执行力就是要严格遵守各项规章制度，贯彻各种会议决议，执行集团、公司制定的预算、计划、通知，这也是干部员工必须履行的职责。一个没有执行力的组织架构没有任何意义。
如今，“执行”这个概念已经成为金融业管理者和团队领导者最热衷的话题。在激烈的竞争环境中，无论我们把“执行”的重要性怎么抬高，都不过分。所有的工作，最后都是以“执行”作为结束的。执行，永远是所有企业和团队都必须面对的最大问题。
但应该如何执行？怎么让执行更有效率？怎样提高执行力？这些都是很复杂的学问。它需要精神信仰，需要激情和动力，它还需要明确的目标和正确的方法；它需要个人的努力奋斗，也需要团队的精诚合作；它需要领导者的领导艺术和个人魅力，也需要团队成员的甘于奉献。
首先，纪律是保证执行力的先决条件。什么是纪律？纪律首先是服从，下级服从上级、部门服从公司、公司服从集团。令行禁止，决定的事和布置的工作必须有反应、有落实、有结果、有答复。服从是任何一个职业经理人必备的基本素质，也是对所有干部员工的基本要求。
曾听说过这样一个故事，有一个日用品公司，因经营不当而破产，被A企业财团收购。厂里的员工都翘首盼望着A企业能带来让人耳目一新的管理办法，出人意料的是，A企业来了，却什么都没有变。制度没变，人没有变，机器设备没变，A企业代表就提出一个要求：严肃纪律，把先前的制度坚定不移地执行下去。结果怎么样？不到一年，企业就扭亏为盈。A企业的绝招是什么？就是“执行力需要用纪律来保证”！
其次，自律也是纪律的重要组成部分。管理者必须带头遵守有形的规章制度和无形的企业文化，这是贯彻纪律的关键。任何团队成员都不得将个人、亲属、朋友、小团体的利益凌驾于企业利益之上。虽然在一个团队中，我们来自五湖四海，但既然在公司里做事，工作习惯必须适应公司的纪律。良好的纪律是一个人、一个团队在复杂多变的竞争环境中生存、发展乃至成功的基础。
执行力不强对企业发展形成的制约已日益突出，能不能很好地提升执行力已成为关系到一个企业能否再上新台阶的重要问题。企业的发展速度要加快，规模要扩大，管理水平要提升，除了要有好的决策班子、好的发展战略、好的管理体系外，更重要的是要有好的执行力。
很多人为都在说，想创业但是没有新项目。殊不知，其实，执行力比好的项目更重要，特别是对一个新生的公司来说尤其如此。下面是关于执行力的公式：
好的执行力+好的项目=前途似锦
烂的执行力+烂的项目=回家种田
烂的执行力+好的项目=浪费精力
好的执行力+烂的项目=基本温饱
在所有的制度和政策都没有问题的前提下，如何执行这些制度就变成了首要问题。一个公司制度管理好坏与否，很大一部分都关系到执行力度的强弱。如果执行力足够强，那么与优良的制度结合在一起，会起到事半功倍的效果；反之，则会将企业引向混乱。
北京物美集团上市后，其董事长张文中在接受《tema》采访时反复提到内部执行力的问题。张文中认为：“物美现在的表现的确不错，但是站在发展的角度上来看，这只是万里长征的第一步。制约物美发展的不是外部条件，而在于内部管理，而内部管理的核心问题在于执行力到底怎么样，应该把执行力提升到一个更高的战略层面上。”
其实，不仅仅是物美，我们的很多企业普遍都存在执行力不强的问题。那究竟是什么原因导致此问题的出现呢？我们可以从执行力和企业运作各个环节的关系入手，看看纪律意识在这其中的作用吧：
