价格是影响厂家、经销商、顾客和产品市场前途的重要因素，因此，制定正确的价格政策，是维护厂家利益、调动经销商积极性、吸引顾客购买、战胜竞争对手、开发和巩固市场的关键。
在抢占市场的过程中，实践证明，运用下述几种价格政策是行之有效的。
1.可变价格政策
即价格是根据交易双方的谈判结果来决定的。这种政策多在不同牌子竞争激烈而卖方又难以渗入市场的情况下使用。在这种情况下，买方处于有利地位并能够迫使卖方给予较优惠的价格。
2.非可变价格政策
采取这种价格政策，那就没有谈判的余地了。价格的差异是固定的。如大量购买给予较低的价格，对批发商、零售商或不同的地点给予不同的价格。
3.其他价格政策
（1）单一价格政策。这是一种不变通的价格政策。定价不顾及购买数量、不论什么人购买、也不管货物送到什么地方，价格都是相同的。
（2）累计总量折扣政策。即价格根据一次购买的数量多少而变化。
（3）累计数量折扣政策。允许由一定时期内（如1～12月份）的总定货量打折扣许多食品企业采取这种方法销售。
（4）商业折扣政策。对履行不同职能的经销商给予不同的折扣。如：一批、二批、三批商和零售商因履行不同的经销职能而给予不同的折扣。
（5）统一送货价格。对不同地方制定价格有两种方法，一种是统一送货价格。即最终价格是固定的，不考虑买者与卖者的距离，运费完全由卖者承担。另一种是可变送货价格。
（6）可变送货价格。即产品的基本价格是相同的，运输费用在基本价格之上另外相加。因此，对于不同地方的顾客来说，产品的最终价格要依他们距离卖方的远近而定。
如果基本价格是确定的，运输费用是后来加上的，这叫离岸价格（自提价）。如果最终价格是确定的，其中包括运输费用，这叫到岸价格（到货价）。
在离岸价格和到岸价格这两种价格之间还有许多折中方法。
方法一：基点定价。货物以某个基点城镇为准。以郑州市为基点城市，然后向开封、洛阳、新乡、漯河送货，则追加从这个基点城市运往各个城市的运输费用。如果选定的基点城市不止一个，那么这种方法就叫“多基点定价方法”。
方法二：地区定价。即在一个地区性的市场上制定统一的价格。这种方法在一个区域市场内宣传价格方便，而且实施也简单。
方法三：对消费者的统一零售价。如果制造商制定了零售商出售产品给消费者时必须执行的最终价格，而且零售商不得以高于或低于该价格出售，即统一零售价。这种价格通常印在价格单上或包装上。制造商对该产品在市场上的价格严加控制，除制造商外，不允许有人使价格出现任何波动。
控制产品零售价格的水平有以下几个好处：
一是如果没有固定的零售价格，经销商不会积极进货，其经销范围也不会开阔，最终使制造商和消费者都受到损失。
二是同一种产品在同一市场上有多种价格，会损害产品的声誉，消费者会怀疑以较低价格出售的产品是否是真货。
三是多种零售价格增加了零售商之间冲突的可能性——那些不能以低价出售产品的零售商与能够这样做的零售商会发生争吵，最终产品的经销系统会受到严重破坏。
四是如果价格订得有利于消费者和制造商双方，那么统一的零售价（即零售商不得以低于此价销售），将对大家有利。
设讨销售价格结构体系
企业销售价格结构体系设计的首要任务是决定差别化价格结构。差别化的价格结构体系包括两个方面：
1.依据销售渠道成员所在阶层确定价格折扣
企业哗须设计好销售渠道各环节的价格体系，即处理好出厂价、一批价、二批价、三批价、零售价之间的关系。由于销售渠道各环节的价格设计直接影响到中间商的利益，从而影响中间商的积极性，决定着产品在市场上的前途，因此，企业必须重视。
