市场可占领的空间是相对确定的，企业与对手之间的竞争表现在市场上是此消彼涨、难分胜负的。要想在这块有限的蛋糕上分得更多的份额，必须要了解对方的胃口、嗜好以及进食的规律等等。孙子兵法曰：“知己知彼，百战不殆。”我们在作好进入市场的充分准备以后，必须要对竞争对手的情况进行深入细致的了解。
找准竞争对手
以快吃慢的市场竞争是一种主动攻击、强占市场利益的行为，具有明确的针对性。市场主体向谁发起冲击，并不是随意以自己的主观愿望决定的。市场发展状态的客观性，要求企业必须尊重现实，只能把达到一定竞争条件的企业视作竞争对手，否则，就容易出现竞争盲动性。特别是当一个企业在一个时期内面对着许多同类企业的时候，如对竞争对象确认不当，就会发生企业销售的战略错误，那将是一件十分可怕的事情。真正的竞争者要么会趁机迅速崛起，要么会从背后置人于死地。
总之，不知道自己的敌人在哪里的斗士必然会成为战败者。为此，这里所研究设计的竞争者识别模式，将帮助营销指挥官在众多的同类企业中，去伪存真，发现威胁，找准真正的竞争者。
我们可以把市场主体用精确的市场份额界定为四种类型，即市场领导者（捍卫型企业），市场挑战者（攻击型企业），市场追随者（追逐型企业），市场补充者（游击型企业）。这样，竞争就有了一个可参考的目标。然而，问题在于有许多企业对自己的市场份额心中无数，这些企业对自己和对手的市场位置辨别不清。为此，我们首先要弄明白“谁是竞争对手”，就不至于弄错方向。
对竞争对手的识别，可以参考以下七个条件，如果某企业具有了其中的三个条件，那么它就是你的竞争对手。
条件一，生产规模：生产规模越接近者，就越有可能成为最主要的竞争者。
规模经济是一项十分重要的基础竞争力量。规模经济将把成本降低到一个比较满意的水平。生产规模越接近，意味着竞争企业的基础竞争力量越接近。双方由于成本趋同，在价格战中就极有可能针锋相对。同时，相当的制造能力，为满足扩大的市场需求提供了供给保证。双方因生产能力接近，为寻求市场吸纳而进行市场份额的争夺程度也就会更激烈。所以说，生产规模越接近者，就越有可能成为最主要的竞争者。因此，当一个投资者的投资规模接近自己的时候，企业就应特别警惕。
条件二，产品形式：产品形式接近的企业，才会成为竞争的企业。
这并不是说双方的产品必须一模一样。它们可能在功能上有区别，在工业设计上各有特色，甚至在品质上也略有优劣。但有一点是一定相同的，那就是它们的使用价值一样。还有一点基本相同，即产品的性能，并由产品性能转化而来的产品名称。如都叫洗发水，都称火腿肠。但也有可能叫指南针，或叫指北针的。
在汽车中，有汽油机车和柴油机车，有中巴车，也有大巴车，尽管它们都有一样的使用价值，但其产品性能是不一样的，其细分称谓也不一样。故不能视做同性产品。产品形式接近，通常其生产工艺也接近。生产工艺往往决定了产品形式。另外，包装工艺也要接近。包装越相似，其产品“相貌”也越一样，真可谓路窄冤家多。
所以，看产品形式一般要看五点：①使用价值；②性能；③名称；④生产工艺；⑤包装工艺。
条件三，价格接近：市场零售价格接近的产品，才会成为竞争性产品。
不管对中间商如何让利，市场零售价格将决定胜败。市场零售价格，一般是市场的终端价格。终端价格总是直接面向消费者的价格。它不但反映着产品的价值，也反映着顾客的接受程度。当然，中间环节的价格接近也将驱使终端价格接近。特别是销售界面一致的产品，价格越接近，竞争就越凸显。毫无疑问，零售价格的高低将直接影响着消费者的购买欲望。据最近消费意向调查显示，有80%～85%的老年消费者的购买行为受价格支配。所以我们不难发现，零售价才是竞争的前沿价格。
条件四，销售界面：销售界面相同的企业，才会成为竞争者。
销售界面是企业在销售过程中产品流通的分界面，即企业将产品转交出的地点。产品从生产出厂到顾客消费是一个整体过程。企业把产品交给中间商，中间商就成为企业的销售界面；中间商把产品交给零售商，零售商就成为中间商的界面。