首先是在观念上轻视细节。有很多领导以及职员不乏做大事的雄心，却常常缺少把小事做好的恒心。殊不知，细节的好坏往往决定一件事的成败，“一屋不扫何以扫天下”，这是个至理名言，任何时候都不应该忘记。但是长期以来，不少企业在思想上对小事重视不够，没有认识到细节决定成败，更没有认识到执行力关乎企业的兴衰。执行力不足便影响细节，细节做不好就会影响做事的成效，做事不成功就直接影响竞争力，竞争力的强弱是企业兴衰的关键，这是这么一个简单的道理。小事做不好，细节做不到位，个人就得不到进步，企业就不可能有发展。
其次是责任感不强，站位靠后，标准不高，得过且过。例如，对于一个超市或商场类的企业来说，在店面清洁这个最基本的要求上，很多大卖场、综超、便超都存在问题。店铺清洁难道是一个力所难及的事吗？当然不是，究其根本原因还是责任心不强，标准不高。有些事店长布置了，既不督促，也不检查，办事人员敷衍了事，认为差不多就行了，这样办事怎么可能有执行力？倒是更像胡适所说的“差不多主义”。如果将“差不多主义”和不良的工作习惯结合起来，就会差得越来越多。
现在许多企业为了提升员工的纪律观念，对员工进行了很多培训，但是却变得很虚，使员工学会做“两张皮”，学一套，做一套。培训时做得都非常好，但回到工作中原来怎么样还是怎么样，导致经营中出现的怪事屡见不鲜。例如，今年促销可以把去年的码调出来用，结果造成顾客的抱怨，损害了企业的信誉。还有很多人在工作中遇到一点困难就畏缩不前，为自己找借口，强调客观理由，最后不了了之，没有什么成果，工作根本做不到位。
由此不难看出，导致执行力出现问题的根本原因在于没有形成从制定计划到办出结果的专业化工作流程，缺少一个明确的“计划—任务—执行—督办—成果评价—奖惩”的工作循环，形成了“有工作没计划，有计划没任务，有任务没执行，有执行没督办，有督办没结果，有结果没奖惩”这一系列不正常的工作程序。
由于纪律制度的不完善，还导致了公司内部协调配合不够，各公司、各部门之间的沟通不够流畅。
例如下属子公司要求改进某个设施装备，但集团总部在新建分公司中依然如故；集团发展部将项目转到业态公司进行陈列设计，很长时间都得不到反馈；天天各种会议不少，但真正起到沟通、协调作用并能推进工作整体进展的会议不多；遵守纪律意识差，对公司的决定和要求不求甚解，在执行中放水；有些事情不天天督促就干不下去；更有甚者，自作主张，自行其是，全然没有基本的纪律观念。
以上这些就是因为没有一个明确的且确实可行的公司纪律，从而使得一个公司整体工作呈现无绪化，不仅在管理上有了很大难度，而且想在这样的基础上取得低成本、高效益的成绩将是难上加难。
但是，纪律制度毕竟是纸质化的，如果不合理可以不断进行修改，直到完善为止。可是，如果不在纪律制度的执行上下功夫的话，即便是人手一份超级完美的规章制度，但是做起工作来还是我行我素，那么这个制度也就是废纸一张，失去了它本身的意义，所以，制定“规则”不是重要的，严守“规则”才是问题的关键。
2006年12月22日，eBay与TOM成立合资公司，将旗下eBay易趣转入新的合资公司TOM易趣，交给TOM全权打理，eBAY撤出中国。马云的淘宝网通过三年的努力终于击败了对手。
易趣eBay三年前是中国最大电子商务拍卖网站，同时它的前身易趣还是中国最早的C2C电子商务网站之一，一直是中国第一的拍卖类电子商务网站。而三年前马云和淘宝还几乎不为人所知，但三年后的现在，eBay易趣在中国消耗了数亿美金的投入后退出，淘宝胜利了。为什么一个后来者，在资金、知名度等各方面都比eBay易趣要差很多的淘宝最后能赢呢？
淘宝在与eBay易趣的战斗中，双方做的事基本是一样的，都没有太多新的招数。可是淘宝最后赢了，为什么一样做宣传，一样做客服，一样做产品，做的是几乎完全一样的事，不是eBay易趣赢而是淘宝胜呢？
