6б作为一种全新的管理理念，指的是全面的管理义务，卓越的见解，以顾客为中心，过程的改进以及度量的规则，即把顾客放在第一位，利用事实和数据来驱动更好地解决问题的办法。6б1987年诞生于当时濒临破产的摩托罗拉，在短短的时间里，它带来的直接收益是使摩托罗拉累计节约110亿美元，并使其产品质量提高了10倍，从而在1988年击败众多强劲对手，荣膺极负盛名的“Malcolm Baldri通用电气”国家质量奖。紧随其后，为数不多的几家美国公司开始尝试推行6б，其中6б在通用电气的成功实施将杰克·韦尔奇推上了全球第一 CEO的宝座。韦尔奇说：“6б是通用电气公司有史以来最重要的变革。”目前，6б正越来越深入广大管理者和员工的视野，心智和行动，成为企业成功的核心部分。
（一）从三个方面理解6б
1. 6б作为一种统计测量工具。
西格玛（用小写希腊字母σ表示）在统计学中用来表示一个样本的标准偏差。标准偏差是用来量度任意一组样品或流程中的变异的大小。例如，当你某天买到的快餐温度正好，而另一天却仅仅是温热———这就是变异。事实上，变异的例子是无穷无尽的，因为任何事情或多或少在一些方面在变化。变异是生命的一部分。当变异影响到顾客时，企业的损失是巨大的。注意到差异有助于经理人员更加充分地了解业务和流程的真正表现。过去，许多企业用“平均”这个词来描述成果：平均成本、平均运转周期、平均运输量等等，但是实际上，平均掩藏了差异这个问题的严重性。
6б是一个统计测量基准，它说明企业目前的产品、服务和过程的真实水准如何。它更多地关注顾客，许多测量方法，如劳动工时、成本和销售额等公司以往常的评价事项都与顾客真正所关心的无关。6б方法可使企业将自己与其他类似的或不同的产品、服务和过程进行比较，通过比较，企业可以知道自己处于什么位置。最重要的一点是，企业可以知道自己的努力方向和如何才能达到此目的。换言之，6б帮助企业建立了目标和测试客户满意度的标尺。
2. 6б是使企业近乎完美的业绩目标。
6б业绩所追求的目标是把变异减小或变窄到这样一个程度：6倍的“西格玛”—σ（变异的标准偏差）小于客户的指标范围。对于很多产品、服务和流程，这意味着非常显著和非常有价值的改进。对于一个公司，无论其大小，都很难使每一个人有一样的工作方向和目标：给内部或外部的客户提供产品、服务和信息。6б通过企业这一的共同业务架构———顾客和传递流程创造出一个可以持续的目标：6б业绩是一种接近人们想像极限的完美表现。每一个理解其客户需要的人可以比较出他的业绩与99.9997%的完美的西格玛目标之间的差距。
过大的差距就造成了“缺陷”，而这将会导致流失顾客，并使顾客将他们的经历告诉其他的顾客，使改正错误变得更加困难。当顾客的要求越来越高，耐心越来越少，高缺陷率无疑会使公司陷于严重的风险中。6б的目的是要帮助人们在提供无缺陷的产品和服务方面确定更高的目标。零缺陷的提法在这里并不适用，6б承认总是存在一些潜在的缺陷，甚至运转最好的过程和制造最好的产品也是如此。但企业可以通过比较各б水平的业绩来看看6б水平的卓越表现。业绩的б水平通常用“DPMO”或“每百万个机会中的缺陷数”来表示。DPMO简单地显示了当一项行为重复百万次中出现多少次的错误。
在99.9997%的业绩水平下，6б设定了一个许多产品和过程中几乎不存在错误的业绩目标。因此可以说6б的业绩标准是近乎完美的，近乎零缺陷的。
3. 6б是一个先进的管理方法，一个卓越的管理系统。