一般企业面对的销售界面有三种：一是中间商；二是零售商；三是消费者。销售界面相同，就仿佛是在同一战场上作战。不在一个战场，就不是对手。市场主体的销售界面越多、销售面就越大。但只要是在一个窗口里销售，双方的竞争就不会停息。
条件五，定位档次：定位档次相同的产品，才会成为名副其实的竞争性产品。
产品的定位，在顾客的心目中通常是档次的定位，一般的产品定位，分为三种，即高档产品，中档产品，低档产品。也有分为豪华型产品和普通型产品的。总的来说，产品的定位档次，应由以下四个要素来确定：①产品的品质；②使用价值或功能；③产品包装；④价格。
需要特别清楚的是，不在同一档次的产品，是没有竞争理由的。低档的产品缺乏与高档产品竞争的地位。尽管低档产品有可能带来的使用价值同高档产品差不了多少，但它给消费者带来的满足感和满意度却相去甚远。例如汽车，奔驰牌汽车和桑塔纳牌汽车是不能因为它们都叫汽车而可以作为主要竞争对手的，显然两者的身份不对等。如果产品的档次相同，往往也意味着它们的目标市场基本相同，其竞争方向具有一致性。
条件六，目标顾客：只有目标顾客相同，才能引起竞争。
如果两个人争夺一个东西，他们就是对手。产品使用价值的满足对象，就是产品的目标顾客。现代营销的潮流是进行市场筛选和市场细分。制造商的产品不再是用来打动所有人的东西，它必须作为向一部分人摇动的橄榄枝。目标顾客相同，企业双方竞争的市场就一样。
营销过程的起点在生产，营销的终点在消费。作为真正的竞争对手，其营销过程应当是一致的。他们生产同样的东西，又把东西卖给同样的人。他们又找同样的中间人，用同样的方式来卖他们同样的东西。如果企业双方生产的同一种产品销售给了两种不同对象，事实上他们两者根本就不是竞争对手。只有目标顾客相同，才能引起竞争。如：康泰克感冒药与鼻炎康药是不可能同时去争夺一个顾客的。这表明，如果目标顾客不相同，双方市场利益就不会受到对方侵害。用中国一句俗话来说，属于井水不犯河水。
条件七，拓市努力程度：没有拓市精神者，不是竞争者。
拓市努力程度，指的是开拓市场的努力程度。在市场营销实践中人们不难发现，有为数不少的企业具有相近，甚至大于对方的生产规模，但这并不等于它们占有同样比例的市场规模。造成这种生产规模与市场规模不相称的市场畸形的现象，完全是因为企业决策者没有积极的营销意识和市场行为。他们重视固定资产投资，而轻视市场无形资产投资。他们的生产成本远远高于销售成本，甚至他们还期待着销售零成本。生产成本大于销售成本的企业，属于加工型企业。销售成本大于生产成本的企业，属于营销型企业。
在目前的现实中，销售成本能占生产制造成本的40%已经称得上是营销型企业了。营销型企业的经营行为属于市场拓展式的。它们在广告上、促销上、市场推广以及市场竞争上都表现出惊人的勇气和不懈的努力。可以肯定，营销型企业是21世纪市场发展的大趋势。
如果一个企业只注重加大的制造基础，而不去努力开拓市场，就形同一个体大的弱者，其也必为矮小的强壮者所击垮。所以对企业来说，销售流汗，贵于生产流血。企业双方拓市的努力程度越大，市场竞争就越激烈。没有拓市精神就不是竞争者，因为他根本不存在竞争意识。市场经济的发展需要一大批富有挑战精神的竞争者。
以上是识别竞争者的七个条件。我们可以通过这七个条件迅速找准自己的竞争对手。市场竞争是一种针对性很强的侵略和反击行为。我们只有找准了方向，弄明白了谁是竞争者，才能确立攻击目标并完成以击垮对手为目的的市场侵略总战略。
了解竞争对手
市场竞争首先表现在同行业企业之间的竞争。同行业企业的规模、资金实力、生产水平、技术力量、职工素质、销售能力、发展战略、具体产品、销售方式等，都直接影响到市场需求状况、影响到本企业的市场占有率。
你所面临的竞争对手大致包括以下几种类型：一是愿望竞争者，即满足消费者目前各种不同愿望的竞争者；二是一般竞争者，即满足消费者某种愿望而采取不同方法的竞争者；三是产品形式竞争者，即能满足消费者某种愿望的同类商品，而在质量、价格上相互竞争的竞争者；四是品牌竞争者，即能满足消费者对同种产品具有不同品牌愿望的竞争者。
