（2）大力培育市场，建立完备的市场体系。它包括理顺价格关系，以法律、法规的形式规范各类市场的经营交易规则和程序，建立相应的市场管理、协调及监督组织，建立与完善产权交易市场、生产资料市场和劳动力市场。
（3）建立与完善社会保障体系，为企业深化改革和劳动力自主流动创造条件。比较完善的社会保险制度是实行现代企业制度的基础，因为只有建立统一的社会保障制度，才能突破各类不同产业、不同企业之间以及不同身份职工之间的界限，保证企业或职工之间的界限，保证企业或职工在同等外部条件下公平竞争。
建立现代企业制度，首先要建立和健全企业管理组织机构，才能发挥管理的效能，保证企业预期目标的实现。
2.3.1 企业管理组织的概念
任何企业都拥有人、财、物、信息等资源，这些资源必须通过组织才能形成现实的生产力。企业组织就是为了有效地向社会提供产品或劳务，将企业资源按照一定的形式结合起来的社会系统。它一方面是劳动者和生产资料相结合形成的企业生产劳动组织；另一方面是企业管理组织。按照建立现代企业制度的要求，科学地、合理地设置组织机构，建立各种科学的管理制度。
2.3.2 企业管理组织的构成及作用
企业管理组织主要由管理人员、企业信息、管理规章制度及管理方法等构成。
（1）管理人员是管理组织中的主体。因此，人员的数量多少、素质高低和结合方式都对整个组织的效率产生决定性的影响。
（2）规章制度是组织行为的准则。在企业组织系统中，由于各个层次、环节以及岗位的不同，管理人员的能力、素质也有差异，就需要有一个大家共同遵守的准则，以便约束和规范组织成员的行为，使组织系统有秩序地协调运行。
（3）企业信息是管理的媒介，管理人员的活动是通过传递、交流信息来进行的。企业生产经营活动的安排、落实也是通过信息指令进行的，所以有人称其为管理组织的神经系统。尤其是现代企业与外界的联系很密切，及时搜集外部信息，进行决策和采取措施显得十分重要。
上述企业管理组织的各个构成要素结合为一个统一的整体，发挥组织的效能，为实现企业目标服务。
企业管理组织的作用，具体表现在以下几个方面：
（1）在确定企业目标、制订决策方案以及贯彻落实方案的过程中起重要作用。企业领导者是确定和实现目标的组织者和指挥者，对管理组织整体有很大的影响力。但是，在现代企业管理中，企业目标及决策的制定、实施都是以组织的力量、集体的智慧来体现的，领导者的作用与组织的作用融为一体。
（2）合理组织生产力，实现企业目标的作用。为实现企业经营目标，管理组织必须运用各种管理方法对企业的人、财、物作出合理的安排和配置，在时间和空间上保持衔接平衡，以保证企业生产经营活动的顺利进行。
（3）协调企业各个部门、各个环节的工作，使组织运行处于良性循环中。企业在供产销各个环节、各个部门之间，有时会出现脱节和不平衡的现象，管理组织的职能就是要及时发现和解决这些问题，以保证企业各部门工作的协调发展。
（4）组织的凝聚作用。企业通过组织制度和激励措施，把分散的企业员工凝聚成一个整体，使全体员工都为一个共同的企业目标进行工作，使企业经济效益不断提高。
2.3.3 建立管理组织的原则
1.统一领导、分级管理、权责明确的原则
统一领导与分级管理实际上是集权与分权的问题。贯彻这个原则，要求在建立企业的管理组织系统、组织机构设置时，在层次划分、横向部门的分割等方面，都要保证企业开展生产经营活动的命令、指挥的统一性。有关企业全局的管理应集中在企业最高管理部门，企业各个部门在最高管理部门领导下工作；分级管理是指企业内部各个部门在规定的范围内，处理与其工作有关的业务，并承担一定的责任。在整个管理组织系统中，以及在每个子系统中都要贯彻授权的原则，做到权责明确，更好地发挥下一级和下属人员的积极性。
2.精简、高效、节约的原则
企业组织机构精简，主要体现为因事设职，因职设人。先要有事，然后才能设机构，再相应地进行人事安排。如果机构重叠、臃肿，必然人浮于事，办事拖沓。根据效益的原则建立组织机构，要求组织的运行既能提高办事效率，又能增加企业的经济收益。要做到高效益，组织必须有利于决策的信息传递。
从这个意义上讲，管理层次较少的组织，更便于信息的传递。节约主要是指设置机构要注意节约费用开支。
3.合理确定组织中管理幅度和管理层次的原则
管理层次是组织机构内部分设的自上而下或自下而上的机构层次。工商企业的管理层次按性质划分，一般有3个层次。
在不同的管理层次中，其管理职能是不同的：①经营决策层是组织的最高管理层，其主要的职责是对企业生产经营重大问题进行决策。如企业的总体目标、发展规划、整体战略、重大的人事和财务决策等。②管理执行层是企业的中层组织。它一方面贯彻执行决策层的意图，具体制订并实施经营决策的计划和措施，负责各项专业管理工作；另一方面对基层组织实行监督和考核。③基层作业层是组织机构的最下层，负责具体执行各项生产作业计划和管理业务，以实现企业的各项生产经营目标。
