提高业绩型重点着眼于工作部门的相互有机的联系。其根据组织结构有系统地将企业总目标，由上而下推广到部门和个人。上层目标与企业总目标有直接关系，下层目标与企业总目标间接有关，倾向于达成个人直接负责的工作，激发个人能力。由组织最高层直到最低阶层，逐级制定目标，使全部目标有系统地连在一起，结合发挥团体的最大力量，是提高业绩型目标管理的最大特征。
“提高业绩型”的优点，是逐层分级负责，各级层部门整合目标，在分工合作的基础上，达成总目标，对达成业绩任务、降低成本、专案管理等方面特别有效。需要达成的目标可根据下列层级次序来制定。
（一）制定“提高业绩型”目标的程序
1.充分了解本部门的目标与方针。
主管需使部属了解本部门的目标，以及达成目标所需的基本方针。目标管理依赖部属力量而达成，为鼓励部属的参与感，必须令部属充分了解本部门目标与方针。
2.达成年度目标的重要工作。
部属获悉主管所转告的部门目标与方针之后，须在自己所负担的工作范围中，检查本年度达成目标的重要工作，并将结果记录于目标卡的目标栏中。
3.记载或检讨因素时，须注意的事项。
（1）目标的数目。目标即其年度内所必须达成的重要事项。须尽量限制在5项以内。为达成目标所需要的小目标，另辟项目记载。目标过多，会使人分散力量，无法如期达成。不如以少数目标集中精力，更为有效。
（2）目标重要性次序。依重要性次序，分1、2、3、4、5，自上而下依序将目标记载于目标栏中。目标彼此间的重要程度，可用百分比加以标示，例如：“第一个目标50%”，“第二个目标25%”，“第三个目标20%”，“第四个目标5%”。
（3）定量性记载目标。目标须尽量作定量性的记载，无法定量化的，也须尽量具体地记载下来。定量记载，或是具体记载，并非一五一十、长篇大论地全部加以记录，而是要写下“基准记录”。例如将防止错误的目标定为“记账错误减少50%”、“记账错误件数一年不超过3件”。这部分的工作重点，相当重要。
（4）目标须经过努力才能达成。不需努力即可达成的目标，不能算是目标。但目标过高，最后必然无法达成，不达成可能使员工丧失信心。不但不能开发能力，反而要扼杀员工能力。所以，要向制定较个人能力稍高一点的目标挑战。
（5）目标须为长远的前途着想而制定。不能为提高短期的业绩而制定。
（6）一年以上的长期目标需列中间目标。凡需要一年以上的长期间始能达成的目标，可将年度内所必须达成的目标，列为中间目标。其与最后目标的关系，则记入目标卡的摘要栏中。有许多事情实际上并不需一年，但由于年度的起讫时间的缘故，有时候一个月目标会跨过两个期间。尤其目标的达成期间配合预算期间，制定每半年会计期间的目标时，应该要考虑制定中间目标。
（7）共同目分别记载。当某一目标需要两人或是两部门以上共同达成时，须分别记载同样的目标，并在“目标卡”摘要栏注明这是共同目标。凡是部属之间的共同目标，或是部门之间的共同目标，各上司须积极为其调整、交涉，以利制定。
（8）需要援助需注明。为达成目标，凡是需要人或是别部门协助援助时，须在“目标卡”摘要栏注明清楚。有些工作虽然不必与其他部门合作共同制定目标，但在某个程度上却需要别人的援助，员工的“目标卡”应记录，而上司应该依照“摘要栏”的记载予以协助。
（9）制作目标卡副本。目标卡经过主管盖过承认印鉴之后，用复印机复印一份，自己保管正本，副本由上司保管。
（10）目标落实到最基层。
（二）目标的达成与管理
1.自我管理达成目标。
每人须时时记住公司的目标与方针，以及自己的目标与时间表，有效地运用权限，自己管理自己，督促执行，努力达成目标。
2.做好未写入目标卡的细节工作。
凡未列入目标卡的细节工作，也要用心去做，使自己所属全部业务，都能有效达成目标。
3.尽快汇报障碍事态。
在追求目标的过程中发生障碍事态，或是非报告主管不可等事态时，各人应尽快地以口头向上司报告。
4.部属自己处理工作细节。
原则上，除非部属要求上司指导或援助，否则工作上的细节须尽量由部属自己处理（主管的职务是：例外管理、重点管理、部属的辅佐人）。
5.监管控制平衡进度。
除以上的日常管理，主管须定期接见部属，了解目标的达成状况，力求全盘业务的平衡进展。有如周末会议、月末会议、或是期中实绩报告会议一样，主管须定期集合部属，举行实绩检讨会。不仅可以加强上下的关系，尚能使部属相互间的联络愈形密切，这在管理上有很重要的意义。
（三）目标与时间表的变更
（1）避免在期中更改目标。
目标一经决定，每个人应有彻底加以达成的热诚，这一热诚至为重要。所以原则上，应尽量避免在期中更改目标。
（2）明确判断目标的弹性特质。
在这急速变化的现代社会中，目标具有极富弹性的特质。所以，也不能过于受到前项原则的束缚，以致失去原有的特质。因此，凡是需要大幅更改的目标，应该迅速加以更改。什么目标才需要更改，什么目标不必变更，因个别事态的不同而不同，原则上，属于个人因素的变动偏向不修改目标，属于环境因素的变动才偏向“要修改目标”。因此，要特别说明固定目标与变更目标的理由。能够在这相反两种原则中，判断正确是非的人，才是一位能干的管理人。
（3）协商变更。
变更目标与时间表之前，须如制定目标的手续一样，由主管与部属共同商议决定，并报请上级同意。
（4）记录人员变动需履行手续。
因调动、晋级，或是职务变更等，致使工作人员之间的关系也发生变化时，须将目标的变更状况记载至变动当前，而后向主管提出，并以口头补充说明。主管即将目标卡交给新任者，并给予必要的指示与指导。这时候假如需要变更目标与时间表，则主管与新任者可于商量的变更。
（四）成果的检讨与反省
1.分析绩效。
年底时，面对自己所达成的成果，每人都要自我反省一番，分析绩效。其达成比率能以数量表示者，即以数量表示；不能以数量表示的，即记载于目标卡的达成栏中。目标的达成卡综合其他必要的考核因素，即可成为人事考核的资料。
2.结果的检讨。
将达成状况数量化之后，其中未如期达成的，及评估结果为 C类的目标等，执行人本身需检查。
3.寻找原因。
为何不能达成？原因在哪里？是不可抗力抑或自己不够努力？
4.总结经验。
次年度须如何处理这个问题？将检查的结果，记入目标卡的摘要栏交给主管，并以口头报告补充说明。
关于报告的时期与方法，因各单位的情形不同，主管可酌情自行决定时间，而后通知部属。接受年度报告的主管，在接受部属报告后，须检查部属的报告内容，告之优劣程度，以为次年度达成更高目标的基础。在这个报告里，主管对未达成目标部分的处置，极为重要。首先不要使部属因未达成目而丧失信心；其次是与部属好好商讨，鼓励其继续奋斗的热诚，以便向更高的目标挑战。