2.按照客户的重要程度来确定价格
按照现有客户实绩或潜在实力而将客户分为A、B、C三个等级，分别确定不同的价格折扣率。如A级大客户价格折扣率是X%，B级客户价格折扣率是Y%，C级客户（小量进货者）依订价出货。销售价格体系设计解决的是比利如何分配。让利就是出厂价和最终零售价之间的差额。谁得到这些差额以及得多少，就是价格体系设计所要解决的问题。
一级批发商是靠加价和返利来赚钱，零售商是靠批零差价来赚钱，二者的利益都能够得到保证，而二批、三批处于中间环节，往上由一批决定着他不可能得到更多的利润空间，往下由于消费者的作用，零售商要以最优惠的价格拿到产品，这样，二级、三级批发商的利益如何维护，就成了价格设计的一个重要方面。
企业必须给二级、三级批发商一个利润空间，并能让他们以销售量来赚钱。
维护价格稳定
销售过程中价格体系混乱，这是目前我国企业普遍存在的一个问题。价格作为营销组合的一个重要因素，是竞争的重要手段。如果价格体系混乱，就可能扰乱整个市场秩序，影响产品的市场竞争力。
造成企业价格体系混乱的原因有的来自企业，有的来自经销商。由企业造成价格混乱的原因在于：
1.不同目标市场采取不同价格政策不少企业在制定价格政策时，考虑到不同目标市场消费者购买力的差异、竞争程度的差异、企业投入的促销费用的差异、运输费用等方面的差异，因而在不同的目标市场上采取不同的价格策略。这种价格策略使用得当，就会增强产品在各个目标市场上的竞争能力，但如果使用不当，则可能对市场秩序产生重大影响。
有些经销商可能利用这些不同地区的价格差，将产品从低价格地区转移到高价格地区销售，进行“窜货”。如一家酒类生产厂，为了开拓某一地区市场，在市场开拓期，将价格定得比其他地区低，期望以低价进入新市场，经过一段时间发现，进入该市场的产品转了一圈之后又回流至原有市场了，很快就冲击原有市场的产品价格，造成价格混乱。当存在多种价格时，经销商和消费者可能提出要求平等享受最低价格的权利，对这项要求，厂家很难提出强有力的理由加以拒绝。
针对不同的目标市场制定不同的价格是必要的，但必须要掌握的一个原则是，不同地区的价格差异不足以对市场价格体系造成混乱。价格差异的幅度应该控制在不能让经销商利用这种价格差在不同地区市场上窜货的范围内。
2.对不同经销商的价格政策
一个完善的价格体系应包括对不同的经销商——卸代理商、批发商、零售商，制定不同价格政策，使每一个经销商都愿意经营本企业的产品。对任何一个经销商的差别对待，都可能引起其他经销商的不满。
某家电企业，公司所在地的商业机构都不愿意经销其产品，原因是该公司经常以批发价甚至以出厂价向最终消费者出售商品，使得经销商的价格根本就没有竞争力，最终不得不放弃经营该产品。另如某公司经常以优惠价格向本厂职工出售产品，结果大量产品流向市场，严重影响了经销商的利益，导致经销商不愿意再销售其产品。
3.对经销商的奖励政策
现在许多企业不是以利润来调动经销商的积极性，而是对经销商施以重奖和年终返利。厂家这样做的目的是鼓励经销商多销售其产品。由于奖励和返利多少是根据销售量多少而定，因此经销商为多得返利和奖励，就千方百计地多销售产品。为此，他们不惜以低价将产品销售出去。甚至把奖励和年终返利中的一部分拿出来让给下游经销商。这样你让我让大家让，其结果必定要导致价格体系混乱。
由经销商造成价格混乱的原因是：
（1）经销商将本厂产品用作带货。有经验的经销商不是从每一个产品（个）上去赚钱，而是从每一批产品（量）上去赚钱，因此，他将产品分为两类：一类是赚钱的，另一类是走量的。即用好销的产品或是将一部分产品的价格定得很低、不赚钱来吸引批发商进货，以带动其他产品的销售。