6б管理法作为一种灵活的综合性系统方法，通过它获取、维持、最大化公司的成功。它需要对顾客需求的理解，对事实、数据的规范使用、统计分析，以及对管理、改进、再发明业务流程的密切关注。
（二）6б管理法的优势
1.使企业获得持续的成功。
即使企业运转正常，如果仅仅停留在原地，也会被后来者赶上，而使每年得以保持两位数的增长速度并把握市场脉搏的惟一方法就是不断地革新、不断地改进组织结构。6б管理法就是一种能够提供不断创新的技巧和文化的方法。
2.为所有人设计一个业绩目标。
在任何规模的公司里都很难让所有员工向着同一个方向、朝着同一个目标努力。每个业务分支、每个部门、每个个人都有自己的目标和工作项目。但大家都有一个相同点，那就是都要向顾客提供产品、服务或者信息的传递流程，6б管理法就利用这个共同的业务架构———客户和流程，创造出一个可以持续的目标：6б管理法业绩，或者说是一种接近人们想像极限的完美表现。任何人只要知道顾客的需求，就能通过与6б管理法99.9997%的完美目标———一种使以往所有“完美”目标相形见绌的目标比较，评估自己的业务表现。通过比较，企业总能发现自己需要改进的地方。
3.增加顾客获得的价值。
当通用电气开始为其6б管理法努力时，高层管理人员承认当时自己公司的产品质量并没有达到应该有的水平。尽管通用电气的产品质量可能要优于所有竞争对手的产品质量。杰克·韦尔奇仍然这么说道：“我们要使自己的产品质量对顾客来说如此特别、如此有价值，对他们的成功如此重要，以至于使我们的产品成为他们惟一、真正物有所值的选择。”在当今竞争日趋激烈的各个行业，仅仅提供“好的”或者“没有缺陷”的产品和服务，已经不能保证企业的成功。要用6б管理法的灵魂来关注顾客，以客户为中心，要明白这一点：对于他们以及潜在的顾客来说，什么价值才是有意义的，如何把他们所需的价值提供给他们。
4.加快改进的速度。
随着信息产业每18个月产品性价比就要翻一倍的节奏的确立，客户对产品性能改进的需求越来越高，能以最快的速度进行改进的竞争对手就有可能获取胜利。6б管理法不仅帮助企业改进了业绩，同时还加速了公司的改进流程。
5.促进了学习和“互相指导”。
20世纪90年代出现了“学习型组织”这个概念。联合信号公司的领导人曾指出：“每一个人都在讨论学习，但很少有人能把它贯穿于每一位员工的日常生活中。”6б管理法就是一种能够在组织内部增强和加速新思维的发展、分享新观点的方法。即使是在业务如此多样化的公司如通用电气里，6б管理法作为一种学习工具，也至关重要。精通6б管理法学习的流程并能管理和改进这种流程的人可以轻松地转换工作岗位，因为他们不但能够很快地掌握新的岗位知识，而且能够给新的工作带来新理念和更快实施这种理念的能力。
6.贯彻策略变化。
一些在过去很难发生的事情，如引进新的产品、创立新的企业、进入新的市场、构筑新的组织结构等，在现在的许多公司里却都司空见惯了。更好地了解公司的业务流程和程序将给更强的能力来进行小的调整和大的变化，而这些正是21世纪的业务成功所需要的根本转变。
（三）6б管理法的主题
1.真诚地关注顾客并以其为中心。
很多公司推行6б时惊异地发现，它们之前对顾客真正的理解少得可怜。很少公司非常努力地去提高他们对客户的要求或期望的理解。即使他们这样做了，也仅是一次性或短时间地收集客户信息，却忽略了客户的需求是动态变化的。在6б中，以客户为中心是最优先的事。一切以客户满意和创造客户价值为中心。例如，对6б业绩的测量就是从顾客开始的，6б改进以对顾客满意和价值产生的影响来定义。
2.以数据和事实推动管理。
