人都会看到你的仁爱之心。
●怎样管理斤斤计较的下属
在心里你希望部门内部所有人都能够通力合作，在别人需要的时候提供有效的帮助。可是办公室中确实存在着这么一批人，他们平时似乎与每个人都相处得不错，但一到了别人需要帮助的时候，就跑得无影无踪了。这种人是你部门人际关系网中的薄弱环节，一旦公司出现危机，他们一定是“树倒猢狲散”，走得一干二净。
对于这种人来说，帮助别人或许并不是他们所深恶痛绝的，只是在他们的心里对一些小事的得失看得过于严重。或是他们只对个人法定的职责感兴趣，而职责以外的事情似乎与他们无关。正是因为这样的心态才决定了你首先必须改变这种人的行为，不能听之任之，然后要在日常的工作中注意帮助他们改变这种心态，让他们投入到亲密友好的组织生活中来。你可以采取以下几种措施：
（1）以身作则。这是给他个人震动较大同时又可以在别人面前提高自己领导形象的一种很好的方法。当然不是让你“有活就揽，有班就顶”，你又不是雇来的临时工，没有必要这么做，弄不好别人也会认为你不正常。最好是你和员工们一起完成任务，千万不要小觑自己。在别人推三阻四，争执不下的时候你站出来，“勇敢”地接下工作。同时要说清楚，你不希望在以后的部门工作中再看到这样的事情。作为中层领导，你有责任有义务第一个向别人伸出援助之手，你是第一个但不希望自己是最后一个。或是你再编一些更能打动人心的话来，就在此时此地，让那些推推搡搡的人有种内疚感，给部门里的人际关系带来一股正气，创造一种有利于开展工作的氛围，这样就达到目的了。
（2）让集体来帮助他。制造一些环境让那些平常懒于帮助他人的人感受一下缺少别人帮助是什么滋味，渴望别人的帮助又是什么滋味，再让团队去帮助他。这种方法在许多人身上试行效果都不差。
（3）鼓励热心行为。目的是从正面提高助人为乐的热情。你可以在奖金中设立一些额外的补助，用于鼓励那些十分乐于帮助别人的员工；或是在职工大会上予以表扬；甚至你可以在他由于帮助别人解决问题，而忙得焦头烂额的时候，留下来陪他一起处理工作到深夜。这种方法可以给这些员工最大的鼓励。
（4）在会议上明确地提出员工的工作不只限于正式规定范围之内。向大家讲明，你希望每个人都能尽自己所能为部门工作作出贡献。举几个例子说明，尽管一项任务不属于特定的职责范围内，但你仍旧希望员工们能够自觉地去承担。
（5）最为极端的帮助方法——直接交谈。当你发现这个人的自利心理已经达到了无可救药的地步时，早些将他“扫地出门”，一了百了。
●怎样管理阿谀奉承的下属
身为中层领导，在部门内部确实有着一种权威，每天早晨你信步走入办公室，马上就会有员工恭恭敬敬地向你打招呼，看着他们几许敬畏的眼神，你心头难免掠过一丝得意。其实每个人都会有虚荣心的。但是作为一名中层领导，如果轻易地接受下属的谄媚，你可知道结果会是怎样？
搅乱正常的工作气氛和人际关系。如果你默许一两名员工总是不停地宣扬你的“丰功伟绩”，会让绝大部分员工都误解为：你是一个好大喜功的人，你所关心或是可以容忍的，只是别人如何评判你的领袖形象，而并不在乎员工真正的工作能力。这种行为将会严重地损伤他们的工作积极性，因为他们会感觉自己再出色的表现也不会有人去赏识，积极团结的工作气氛必将被消极涣散的气氛所代替。此时，人际关系也必将受到影响。你的默许可能造成其他员工的误会，员工们会认为这两个马屁精一定和你有什么关系，要不你怎么会允许他们俩肆意乱讲呢？
有可能会误导你做出错误的判断。高明的谄媚者，决不是为了谄媚而谄媚，他们之所以这样低三下四地奉承你，总会有他们的理由。要么借机获取利益，要么借手排除异己。而且他们绝对会是从你的角度出发，似乎是为了你或集体的利益而提出许多建议，稍不留意，你就会真的把这些“美丽的谎言”当成救命稻草，甚至还会对这些阿谀奉承者感激不已，似乎找到了一个难得的忠臣。殊不知，真正的忠臣早已离你而去。
所以时刻提高警惕，特别小心地管理这些善于挖空心思琢磨“算计”你的谄媚者。