（2）企业在某一个市场上有几个批发商，大家为了争夺客户，纷纷降价，最后降得无利可图，都不愿再销售这一产品，把市场做死了。
（3）维持客户。一些经销商把价格降得很低，无利经营，甚至将厂家给予的折扣让给客户，目的是为了维持客户，吸引客户继续从他手中进货。
企业要稳定价格体系，保证不乱价，就必须做到：
1.统一报价
企业不能急功近利，为眼前的利益而自乱阵脚，要杜绝各种不良现象。生产龙鱼”食用油的南海油脂工业有限公司在全国有400多个一级经销商，为了保证网络的任何一环都是“一口价”，公司实行全国统一报价制，距离远的由公司补贴运费，防止产品在区域间窜货。为了保证经销商的利益不受损害，公司规定非经销商客户到公司拿货的价格比在当地向经销商直接拿货的价格还要高。
2.制定政策
企业在和经销商签订合同时就要明确规定稳定价格的条款。对不履行价格义务的，要取消经销资格。
3.监督
要及时掌握价格状况，发现经销商违犯价格行为就要立即处理。亚洲啤酒（苏州）有限公司啤酒零售价为每瓶2.5元，要求经销商不能降低一分钱，谁违犯了规则，就取消谁的经销资格。为此，他们在下岗职工中招聘了45名“价格监察员”，每天的任务就是在商店内转，监督经销商是否遵守公司的价格政策。这样，全市大小商店价格一个样。
如何转移走价策略
加入WTO后，我国企业同国外跨国公司打交道的机会将不断增多。而转移定价则是跨国公司的一种常见的经营策略。因此，我们必须了解和熟悉转移定价这一手段。
所谓转移定价，又称转让定价或划拨定价，它是指在跨国公司内部，母公司与子公司、子公司与子公司之间进行商品、劳务或技术交易时所采用的内部价格制定方法。这种定价在一定程度上不受市场供求关系法则的影响，它不是独立各方在公开市场上按“独立竞争”原则制定的价格，而是根据跨国公司的全球战略目标和谋求最大限度利润的目的，由总公司确定。
实施转移定价策略，要从以下三个方面入手。
第一个方面：集中优势兵力，利用转移价格控制市场。
当子公司需要扩大市场或遇到激烈的竞争对手时，总公司可以通过以低转让价格将中间产品售予该子公司，使其生产成本大幅度降低，从而在价格竞争中击败对手。尤其是对新建的子公司，采用此类方法，可以使其显示出较高的利润率，有助于提高资信水平，易于在当地市场出售股票与证券或谋取信贷。同时，转让价格也可以作为加强公司对市场渗透的有力工具。
众所周知，在一段时间内采取低价是企业在激烈的市场竞争中经常使用的方法，这样做在某种情况下（如在本国市场或东道国对市场价格未实行控制）可以实现最终占领市场的目的，但并不是所有公司都能承担高额赤字。更何况许多东道国都规定有反倾销法，一旦构成倾销便被施以重罚。我国的《价格法》也明确规定企业不能低价倾销其产品。这样不仅会使企业经济和声誉受损，弄不好还会被赶出该市场。跨国公司的长处就在于它可以集中物力、财力支持一个子公司开拓市场，以低转让价格对该公司输出商品和劳务，为其在当地市场进行低价推销商品创造条件，从而扩大在当地市场的占有份额。
第二个方面：避实击虚’利用转让价格调拨资金。
跨国公司的多国性经营，需要利用众多的资本市场，而且能从整个公司体系内部各单位间统筹调度资金。但某些国家对外资企业内部调拨资金，特别是对当地子公司汇出利润，作了许多限制性规定，这给跨国公司的经营带来了很多不便。有些子公司在需要将经营利润汇回国内，或因经营不善处于无利和亏损状态而需要撤资的情况下，跨国公司可以利用转移定价策略进行规避。如可以用较高的价格向设在有限制的东道国的子公司发货或者减少股权投资额，以高利贷款的方式将资金以利息形式调出；反之，有些子公司因受投资法令等原因的限制，在当地资金发生困难时，跨国公司则可通过低进高出的转让价格，将资金调进该国。