6б把“以事实来管理”的理念提高到一个更有力的新层次。虽然现在对衡量、改进信息系统、知识管理等等关注不少，现在许多公司的决定仍然是基于一些观点和假设。6б一开始通过分清什么是衡量公司业绩的尺度，然后应用数据和分析来建立对关键变量的理解和优化结果。6б帮助管理者回答两个重要问题以支持以数据为基础的决策和解决方案：
（1）我真正需要什么数据/信息？
（2）我们如何利用这些数据/信息以使利益最大化？
3.针对过程进行管理和改进。
无论把重点放在产品和服务的设计、改进效率和客户满意度还是业务经营上，6б都把流程视为成功的关键。一切活动都是流程，所有流程都有变异，6б就是帮助企业有效减少变异。精通流程不仅仅是必要的，而的确是在给客户提供价值时建立竞争优势的有效方法。6б使领导者和管理者，尤其是服务部门和服务行业当中的管理者，确信掌握过程是构建向顾客传递价值的竞争优势的途径。
4.预测性管理。
6б谈及的控制是过程的控制，但从管理层面上来说，它是预先性的，是积极主动推动改革。简单地说，预测意味着事件发生之前采取行动，而不是事后做出反应。预测性管理意味着对那些常常被忽略的经营活动养成习惯。设定挑战性的目标与经常进行评审；确定清晰的工作优先次序；集中在预防问题而不是事后补救；质疑为什么要这样做，而不是不加分析地维持现状。
真正有预见的、积极的管理实质上是创造力和有效变化的开始。被动地处理一个又一个危机使公司管理者非常忙，同时也给人一种控制一切的假象。实际上，这是一位经理或一个企业已失去控制的表现。而6б也将会综合利用工具和方法，以动态的、积极的、预见性的管理风格取代被动的管理习惯。
5.无边界性合作。
6б使各组织之间意识到它们共同的工作目标：为客户提供价值。而且正是6б扩展了合作的机会，使人们认识到他们的角色是如何融入到为客户提供价值这一“蓝图”中去的，并且意识到在一个流程中所有活动之间的相互依赖性。6б中的无边界合作并不意味着牺牲个性，但这的确要求理解最终用户和流程中工作流向的真正需求。进一步说，这要求一种承诺：用客户和流程知识来使所有人得益的工作态度。因此，6б系统能够创造一个支持真正团队合作的环境和管理结构。
6.力求完美，容忍错误。
乍看之下，这句话相互矛盾，怎么能够既追求完美又容忍失误呢？事实上，这二者是互相补充的。假如不试验新主张和新方法，没有任何公司可以达到或接近6б，而试验新主意和新方法往往存在一些风险。假如一个人看到一种可以提高服务、降低成本、增加新能力的可能方法，但惧怕改变所带来的失误，他永远不会去试的。其结果将是停滞，腐朽，直至灭亡。
一个以6б为目标的公司在不断地追求完美的同时，也应该并能够接受和处理偶然的挫折。6б提倡冒险精神，一辈子不犯错不是好员工，第二次犯错也不是好员工。实施6б的企业鼓励员工省视自己现在是如何做的，继续保持那些与6б要素或方法相符的做法。同时，真实地面对自己的优势和不足。当一个企业愿意承认其不足，从中吸取教训，并且开始设定优先次序来纠正不足，这个企业往往会更快得到回报。
（四）6б管理的基本原则
6б管理的基本原则就是经济性。最大限度地降低成本，节约资源，减少风险，提高客户满意度，给股东创造利益，给社会创造价值。它分为三个方面。
1.质量成本分析。
6б管理应从质量成本分析入手，分析质量成本占销售额比例来寻求改善之策。质量成本包括符合性质量成本和非符合性质量成本。非符合性成本的降低，是6б项目突破的关键。如浪费、报废、返工/返修、测试或检验成本（分析不合格原因）、顾客投诉、退货等，其总数占销售额的4%~5%，6б管理十分关注劣质成本，因其占总成本15%~20%。劣质成本是指不给过程增值的那一部分运行成本。它既包括非符合性成本，又包括符合性成本不增值的一部分。由于劣质成本不创造价值，因此减少劣质成本就成为6б管理的突破口。