首先要对自己有一个清醒的认识。你的身份、你的地位、你的能力、你的性格、你的长处、你的短处。只有在你对自己有一个较为切合实际的自我印象之后，你才会分清哪些称赞是真心的，哪些是过了头的，尤其是要检讨一下自己的缺点。
应该说了解是最好的判断方法，平常与所有的员工都保持一定的交往，仔细听听他们是怎样评价自己的同事的，当有较多的人评价某人“别看他平常那么老实，其实精得很”，你就要对此人的言语有所警惕了。
多听少说。“沉默是金”这句话一点也不假，说这当然不是要你每日阴沉着脸，那肯定会令人敬而远之，而是要你在日常的工作和生活中，不要对一些或真或假（即使是确凿）的消息表现得过于热心，也不要轻易予以评论，这样可以给自己留有余地。
在部门中提倡坦言之风。就像前面已经谈到过的，多组织一些交流活动，让真实的意见得到更多传播的机会，同时保证公平地对待每一位员工，要让他们明白，想成功，只有靠自己的实力去争取。
●怎样管理“老上级”
世变时移，也许是你初来公司时手把手教你的师傅；也许是你最为严厉而亲切的上级；也许是上个月才在部门会议上表彰过你的前领导，如今转来转去全成了你的部下。
这的确给你的管理增加了难度。曾经管你的人，现在又要听命于你，该如何开口？他们会忌恨我吗？会不会说我“翻旧账”，“忘恩负义”？别人会怎么想，怎么说？这一连串的问题令你头痛起来。
要管理这些员工，关键是要适当地协调情与理之间的比重。中国自古就是一个注重感情的国家，常常出现“情大于法”、“法外施恩”的例子。道理上你身为中层领导应该完全有权力调动员工们按照你的意思为公司服务，但在感情上你曾是他们的部下，所以应该对他们的意见给予格外的尊重。在你们意见一致的情况下，这个问题还容易解决，可是当你们之间出现隔阂，对同一问题的看法产生分歧的时候，是听你的还是听他们的？这就是处理这类员工最令人头疼的问题。下面为你提供一些意见，帮助你把握处理问题的火候：
（1）尊重。无论怎样，请做到对他们足够尊重，即使是在他们某些行为过激的情况下，你也必须忍耐，尽量保持心平气和的态度与之交谈，不要因为自己一时按捺不住而最后追悔莫及。他们毕竟是前辈，是领导，即使出现特别严重的情况，你也要以最留面子的方式予以提醒。比如温和地说：“您曾是我的领导，您的意思我会仔细考虑，但是您也在我的职位上做过，您一定可以理解我的难处，体谅我工作中的失误！”
（2）与他们保持一定的联系。正因为他们曾经官居高位，才会让你有许多经验可以借鉴。工作上，不妨向他们多多请教，毕竟“姜还是老的辣”。对于他们的意见，你千万要仔细斟酌。如果你持的是否定态度，一定要拿出十分可信的理由来，否则固执的他们绝对不会接受。生活中，你也可以与他们保持一定的私交。周末陪着老师傅出去钓钓鱼、聊聊天，也算是表示一下你对他的关心，同时联络一下感情，让他感觉到你仍是一如既往地尊敬他，会让他感觉更加欣慰一些。
（3）陈述对立意见。前面讲了，总会有些时候，你要以一个管理者的身份与员工们共事，尤其是在双方争论问题的时候，更要注意分寸，不要摆领导的架子。但这并不意味着你一定要遵从于他的意见，相反，你在充分掌握了正当理由之后，应该据理力争，对原则性问题丝毫不能让步，并要有耐心有信心说服他们服从命令。因为毕竟你是领导，也是最终的责任承担者，你理应有权支配整个事态的发展而享有最终决定权，这就是“理性大于情感”的时候。
（4）以公司利益为根本出发点。美国的一位大学教授作过一项调查，被调查的75家企业均为初创时相当成功而传到第二代的时候却没落了。原因有二：
其一，老爷子们在身心都不能再担当重任的时候仍然不能主动退位，或即使退了位仍在公司中颐指气使。
其二，第二代年轻人怯于提出任何让位要求。恐怕受到打击和遭到别人的唾骂，而最终使企业倒闭。
实际上，报答曾经的上级的最好的方法，是继承他的意志，发展公司业务；而对于他个人也可以用额外的手段来表示尊敬和重视。所以，在某些极端情况下，当你和前领导们关系处理得十分不融洽，并已经严重地阻碍部门业务的时候，你就要认真考虑一下，为了公司的利益你是否要做些什么了。