其实，竞争者不仅存在于同行业之间，不同行业之间也存在着相互竞争的问题。这种竞争有两种表现形态，一是某种新兴行业、新产品对老行业、老产品的替代。譬如，晶体管替代电子管，电视机冲击电影业。所以，电子管生产厂家、电影业除了要对同行业竞争对手进行了解外，还得注视新兴行业的竞争者。不要在同行业间杀得天昏地暗，最后却被新兴行业“一锅端”。二是乍看起来几乎毫不相干、风马牛不相及的行业之间，也同样存在着隐性的、然而又是激烈的市场竞争。因为消费者口袋里的钞票是一个常数，不是用在这里，就是用在那里，他们可以把这笔钱用于购买家用电器，可以去买高档服装，也可以用于旅游。他们可能存在把这钱用于哪一方面的模糊意向，但这意向并不是不可变更的，倘若哪一行业的某一企业做出了颇能“蛊惑”人心的促销宣传，钱就可能流到他那里去了。所以，我们对非同行业企业的种种行为切不可视而不见或漠然处之，亦需分出一部分注意力去观察他们。
对竞争对手的了解应当是深入的、细致的、全方位的，具体说来包括下述内容：
（1）知道竞争对手现在正在做什么。这是对其现状的了解，属于最基本事实的了解。
（2）知道竞争对手下一步还想干些什么，了解他们有哪些产品是行将问世的，有哪些产品是正在研制的，有哪些产品是其意向中考虑的。
（3）了解竞争对手所有产品的价格。知道这些价格是属于渗透定价法，即少赢利甚至不赢利以期扩大市场占有率的，还是撇脂定价法，以期从中获取巨额利润的。
（4）了解竞争对手的产品有哪些特征。知道它们是节能型的、轻微型的、工艺型的、安全型的、智力型的，还是传统型的。
（5）了解竞争对手的系列产品中有哪些遗漏、忽略，有哪些长处，有哪些不足。了解这一点的意义非常大。例如，日本人的许多产品进军美国市场，都是在美国人系列产品中被遗忘的角落上首先大做文章，然后才全面铺开。
（6）了解竞争对手产品的市场销售量如何。知道其销量是呈上升趋势、下降趋势，还是多年持平。
（7）了解竞争对手的市场占有率情况及其成长率情况。
（8）了解竞争对手的销售形式、途径以及经销商的数量及其合理性如何。从中发现是否存在被竞争对手遗忘了的、抛弃了的，然而却是非常重要、非常有效的销售形式与途径。要了解竞争对手与经销商之间的关系如何，如经销商对竞争对手有哪些不满，有哪些抱怨，自己能否有能力克服、消除这些不满与抱怨等。
（9）了解竞争对手企业及产品的知名度如何，美誉度如何，在消费者及客户心目中的形象又是如何，是逐日上升还是每况愈下。
（10）了解竞争对手的广告宣传费用大约是多少，及其销售额大概呈一个什么样的比例关系，他们的广告主要是通过什么媒介传播的。
（11）了解竞争对手的企业内部关系处于一个什么样的状况，是上下同心、众志成城；还是人心涣散、勾心斗角。
（12）了解竞争对手的员工素质如何，如果企业的产品、销售再上一个台阶，其员工素质能否担此重任。
（13）了解竞争对手的企业主要决策者具有什么样的个性特征，是开拓型的还是保守型的；是喜欢冒风险的，还是十分稳健的；是力图创一番大事业的，还是守业求安的。此外，要了解竞争对手的企业决策者的基本指导思想是什么，是重视产品开发还是重视市场营销，是重视扩大规模还是力争财政盈余。
（14）了解竞争对手企业的技术力量如何，是否有一批高科技人才作为技术支撑。
（15）了解竞争对手的市场营销策略是什么，战略指导思想是什么，这些策略与战略指导思想中有哪些优点，哪些缺点，在缺点中，有哪些是属于枝节的，哪些是属于致命的。
（16）了解竞争对手的战略指导思想和市场营销策略的实现率有多高，知道他们的思想转换为实际行动的效率。
（17）从总体上看，要知道竞争对手的生产水平、科技水平、市场销售水平大致处在哪个等级上，与自己相比有多大差距。
从上述各个方面对竞争对手有一个透彻的了解，我们将能对竞争对手的行为、前景、攻防能力做出预测。有了这些预测，就可以知晓和掌握攻击竞争对手的时机，不断增强抵御竞争对手反击的能力。只有这样，我们在激烈的市场竞争中才能有充分的主动权，就不会沦为拼死力、拼蛮力的盲目斗士了。