管理幅度是指一个领导者能够直接有效地指挥下属人员的数目。一般认为高层管理人员的管理幅度为5～8人。但是，在确定管理幅度时，要根据企业的具体情况而定。
在企业规模已定的情况下，管理层次与管理幅度是反方向变化的：管理幅度越小，管理层次越多；相反，管理幅度越大，管理层次越少。
合理确定组织中的管理幅度和层次，是设置组织机构的一个重要问题。它主要是由企业规模大小、生产技术过程不同所决定的。
有效管理幅度是一个变量，它受多种因素的影响。如工作性质、人员素质、授权程度以及组织健全程度等都对管理幅度有影响。
4.专业分工、协调配合的原则
根据协调原则，建立组织机构要考虑整个企业组织系统各个层次、各个环节在分工基础上的紧密联系。在各个职能机构之间，应按业务性质不同进行合理分工，明确每个管理部门的权力和职责范围。既要使各个管理部门职能机构充分发挥专业管理作用，又要使企业各个部门之间能够相互协调、相互配合。特别是要重视党、政、工之间，生产部门和管理职能部门之间的协调。
2.3.4 现代企业组织结构和基本模式
建立企业管理组织首先是根据在市场经济条件下的竞争需要来设立，按照职责明确、结构合理、人员精干、权力与责任相适应、高效率等原则，依照《公司法》的规定，自主决定管理组织模式。下面重点介绍《公司法》规范下的几种组织形式。
1.有限责任公司的组织结构
它是由股东会、董事会、监事会、总经理及总经理管辖下的各个职能机构和分部机构等构成的。若有限责任公司股东人数比较少或规模比较小，公司可不设董事会和监事会，只设1名执行董事和1～2名监事。该执行董事则为企业的法人代表。
有限责任公司的组织形式有参谋—产品制和职能制等。
（1）参谋—产品制。它适用于规模大、产品品种多的公司。
（2）职能制。它一般适用于规模小、产品品种较少的公司。
2.股份有限公司的组织结构
股份有限公司的组织结构由股东会、董事会、总经理及总经理管辖下的各个职能机构和分部机构等构成。根据规模大小不同，股份有限公司的管理组织形式主要有事业部制和职能制。
事业部制是目前国内外大型企业普遍采用的一种组织形式。它的主要特点是公司内部按产品或地区不同建立事业部。各个事业部实行独立核算、自负盈亏。每个事业部有一个利润中心，对公司负有完成利润计划的责任，在经营管理上拥有很大的独立性，可以统管所属产品（或地区）的生产、销售、采购等全部活动。
事业部制的优点是：有利于企业的最高领导层摆脱日常行政事务，集中力量搞好战略决策、长远规划和人才开发；有利于加强各事业部领导人的责任心，发挥其搞好本单位生产经营活动的积极性和主动性，从而提高管理工作的灵活性和对市场的适应性；有利于发展产品专业化。事业部制也有缺点，因为每一个事业部都是一个利润中心，所以各事业部较多地考虑各自的利益，从而影响事业部之间的协作。这种组织机构，一般适用于规模较大、产品种类较多、各种产品之间的工艺差别较大、市场广阔的企业。
3.国有独资公司的组织结构
国有独资公司是由国家授权的投资机构或授权的部门代表国家行使国有资产的投资经营权，但是这些部门或机构本身不直接参与公司的生产经营，而只是通过委派董事和董事会以及董事会聘请的总经理来进行管理。因此，通常采用直线职能制和能起监督职能的参谋制的组织形式，即参谋直线职能制。
上述参谋直线职能制的优点是：由于直线领导，有利于公司集中控制，统一指挥；同时设置了参谋机构，又有助于避开因为公司高度集权而可能带来的风险。按照管理职能的划分设置职能机构，强调业务机构的专业化，有利于提高管理效率，但不利于进行公司的多元化经营，因为各职能部门的经理要同时具有许多不同行业的专业知识尚有困难。
4.矩阵组织形式
矩阵组织形式，也叫矩阵结构、规划目标结构。它的特点是：既有按管理职能设置的纵向组织系统，又有按规划目标（产品、工程项目）划分的横向组织系统。两者结合，形成一个“矩阵结构”。横向组织系统所需的工作人员从各职能部门抽调，他们既接受本职能部门的领导，又接受项目小组的领导，当项目完成后，项目小组便撤销，人员仍回原单位工作。
本章小结
我国企业领导制度经过多次改革，比较有影响的是根据企业法的规定在国有企业中实行厂长（经理）负责制。企业的生产指挥和经营管理工作由厂长（经理）统一领导，全面负责。实行这一制度的同时，还实行职工代表大会制并规定企业党组织的工作职责，以此来处理、协调厂长、基层党组织以及职工代表大会的关系。