●怎样管理工作成绩平平的下属
绝大部分员工既称不上是让你骄傲的得力助手，又非是令你头疼的“问题户”。他们的水平实际上都差不太多，而人数却占公司的大多数。对于这些人的作用中层领导是不应该忽视的，因为他们中的一两个人的调离可能对你并不意味着什么，但是当他们以一个声音说话时，你还能说你听不见吗？
成绩居中，水平能力相差无几的员工们构成了部门的主体。无视他们的重要性，早晚有一天会出现令你难堪的“光杆司令”的现象。不能拉拢住这个人数最多的小团体，你绝不是一位成功的领导者。仔细考虑一下，以下四点是否会全面地帮助你与他们共处：
（1）重视他们
由于他们是公司中、部门中最不引人注目的集团，所以在他们心中也会产生一点点自卑或不平。这种隐约的情绪对你可能会产生两个方面的影响：
其一，你继续无视他们的存在，并且已经超过他们可以忍受的限度，这样势必会激起他们对你的愤怒。一般这个最低限应该在他们的自我评价中折射出来。
其二，你重视他们的意见，并且超乎了他们的想象，这时一定会使他们群情振奋，加倍卖力地为公司工作。这一点说来容易，可落实到实际工作中又是十分有学问的。
你可能表现为十分重视他们的意见，对一些反聩的信息，及时地在部门会议上予以回应。你可能与他直接地进行讨论，明确表示他的意见是否合适，好在哪里？为什么却又不能实行？你认为他的意见有何不妥之处，为什么？等等，当然这是择其一些有代表性的问题来回答。你还可能表现为行动上的重视。无视员工向你表示尊敬的示意是十分愚蠢的行为，又是人格低下的表现。即使你赶着去开会或是与客户交涉，也不要对员工们的尊敬置若罔闻。一个点头，一个微笑，甚至一个眼神，都可能成为你们之间传递感情的纽带。如果可能与其中的一两名交谈后应记住他们的名字，下次再见面的时候，给他一个惊喜。尤其是对自己的一些许诺要予以履行。
（2）加强交流
除了前面提到过的一些组织交流会议、外出活动、即兴表演之类的活动，更主要的是一些感情上的交流。你可以告诉后勤部门准备一些生日卡片，在某个员工生日来临之际，寄去一份薄礼，最好上面要有你和部门内其他主要负责人的签字，不妨再写一两句祝福的话，这样的小礼物一定会给员工们意外的惊喜。
（3）为每个员工设计个人发展计划
或许你认为这项工作费时费力，但是你知道一个热心于教育的中层领导在员工心目中的位置是多么重要吗？虽然大多数员工都不可能成为出类拔萃的人才，但每个人都会有发展自己的希望，而且每个人也都理应得到自我发展的机会。为他们准备一些个人发展计划，可以让他们感到公司真的十分需要他，并愿意长久地雇佣他，同时给他人生财富——技能。如果你认为工作过于繁琐，可以将员工们分批分组来制订和实现这些计划。同时，不要忘记建立一份档案，定期地做一些总结工作，会让员工们看到自己的进步。
●怎样管理讨厌你的下属
在日常工作和生活中，我们常会听到有些职员说他对某上级如何如何地反感，“简直讨厌死了”，这种“讨厌”缘何而来呢？不外乎这么几个原因：
（1）由于某些下属对领导的工作方法和改革措施难以适应，或者怀念老领导，“借古讽今”。
（2）属于心理上的，没有特定的理由，反正～看到领导那张脸，就莫名其妙地反感起来。
还有一点，恐怕就是领导者工作作风、为人处事方面的原因。
“讨厌”对领导来说不论哪种原因，都是不利的，即使不会伤筋动骨，也牵制领导者的精力，也隔膜干群关系。那么，作为中层领导，又如何面对这些讨厌你的属下呢？
（1）及时疏通“厌结”。
当发现某个下属对你表示反感时，首先要静下心来作一番深刻的自我检查，再研究一下下属方面的因素，弄清楚他（她）为什么讨厌自己，然后，慎重地选择一个时机，与之作心与心的交流。该做自我批评的就要做自我批评，该劝导说服的就要劝导说服。当然也可以求助这位下属所佩服、信任或亲近的“第三者”前往“攻关”。但不管通过哪条渠道，都必须遵守晓之以理、动之以情、导之以行、以理服人的原则，沟通关系，清除“厌结”。且沟通应以个人谈话为宜，以平等的方式为妥。