与对手竞争的策略定位
一般的行业都存在公认的“市场领导者”。所谓的市场领导者具有这样的特征：在相应的市场上拥有最大的占有率；在价格变动、产品开发、促销强度等方面领导其他公司。市场领导者往往是竞争者群起而攻之的对象。一些著名的市场领导者如IBM（计算机业）、可口可乐（饮料）、通用（汽车）、波音（飞机）等，广为人们所熟知。
这种居于支配地位的公司为保持其领导地位必须采取的措施是：
1.扩大市场
因为居领导地位的公司市场占有率最高，因而如果扩大整个市场，显然对之最有利。市场领导者总是应该为自己的产品寻找新用户、新用途并扩大使用量，以此获取更多的利益。
无论覆盖面多广的产品总有其没有触及的地方。就大多数产品而言，没用过的潜在顾客往往为数众多，假若能扩大使用者队伍，则公司会获益匪浅。具体方法如：市场渗透策略，说服以前没用过的用户使用；新市场策略，另辟蹊径，如劝男士使用香水；地理扩展策略，如向外国出口开拓境外市场。
公司应当留心注意顾客对本公司产品的使用情况，积极探索产品的多种用途，每发现一个新的用途就会为公司找到一个巨大的新市场。最典型的例子是杜邦公司的尼龙。尼龙首先是作降落伞的合成纤维，后来又被发明作女袜的纤维，再后来成为男女衬衫的主要原料，接着成为轮胎、地毯的原料。说服现有顾客扩大使用量，以适量方式引导用户多用，以销售量的扩大带动市场扩大。
2.保护市场占有率
市场领导者必须保持自己的优势，保护市场占有率，免受竞争对手的攻击。市场占有率实际上是各竞争者力量平衡的结果，要保持支配地位，必须不断地去争取，不断地进行抗争，以攻为守。在新产品的推出、服务、削减成本等各方面都进行改进，始终领先，这样竞争者才会无机可乘。
3.扩大市场占有率
市场领导者也可以进一步努力扩大市场占有率，以提高其利润率。有研究表明，市场占有率与其利润率存在一种线性关系，随着市场占有率提高，利润率亦提高。如市场占有率为10%时，其利润率可为9.1%；当市场占有率为40%时，利润率达到30%。提高市场占有率不仅是个很大的诱惑，而且对市场领导者来说也是可能的，因为它具有更大的实力和更大的优势。
如果你要做与对手竞争中的挑战者，有以下方法可以借鉴。
1.明确策略目标和竞争对手
市场挑战者必须有明确的挑战目标，这个目标是明确无误的，有决定意义和可达到的。一般的目标是提高市场占有率，首先要确定进攻的对象，一般企业可有三种选择：
（1）市场领导者，以此为进攻对象，存在的风险较大，但利润会很可观。当市场领导者显露出不稳定因素，存在一些问题时，可大举进攻。
（2）规模相似但经营不善、资金不足的公司，这种进攻一般容易奏效，尤其是其资源有限时。
（3）区域性小的、经营不善、资金不足的公司。
2.选择进攻策略
（1）正面进攻。集中力量，在产品、广告、价格等方面直接与之交锋。
（2）侧翼进攻。避开对方的强项，选择对手的弱点进攻。如在地理市场上向对方力量弱的地区进攻，夺取其分市场。
（3）包围进攻。从所有方面展开进攻，既攻击正面，也攻其侧翼、背面，使对方无法应战。如提供多种多样的产品；满足各个细分市场的顾客的需要，渗人一切对方的市场中去。
有很多时候向市场领导者直接发动攻击是不明智的。因为市场领导者时刻在警惕着，凭借其雄厚的实力会做出有力的反应。如挑战者以在价格、服务方面实现优于领导者的方式进攻，则领导者会相应跟进，也降价、提高服务，结果很可能是两败俱伤，而市场领导者更可能保持强大持久的作战能力，挑战者却没得到什么好处。此时，企业还是保持对领导者的追随为好。
这种追随在资本密集型同质产品的行业中多见。此种行业中，产品差异化和形象差异化机会不多，服务相似，价格敏感，同业内不赞成激烈争斗，市场占有率稳定。
追随者要懂得保持现有顾客，并尽可能地争取新的顾客。追随者必须避免挑战者的攻击，因而应保持低成本与优质产品和服务。其策略有三种：
（1）紧随其后。在各个细分市场和营销领域，尽量模仿市场领导者。