举个例子来说明一下：中国品牌先生龚文祥曾经观察淘宝的广告与易趣的互联网广告，说记得他们都采用产品资料库的展示排列框式广告banner，同样的广告费，前者的广告效果是后者的10倍以上：因为ebay易趣的拿出的产品都是ipod、zippo等针对高雅人士的产品，大众既不懂英文也不愿去看，而且很少有人买得起这些洋玩意，而淘宝的广告都是一些性感内衣、印度神水等吸引眼球的大众用品，而且在一些网站强行弹出，不看不行。
做同样的事，执行力的不同导致二者的广告效果相差十倍，甚至更多。
商场即战场，充斥着看不见的硝烟，里面却有着很多的规则与制约因素，谁能玩转市场，调动消费者，就说明谁的执行力强，自然，那一定也就是最后的赢家。
附录：有效执行的七步走
为了更好理解执行力的问题，下面引用管理顾问萨嘉塔提出的有效执行策略的七个步骤。
第一步，愿景具体化。宏大的愿景经常压得人喘不过气来，比如成为“产业领导者”。而有效的愿景应该是能将企业虚无飘缈的梦想转换成可行的目标。因此，建立愿景的第一步，就是说明企业从甲地走到乙地的明确步骤。例如，在5年内使营业额从1亿美元成长到3亿美元。那么，收入多少是企业必须突破的里程碑？为了达到这样的营业收入，企业要推出多少新产品？雇用多少员工？这些具体的步骤可以驱使管理团队思考企业处境，找出该做的事。
第二步，用口号传达计划。计划本身是复杂的，但是企业要用简单、直接的口号来传达计划与策略的精髓，将策略融入员工的生活。例如，福特汽车在面临品质遭受质疑的情况下，打出的口号是“品质是优先要务”，这样就能清楚地让大家知道策略目标是什么了。
第三步，规划结果。某些企业喜欢利用管理工具（如平衡计分卡）来衡量重要指标，作为警讯之用。但是运用这个方法，有个缺点是若指标显示未达标准，大家便开始慌张，却并未与解决问题的执行办法连接起来。要想解决这个问题，就得把策略衡量方法改为对目标的承诺，清楚描述出在时间限制下，可衡量的行动与结果。比如，“拓展新市场”可以改为“拓展欧洲市场，第四季能产出400万美元的额外收入”，然后再指派一位负责人，全权负责这个目标。
第四步，规划你不做的事。有一个阻碍策略成功的重要因素是，员工认为新策略是额外的工作，对原本就感到工作繁重不堪的他们来说，只能草草了事，因此，企业策略不应该是增加，而是取代，把没有必要完成的策略取代掉。如此一来，员工做事时便不会失去重点。例如，戴尔电脑退出零售市场，转向直接销售，最终领先于为业界，这就是一例。
第五步，开放策略。过去，策略都只掌握在高级主管的手里，公开策略则会让员工明白，什么样的工作才符合策略需要。同时，高级主管也要将绩效评估的标准与策略结合，否则策略执行到最后很容易失败。
第六步，自动化管理。某些企业高级主管平均花在掌控工作进度的时间约是65%，实际上这些宝贵的时间应该花在重要决策上。企业应该利用网络工具控制工作进度、最新收入状况，并了解进行的活动是否偏离策略目标等。此外，网络工具还可以预先控制风险，比如，提醒主管针对高利润顾客是否需要推动行销活动等等。企业主管若能掌控这些资讯，就可以省下许多时间了。
第七步，建立执行与策略之间的良性循环。策略管理就是管理策略执行的程序，包含内部与外部资讯的结合。内部资讯是为了了解哪些活动在轨道上运行，今天有哪些工作是重要的，外部资讯包括产业趋势、对手的动作、经济的走向等。主管必须掌握：哪些趋势转变了？这些趋势与企业的策略是否相违背？该采取什么相应措施？只有在内部资讯与外部资讯相结合的情况下，策略与执行之间才能良性互动。