第三个方面：税往低处流，利用转让价格合理避税。
跨国公司可以利用转让价格，通过低税国子公司以高转让价格向高税国子公司出口，或以低转让价格从高税国子公司进口，把利润从高税率国子公司转移到低税率国子公司，降低整个跨国公司的纳税总额。目前，瑞士、巴拿马等，为了吸引外资，专门设立了供各国自由贸易的避税港。外国公司在避税港缴纳的税率很低，或根本不需要纳税；当地政府对跨国公司的法律管制极为松弛，公司的资金调拨和利润分配有极大的自由。
在具体实践中，跨国公司或企业集团可以通过以下方式实施转移定价策略：
（1）通过控制中间产品的供应价格来影响产品价格。如向子公司高价供应中间产品，以抬高子公司的产品成本，减少其应缴所得税额。
（2）通过对子公司固定资产的出售价格或使用年限来影响子公司的产品成本。如在以机械设备折价投资时，可以提高机械设备价格并规定较短使用年限（折旧部分不作征税基数，因此折旧率高对企业有利），直接影响子公司的产品成本。
（3）通过对专利权、专有技术和商标权等知识产权收取的特许权使用费的高低，母公司对子公司的成本和利润施加影响。如对其多数股权控制的子公司索取较低的专利使用费，而向少数股权控制的子公司索取较高的专利使用费。
（4）通过索取过高的技术咨询、管理等劳务费用，以提高子公司产品成本，减少其利润额。
此外，母公司还可以通过调整提供贷款利率的高低来影响子公司产品的成本费用；也可以增加红利分发额，迅速收回投资，并使子公司账面利润减少。
转移定价策略虽然在国际贸易往来中广泛采用，对跨国公司合理避税，提高国际竞争力和臝利水平有较大帮助，但在具体运用中还应该注意以下几个问题：
1.注意合理解决公司内部矛盾，加强企业内部管理
无论对于紧密型联系还是松散型联系的企业集团来说，随着规模的越来越大，其内部联系和协调费用不断增加，管理越来越复杂。因为每个子公司都是一个利润中心，享有自主权，只有在处理好各子公司利益的前提下，企业集团才能生存下去。因此，企业集团如何确定各子公司之间转让产品的价格是一个重要问题，定价既要使整个企业集团利润最大，也要使各子公司利润最大，从而对其业绩做出公正的评价，调动子公司的生产经营积极性。
企业集团虽然可以通过转移定价策略来谋求集团整体利润最大化，但这种从集团整体利益出发的转移定价，往往会使各子公司的赢利情况得不到真实反映，造成“利润中心”与“整个公司利润最大化”目标两者之间的矛盾。为此，公司可以采取下列解决办法，如，公司根据内部各单位的资产额或根据所涉及的成本大小，分享公司因运用转移定价而获得的利润；公司在预算中就考虑到转移定价将会对内部各单位产生不同的影响，然后以实际结果与预期计划相比较，以作为考核经营效果的标准。
2.注意研究各国反避税法规发展的状况
现在，各国普遍实施转移定价税制，以限制跨国公司利用转移定价避税，特别是一些发达国家与跨国公司打交道的时间较长，对转让价格早有研究，并已形成惯例和法律。在这些惯例和法律中，对如何制定和管理转让价格作了相当详细的规定。但真正执行起来仍有很大难度。一是企业提供的资料太繁杂；二是税务局很难找到合理的可比价格；三是各国为了发展本国经济，吸引外资，在实施转移定价税制时宽严不等。如美国对转移定价的调整面较大，方法也比较严厉，而欧洲国家则比较温和。因此，我国的跨国公司在制定转让价格时，应认真研究这些国家和地区的惯例和法律，并根据不同情况，适时调整转移定价策略。