为了适应市场经济体制的要求，党的十四届三中全会决议提出建立现代企业制度，并指出这是国有企业改革的方向。所谓现代企业制度，是指产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学的现代公司制度。这个制度主要包括的内容是：现代企业的法人制度、现代企业财产组织形式和现代企业的治理结构（公司治理结构）。完善现代企业法人制度的主要内容是：确立法人财产权，理顺国家与企业的产权关系，实现出资者所有权和法人财产权分离。企业的组织形式按财产组织形式和所承担的法律责任来划分，基本上有三种形式，即独资企业、合伙企业、公司制企业。公司制企业是法人企业，它又可以分为有限责任公司、股份有限公司等。现代企业的治理结构是由股东大会、董事会、总经理、监事会构成的。上述各方面的内容构成现代企业制度体系。建立现代企业制度涉及企业改革的深层次问题，必须首先更新观念，加快各项改革配套措施的制定工作，进一步深化企业改革，逐步实现既定的目标。
在建立管理组织时，必须遵循以下原则：统一领导、分级管理、权责明确的原则，精简、高效、节约的原则，合理确定组织中管理幅度和管理层次的原则，专业分工、协调配合的原则等。企业设置组织机构应按《公司法》的规范来设置。企业可以根据自己公司所属的类型来加以选择应用。如参谋—产品制、职能制、事业部制、参谋直线职能制、矩阵结构等。
复习思考题
1.你对我国企业领导制度沿革的认识怎样？
2.现代企业制度的基本内容是什么？为什么要建立现代企业制度？
3.现代企业制度有何特征？
4.谈谈你对现代企业组织结构和基本模式的见解。
5.管理幅度与管理层次的关系如何？
案例分析
松下事业部制的变革
从2003年4月1日开始，完成独资的松下（中国）正式运行，松下中国公司将由原来的事业支援性公司转变成地域统括性公司，也就是地域总部，松下中国公司将承担松下所有在华投资和投资回收的功能。而在此前不久，伴随松下几十年发展的事业部制也发生了巨大的变革。变革的导火线是2001年松下在全球市场爆出了36亿美元的纯亏损额，虽然以当时美国等国家IT泡沫的急速破灭、日本元器件出口受阻为背景，但人们还是毫不留情地把矛头指向了松下的管理体制——事业部制。
1933年松下电器在日本开始实行事业部制。1935年12月，40岁的松下幸之助曾这样解释自己的这种“神来之举”：“事业部制的优点是，大家都有责任意识、尽情发表个人创意，个人才智得到充分发挥。至于缺点，多少会出现独断独行的一面。”事业部制带来了松下早期的高速发展，1993年度松下电器销售额为613.85亿美元，居世界大工业公司第八位，居日本大工业公司第三位。
然而就在“光辉”的发展业绩的“指引”下，一个潜在的威胁却被忽略了。事业部不断扩张，当达到200多个事业部时，问题终于迸发出来。有专家指出，一位管理人员最多一次可以管理5～9个事业部，超出此范围就是力所不能及的，可以想象在松下200多个事业部体制中，管理层已经分化出了多少级别，这大大放缓了决策的速度。事实是，当1997年索尼平面电视已经在市场上火暴销售的时候，松下彩电事业部同类产品仍“待字闺中”，直到1998年5月松下才开始生产销售。机构臃肿庞大已经造成大笔资源不能共享、市场反应迟缓，实际上利润已被自己吃掉了一大块，以前的事业部制在此时反而成了障碍。
不仅如此，“内耗”已经是不可避免，各事业部实行独立核算，为了扩大各自的市场份额，彼此相互渗透，形成严重的事业重复等诸多弊端，而总部的作用也显得“力不从心”。当时在松下传真机有两个事业部。家庭传真机事业部见专业传真机销路不错，便研制出专业传真机进行生产和销售，而专业传真机事业部则反向推出了家庭传真机。松下电器（中国）有限公司总经理浅田隆司曾尖锐地指出：“这还只是部分，其实在松下所有类别的产品，几乎都有两个或多个事业部在运作。”
2000年6月，新上任的社长中村邦夫作了一个对松下具有革命意义的决定，宣布废除事业部制，从根本上否定了松下集团的原经营方式。松下电器下属的36个部门重新划分为4个业务分公司，即4个分社：AVC网络领域、家电产品领域、产业设备领域以及元器件领域。“事业部彻底重组，是要把200多个事业部的资源支配权收回来，交给4个分社统一控制，4个分社下辖共14个事业领域。”据松下一位管理人员介绍：“这种制度排除了集团内部的事业重复和竞争，14个事业领域构筑出自我完结型的开发、生产、销售、服务一体化的运营体制。这种庞大的系统改造工程对松下全球来说将是艰巨的。”
思考分析
1.根据本案例分析事业部制的优缺点。
2.松下公司对事业部制的变革说明了企业组织管理中的什么问题？
3.企业发展战略与组织结构有何关系？
4.松下公司在废除事业部制的过程中可能会遇到哪些问题？