（2）有距离追随。在追随的同时，又保持一些差异性，主要在价格水平、产品更新、销售方面追随。
（3）有选择追随。有些方面紧随领导者，有些方面则具有独创性。
几乎每一行业都有一些小企业、小公司。它们主要经营大企业忽视或有意放弃的小市场上的业务。它们的经营对大企业来说是有机的补充，完善了市场。
对于拾遗补阙者特别有利的因素是专业化，公司必须在市场、产品、顾客系列方面实现专业化，市场拾遗补阙者可在下列方面发挥专家作用：
（1）最终用户。公司可专门为某一类型的最终用户服务。
（2）垂直层次。公司可专门生产与销售有循环周期的某些垂直层次的产品。
（3）顾客规模。可集中力量为小规模顾客服务。
（4）特殊顾客。公司专门生产向一个或几个大客户销售的产品。
（5）单独加工。公司只生产顾客订购的产品。
（6）特种服务。公司专门提供一种或几种其他公司所没有的服务。
挑战竞争对手的战术
在一个细分化的市场中，每个企业因营销目的、资源和实力的不同而具有不同的竞争地位。西方营销学家因此把它们分为市场主导者、市场挑战者、市场跟随者和市场补制者四个层次。挑战者虽然没有主导者那样雄厚的经营实力和巨大的市场占有率，但是它们有自己的优势和特色。挑战者既可不畏强势，抢占市场主导者的位置，也可以攻击与自己平级的对手，还可以吞并或联合自己的追随者，以壮大实力。
然而，如果缺乏适当的营销决策和竞争策略，挑战者也可能被自己的追随者赶超而退居第三，甚至是第四层次。所以，挑战者如果要向市场主导者和其他竞争者挑战，首先必须确定自己的战略目标和竞争对手，然后还要选择适当的进攻战略，善于稳打稳战市场挑战者的战略目标通常是提高市场占有率。
在确定了竞争对手的战略标之后，挑战者还要选择有效的竞争战术，一般情况下，有五种战术可供选择：
战术一：侧翼进攻
先不要惊动尚未觉察的竞争者，以免过早与对手直接较量，把营销工作重点集中在有限的范围内，用自己的相对优势去攻击竞争者的薄弱环节。这种战术一般较适用于企业资源相对弱的中小企业。
侧翼进攻战术主要包括两种形式：一是区域性侧攻战，选择没有竞争对手的地区作为侧攻目标，以销售自己独有的产品；或选择对手实力欠佳的地区作为侧攻目标，销售与竞争者完全相同或极为相似的产品，满足完全相同的市场需求。二是细分市场侧攻战，满足同一地理区域内竞争者们未曾顾及的细分市场的需求，且满足方式也截然不同。这种形式比前一种形式更具有威力。
战术二：正面攻击
挑战者集中全力向对手的主要方面发动进攻，攻击对手的强项而不是弱项。这种战术适于实力较强的企业。进攻者必须在产品、广告、价格等主要方面超过对手，否则不宜采用这种进攻战术。正面进攻战术包括纯正面进攻、有限的正面进攻、基于价格的正面进攻和基于研究与开发的正面进攻四种类型。正面进攻的胜负取决于双方力量的对比。
战术三：围堵进攻
通过生产更多型号、款式、规格、尺寸、价格低廉或质量可靠的产品，迫使对手同时在前、后、侧翼各方进行防御，力图分散对方力量和资源，突破对方的据点，开辟潜在新市场。这种战术包括产品围墙战和市场围墙战两种基本类型，它比较适宜环境资源比竞争对手更胜一筹、并愿意在较长时期内将资源用于这一领域的企业。
战术四：迂回进攻
这是一种完全避开对手的现有阵地，着眼于长远利益的最间接的战略。具体措施是，或开发无关产品，实行产品多元化；或以现有产品进入新的地区市场，实行市场多元化；或发展新技术、新产品，取代现有产品。
战术五：打“游击”
这是一种规模和目标都比前四种战术小，但仍可能操得胜券的一种战术。基本做法是：在不同的对抗领域里，采取小规模、间歇性的攻击手段，以骚扰和瓦解对手，迫使其做出某种让步，以打破竞争者之间的平衡，获取长久性的立足点。采取游击进攻战术的基本条件是：当企业的市场地位和资源条件都弱于竞争对手时；在能以较小代价消耗对手资源，或者挑战者需花时间筹划一场颇具规模和竞争性更强的战略行动时。
在市场上，一个企业不可能同时运用所有战术，但也很少依靠一种战术取胜的，往往要设计出一套战术组合，一套整体策略，借以改善和提高自己在市场上的地位。