3.注意反倾销问题
现在世界各国对中国产品所实施的反倾销措施已不容忽视，因此，我国母公司向国外子公司输出产品时，货价不要过低，以免造成倾销行为，最好参照外部市场价格制定转移价格。
4.成立相应的机构，培养专门人才
由于各公司在转移定价时容易产生本位主义或信息不灵等问题，因此母公司应该成立相应机构，进行统一管理。同时，实施转移定价合理规避管制是一项专业性很强的技术，它需要有一定实践经验和专业知识，而且熟悉当地法律和财会制度的人员专门从事这项工作，为母公司实施其恰当的转移定价策略提供准确的信息。
综上所述，正当、合理的转移定价符合社会生产力和企业发展的需要，有利于企业的内部管理和获得最大利润。
打赢价格战
你在某个早晨醒来，发现卧室里的床是在某家居超市打五折时买的，衣柜里的名牌西装是在某商场六折时买的。你走出卧室进入客厅，会想起让你心痛的一幕：那台二十九寸的彩电，一年前花了你和太太两个人整整一个月的工资才买到手，而现在当你几天前经过某某电器城时，发觉售价已跌到了原价的一半！所以你和太太商量，今年推迟购买空调的时间，因为报上说今年夏天空调价格战将愈演愈烈。走出家门来到繁华的商业街，发现不写特价酬宾的店铺已寥寥无几，甚至于你要佩服仅有的几家不打折的商家的勇气。除了空气与家中的自来水外，越来越多的商品走进了打折的行列。价格战给你的生活带来了好处，但你今天却很烦，因为你的公司就是因为被迫打价格战而导致发不出工资。
四月的某个周末，李先生坐在一家咖啡厅靠窗的位置喝着热咖啡。此时他的心情犹如这苦咖啡怎么也愉悦不起来。他还在想着昨晚董事会上那场关于打价格战与不打价格战的争吵。
李先生公司的产品市场份额排名前五名。为了增加销售收入，董事会上月决定降价，引起竞争对手发动了新一轮的价格战。于是，董事长决定召开会议，要求与会董事们就是否“针锋相对，以降价回击”的提案进行讨论。结果一半以上的董事们都提出要尽快再降价，并且提出要低于对手的价格。
会上，李先生提醒其他董事：正是由于本公司上月的降价引来对手的价格战，如果这次以低于竞争对手的价格出击，销售收入可能迅速提升，但利润肯定是负数。而且公司的产品与竞争对手基本上是同质化的，这样打下去必然会出现严重亏损，因此这样打下去不是办法。董事们责问李先生，不打价格战又有什么办法解决呢？会上闹哄哄的，大家都没有办法静下心来，只好散会。
李先生喝了一口咖啡，取出纸笔，开始整理自己的思路：
是领先还是追随？公司战略定位是选择成为第一还是第二第三或者其他？这是HP的女CEO在回答股东为仆么要与康26招
柏公司合并时间的问题，也是杰克·韦尔奇几十年CEO生涯的精髓。
李先生画了一个竞争发展阶段图：
无竞争→无序竞争→自由竞争→垄断竞争→一家独大的寡头竞争→寡头垄断
李先生认为公司的战略设计要回答上述问题，只有明确了战略才能决定策略。
一般而言，在同等资源下市场份额领先的公司能获得更多的收益，更多的收益反过来又能巩固市场的领先地位。李先生认为，如果能形成“一家独大”的市场目标，公司就可以获得额外收益。如能达到市场占有率的黄金分割点，即垄断基点，则可以大大拉开与竞争对手的距离，使竞争对手无法在短期内产生较大影响，从而利用时间差获得额外收益。