劣质成本存在于企业的各个层面，包括：加班过多、上门服务支出过多、文件延迟、对现状缺少跟踪、报价或结账错误、未按时完成销售订单、不必要的快递、人员流动过于频繁、顾客赔偿、产品开发失败、计划延迟（生产安排脱节）、顾客起诉、设备闲置、利用率低等等，这些都是劣质成本产生的根源，也是6б管理关注的重点。
2.顾客满意度分析。
6б质量要求最大限度地满意顾客。但是，怎样用最少的资源成本来提供给客户最大程度的满意呢？这看起来似乎是一对矛盾的统一体，可是在任何时候，顾客的最大限度满意对企业来说是极其重要的，它在很大程度上决定企业的市场份额和盈利水平，因此也决定着企业的生存和发展。企业要最大限度地满足顾客，可能需要很大的投入。因此，只有找到顾客满意度与资源成本的临界点，才有效益可言。
3.质量的风险分析。
6б蕴含着这样的思想，所有的缺陷和错误都代表了风险，但不是所有的风险都能以缺陷的形式表示。6б的目的在于降低风险，而非仅仅减少缺陷。一方面可以降低顾客购买产品或服务的风险；另一方面也降低了产品或服务提供者的风险。换言之，应用6б来降低风险意味着所有方面的业绩的提高。如质量、能力、周期、库存以及其他的关键因素。
（五）6б的全新发现
第一，6б管理法包括一系列广泛的技能和技巧，它们是成功和成长过程中所必需的在业务上最有用的一些技能和技巧（一些很先进，一些很普通）。6б管理法不仅仅是一种详细的统计分析方法。企业能在各种不同的商业活动和挑战中实施6б管理法，从战略计划到顾客服务的具体操作，并使自己行动的影响最大化。
第二，世界上存在着许多种6б管理法。按照一种特定的描述去做或者努力模仿其他公司的做法，这些行为肯定会失败。企业需要一些选项和指导，而不是那些僵化的教条，这些选项会把企业管理人员影响到的层次、业务需要、优先考虑项目以及组织为变革所做的准备考虑在内。不管领导的是整个组织还是一个部门，都会通过6б管理法获得收益，更重要的是，管理人员能衡量自己的成果，从某些具体问题的交涉到整个业务的更新。
第三，运用在服务部门和非生产性活动中的6б管理法的潜在收益，与运用在技术环境下的6б管理法的潜在收益相比毫不逊色。有两个理由可以说明在厂房之外（在订单管理、财务、顾客服务、市场营销、物流供应、信息技术等方面）存在着巨大的机会：首先，由于实物产品的需求不足，这些因素对今天获得持续的竞争优势来说非常重要；其次，这里有许多获益机会，因为目前大多数非生产性活动的效率仅达到70%左右。
第四，6б管理法既关注于技术的领先，也关注于人的杰出才干———创造力、合作、交流、奉献———它们要比那些超级统计学家实用得多。6б管理法的基本理念可以激发人们，从而获得更好的理念和工作绩效，同时也可以创造出高超技术与个人才智的完美结合。
虽然是一个管理系统，但6б并不属于高级领导（虽然他们的职责很重要），也并非由中层管理者所推动（虽然他们的参与很关键）。6б所带来的观念、解决方案、过程发现和改进都发生在组织的第一线。执行6б的公司正在努力将更多的职责放入直接和顾客接触的员工的手中。简而言之，6б是一个把强有力的领导和基层的活力与参与结合起来的系统。此外，6б的好处不仅仅体现在财务上，6б公司中各个级别的员工都会发现，更好地理解顾客、更清楚的过程、更有意义的测量值以及更有力的改进工具，使他们的工作更有效、更少出现混乱并常常有更多回报。