（2）充分发挥其才能。
时下，讨厌者多由于自己的才能得不到发挥，怀才不遇而讨厌上级，中层领导了解查实情况后，要发挥其长，施展其能，让他（她）更好地为单位做贡献。某单位小李毕业于一所名牌大学，大学期间发表过多篇文章，颇具才华。原以为自己“不愁嫁”，不想，由于某种原因，一时被分在了该单位档案室管理档案。他为此大发牢骚，对领导极为讨厌。人事主任知道详情后，把他调入政秘处，负责文秘工作。从此，他工作努力，心境舒展，对领导的态度也来了个180度的大转弯。
（3）尊重其自尊心。
现实中不乏这样一些怪现象，有些受帮助的下属，有时反而想逃避不见领导。这是为什么呢？因为他们受到领导帮助的时候自尊心受到了伤害。
换句话说，在受到上级真诚的帮助时，也希望自己能回报，帮助他干点什么事，但这种想法又往往难以实现，所以转机不大。况且，有的人还以为你在“讨好”他、“小看”他。
有素养的领导，都会故意给下属一个“帮助一下”的机会、借口。有位建筑公司经理，忽然发觉一位他帮助过多次的职员，不知为何与他的关系很冷淡。这次，他是这样处理的。因为这位职员是位工程师，于是他就去请他审查一幅新建水管装置的计划图，并且希望他提一些改进意见，那位工程师接受了水管装置图，他勤奋地工作，并且立刻提出了许多切实的意见，把那个图样送还了经理。
这以后，他们的关系渐渐好起来，工作也就开展得越来越顺利了。
●怎样管理鲁莽易冲动的下属
这种人爱吵爱闹，在员工中间制造事端。他们不知道如何应付压力时，就寻衅闹事。他们在同事中间挑起事端，却又可能不是真的生气，你也可能看到他们烦躁不安的迹象，因为他们不得不压住自己的敌意。他们可能对你真生气，却又怕跟你发生冲突。这时，你要告诉他们别担忧，别紧张，他们也应该感觉出已知的一些办法并不能消除他们的敌对情绪；他们把其愤怒情绪讲出来，那会有帮助，但只有他们信任你，并且相信可以跟你谈谈自己的感情而不会丢掉饭碗时，这种谈话才有益。
如果公司内确实存在着鲁莽冲动的员工，作为中层领导，你的目标是要保持集体团结一致；给鲁莽的人提供发泄不满情绪的机会；要正确予以引导，使他们成为积极的因素。或许你会这么想：某某是个急性子，只要他能学会控制自己的脾气，他就是很出色的员工。他的行动破坏性太大，简直让人再也忍受不了。如果我说服不了他克服坏脾气，我就要解雇他。
然而说到底，解雇并非最上策，鲁莽的人虽然会在一定程度上给管理者带来麻烦，给公司带来不利影响，然而只要你能够驾驭住这类员工，他们又往往是工作最认真、最卖力的，那么为什么要解雇呢？
在管理鲁莽冲动的员工时，你应当遵循以下几点行事：
（1）检讨你的管理方式
要肯定你不是在鼓励工作不好的人。下级感到受到不公平的待遇时，会引起强烈的仇恨心理。你很可能因为平时一些细微的行为，引起员工的不满，使他们产生怨言。
（2）抓住讨论问题的时机
在急性子冷静下来之前，别表态，只谈他的愤怒情绪。然后当他能告诉你，他是如何看待这件事的时候，你就可以转谈解决办法。
（3）努力解决问题
请他说出他认为怎样做才能弥补他感情上受到的伤害。仔细听，别打断他的话。每当你真诚同意时，就点头示意。如果有分歧，就多问些问题。
有时候你的口气必须强硬一点。如果一个下边的人威胁说，除非满足他的要求，否则就不干了，你要拒绝这种最后通牒，告诉他：你认为他正在把自己的利益放在公司的利益之上，你再也不指望他有什么忠诚了。然而，通常你也能采取温和的方法，那样就不会使鲁莽者下不了台，并能有效地帮助他消除敌对情绪。
（4）公正、客观处理纷争
对于下属之间因鲁莽冲动而引起的纷争，如果纷争双方都寻求你的支持，这时你就要判断问题是否与工作有关，是不是你可以纠正的事。举例来说，别人对他们压力太大，那你就要密切注视工作进展，请他们到你这里把不满讲出来。如果是个人之间的冲突，就要求他们多为集体的利益着想，并要坚决表明：绝不容忍任何人对现行标准的妨碍，警告他们，如果纷争继续下去，他们两人都要被炒鱿鱼。