李先生认为公司该产品行业状况目前处于自由竞争向垄断竞争发展阶段，与中国大多数行业一样，从20年前的无竞争到20世纪80年代的无序竞争，再到目前逐渐剩下十几家主要的竞争对手而迈人垄断竞争阶段。但同质化的产品是否只有打价格战才能成为领先甚至成为“一家独大”呢？李先生认为联想电脑与NOKIA都不是打价格战或单纯打价格战而成为市场第一的，那么除了打价格战以外如何达成市场份额第一呢？
单纯的价格战必然会走入亏损的泥潭，但是，如果设定高中低或优中劣（用ABC代替）的产品组合则可能改变局面。假如用A定位低档打价格战、B定位中档、C定位高档则可能出现：如果只有A，则价格战后肯定是亏损，运用田忌赛马的产品组合策略，在产品同质化的时代有可能最终打败对手，赢得最后胜利。
渠道扁平化：产品的竞争导致渠道扁平化，市场越透明越需要渠道扁平化。
社会的进步与发展要求扁平化，因为扁平化导致产品供应链的整体成本降低、效益提高。渠道扁平化意味着压缩渠道中间层次，李先生把自己前些天看到的图画下来：
渠道扁平化是市场份额领先的有效手段与保障，但是需要付出巨大的渠道成本。那么如何评估、如何降低费用呢？这是一个渠道效能的问题。提高渠道效能降低费用的途径是——建立合理的渠道管理幅度，提高人均销售收入。比如是继续建立分公司还是在某些区域调整为代理商制，是压缩销售人员还是调整销售终端，还是运用IT管理技术提高信息流、资金流、物流效率？
只有具备成功的品牌战略才有可能建立与保障市场领先地位，名牌不仅会带来附加值，建立产品的差异化带来增值，也会形成竞争对手难以逾越的“名牌栅栏”。同时，采取多品牌的策略，不仅可以预防渠道扁平化带来的渠道冲突，也可以形成“名牌的丛林”，即使沙尘暴，也可以抵御。
第一天董事会继续讨论，李先生向各位通报了自己的思考，大家陷入了沉思。
下面是李先生与董事们关于上述四大法则的对话：
（1）我们是做某个细分市场的第一还是其他？
这主要看我司的资源状况，我们可以用焦点原则，集中优势资源进攻锁定的细分市场，对准焦点，事半功倍。
（2）如果我们建立了市场份额领先，此时有竞争对手以低价进入怎么办？
长远来看，市场份额的最终取得是凭竞争者的综合实力这里我们只谈短期行为。可以用“封杀原则”，用公司特定品牌以比竞争对手相同或更低的价格有针对性地打击。
（3）是否可用如青岛啤酒的收购方式？为什么不！
（4）用多品牌战略是要成本的。
是的，可以当作是一种投资（当然要做投资决策）。
（5）上述方式只能使企业在某一时间差获得垄断红利。当然，有永远成功的伟大战略吗？
（6）上述ABC定位中如何进行B和C的建设与差异化？那就要看公司的本事和造化了！
（7）以上谈的不过是一种技巧。
是的，仅是技巧，并不伟大。
（8）只有注意四个原则的整合运用才能收到很好的效果，可以获得垄断红利，但竞争非一日之功要长期努力。
很对！
李先生的回答获得了大多数董事的赞许，董事会最终通过了决议案。
面对价格战，每一家企业都应理智地进行判断，一般而言，有以下思路可供参考：
根据“南彻斯特市场安全法则”，一个企业的市场占有率达到41.7%，则可视其市场地位处于安全地位，此时不宜发动价格战。
如果在所难免，企业则应在准备充分的前提下，率先发动价格战，以在消费者认知方面占据优势。
若竞争者的降价对本企业的自身销售影响不大（不影响本企业的长期战略），则可暂时维持同步的价格水平，静观其变；如果要采取跟进，则应越快越好，以免被动。
对于高度同质化的市场，竞争价格战只有跟进，别无选择；在异质化的市场上，面对竞争者的价格战，则可通过质量、服务以及其他的营销组合策略来降低价格战带来的负面影响。
